Stan obeczny i perspektywy teorii kierowania

Trzy poję cia do teorii kierowania:

· identyfikowanie cech

· identyfikacja stylu zachowania

· identyfikowanie sytuacji

Koncepcji:

1) kooperacyjne

2) systemowe, oparte na teorii systemu, każ dy system jest czę ś cią wię kszego systemu

3) sprzeż enia zwrotne - suma czę ś ci jest wię ksza, niż cał oś ć

4) sytuacyjna

Perspektywy:

Ø rozdrobienie (coraz wię cej szkó ł i kierownikó w)

Ø rozbież noś ć (te came kierunki, ale bę dą dalej)

Ø dominacja (jedna ze szkó ł zaczne dominować)

Ø zbież noś ć /konwergę cja

Ø integracja (polą czenie)

32. Role i umieję tnoś ci kierownicze.

Kierownik – to osoba, któ ra zajmuje się planowaniem, organizowaniem, przewodzeniem i kontrolowaniem dział alnoś ci czł onkó w organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobó w dla osią gnię cia ustalonych celó w. Do tych czynnoś ci jeszcze należ ą decydowanie i sterowanie.

· Wg Roberta Katza kierownik musi mieć trzy podstawowe rodzaje umieję tnoś ci: techniczne

· społ eczne

· koncepcyjne

Kiedy kierownik dostaje wyż sze stanowisko, to roś nie rola umieję tnoś ci koncepcyjnych, maleje technicznych przy niezmiennym zakresie umieję tnoś ci społ ecznych. Ale kierownik, któ ry chce realizować swoje cele, musi umieć pogodzić ró ż norodne role. Jest to doś ć wymagają ce zadanie. Istnieje trzy podstawowe role kierownika okrzesł one przez Henry Mintzberga.

ü Pierwsza rola interpersonalna (społ eczna)

ü Druga - informacyjna

ü Ostatnia rola - decyzyjna.

Wszystkie role są waż ne i niezdę nde. Dobre kierowanie potrzebuje porozumiewania się, intuicji, kodeksu etycznego.

33. Przeszkody skutecznego delegowania wł adzy:

1) Niechę ć do delegowania:

- Wymó wki (zrobię to lepiej)

- Prawdziwe przyczyny:

2) Niechę ć do przejmowania wł adzy:

- Brak poczucia bezpeczeń stwa.

- Brak dostatecznych zachę t.

- Brak uzdolnień kierowniczych (brak elastycznoś ci).

Sposoby pokonywania przeszkod:

1) Wyrobienie zwyczaju akceptowanie z gó ry ż e podwł adny moż e się pomylić.

2) Usprawnienie komunikacji mię dzy kierownikami i podwł adnymi.

3) Zwię kszanie zł oż onoś ci delegowanych wł adzy aż do momentu powstania kł opotó w

4) Unikać podejmowania decyzji czy nawet wyraż ania opinii w sprawach któ ry został y delegowany.

34.Poję cie i istota strategii oraz planu strategicznego

Strategia- (A.D. Chandler; 1962) Strategia wyraż a cele dł ugoterminowe przedsię biorstwa, odpowiadają ce generalnym kierunkom dział ania, a takż e przedstawia alokację zasobó w, jakie są niezbę dne do realizacji przyję tych celó w.

Planowanie strategiczne - to proces, w któ rym okreś la się, drogę i miejsce,

Wszystkie organizacje, niezależ nie od ich wielkoś ci i stopnia rozwoju, czerpią korzyś ci z planowania strategicznego. Dostarcza ono silnej podstawy, na któ rej prowadzi się wspó lne dział ania w celu osią gnię cia wspó lnego celu.