Управление трудовым поведением и качеством трудовой жизни персонала, зарубежный опыт решения проблем данных сфер

Трудовая деятельность персонала на промышленном предприятии состоит в том, что одни категории работников обеспечивают бесперебойное поступление производственных ресурсов, другие - их технологическую обработку, третьи - продажу готовой продукции. Каждый работник формирует общий конечный результат производства. Поэтому труд каждого члена коллектива предприятия или корпорации, являющийся важной составной частью общей трудовой деятельности, должен быть заранее спланирован и организован [9, с. 85].

Для отслеживания в системе производства мотивов и результатов поведения работников необходимо создание в рамках общей схемы управления предприятиями подсистемы управления поведением работников, предполагающей возможность формирования ориентированного на конечный результат деятельности предприятия тродового поведения работников.

Учет различных компонентов трудового поведения ра­ботников с целью его формирования и регулирования предполагает ис­пользование мер экономического, правового, социального и социально-психологического характера, побуждающих работников к аде­кватной оценке своих производственных возможностей, реализации сво­его трудового потенциала, выработке жизненной позиции, связываемой с эффективностью производственной деятельности

В управлении пер­соналом управляющая подсистема должна учитывать в производственном поведении работников сознательные и внесознательные факторы. Если сознательные факторы: сознание, волевая деятельность человека, эконо­мическое самоопределение, образование, профессиональная подготовка, мотивации, ориентации и т. п., определяющие поведение работников в процессе производства, мы относим к категории внутренних факторов, то к внешним факторам мы относим практически все внесознательные: тра­диции, культура, исторические особенности развития, преобладающая по­литика технического перевооружения, политика экономического и соци­ального развития, информационное воздействие и восприятие сферы внешнего воздействия.

Исходным компонентом в управлении трудовым поведением работников является подбор персонала предприятия, наиболее полно отвечающего по своим характеристикам, целям и задачам хозяйственной деятельности предприятия. В этих целях целесообразно применять методы тестирова­ния и социальной диагностики персонала.

Управление трудовым поведением должно предполагать форми­рование чувства преданности предприятию, чувства хозяина на производ­стве. Достигается это не только социально-психологическими методами, но и организационно-экономическими, посредством передачи части акций предприятий работникам, включения их в процесс производственного са­моуправления. Управление производственным поведением работников также должно основываться на принципах экономической ответственности за результаты трудовой дея­тельности.

С помощью реализации принципов управления трудовым поведением работников достигаются: устойчивость ценностных ориентации и предпочтений работников предприятий; формирование групповой морали и групповых императивов, опре­деляющих всю совокупность социально-трудовых, экономических и производственных отношений; создание условий для формирования чувства хозяина на производ­стве, преданности фирме; постоянная диагностика отклонения работников от социально обу­словленных норм производственной деятельности, а именно: хи­щений, сознательной безразличности к выполняемой работе, каче­ство работы, отклоняющееся поведение, выражающееся пьянст­вом, прогулами и т. п.

Необходимо отметить, что механизм формирования и реализации трудового поведе­ния работников предполагает управление и самоуправление, обеспечи­вающие оптимизацию поведенческих действий, их эффективность в сис­теме производства [10, с. 169-171].

В рамках управления трудовой жизнью и трудовым поведением разрабатываются прог­раммы качества трудовой жизни, которые являются одной из форм проявления ответственности организации за созда­ние наиболее благоприятных как для сотрудников, так и для экономического положения компании условий и содержания труда. Основные усилия по повышению качества трудовой жизни акцентируются на улучшении рабочей среды, повышении уровня квалификации сотрудни­ков, снижении профессиональных стрессов и развитии отношений рабочие - ме­неджмент [11, с. 258-259].

В настоящее время проблемы повышения качества трудовой жизни (КТЖ) актуальны для многих государств, но в различных странах к их решению подходят по-разному. В Скандинавских странах проблемы качества трудовой жизни рассматриваются в рамках более широкой концепции «демократизации рабочего места». Во Франции они рассматриваются в контексте улучшения организации труда и условий труда. В США повышение КТЖ связывают с повышением конкурентоспособности организации [14, с. 134].

В настоящее время американские экономисты, занимающиеся разработкой вопросов, связанных с улучшением качества трудовой жизни, не могут прийти к согласию относительно набора целей, достижению которых оно способствует. В числе целей улучшения КТЖ называют: повышение производительности труда; улучшение условий работы; улучшение отношения людей к работе и коллегам; превращение организаций в сообщества, которые станут важной частью жизни человека; поднятие удовлетворенности работников трудом; увеличение потенциала индивидуального развития работника; поднятие мотивации к труду; развитие у работников понимания физического и умственного благополучия [14, с. 134-135].

В последнее время среди американских исследователей ведутся дискуссии о целесообразности применения некоторых методов повышения КТЖ. Считается, что такие методы, как кружки качества, группы решения проблем с участием как руководителей, так и рядовых сотрудников, реструктуризация рабочих обязанностей и совместное участие в прибылях, порождают противоречия, так как включают распределение власти между руководителями и рядовыми работниками. В США существует такое мнение, что сотрудничество работников и руководства предприятий в рамках программы повышения КТЖ приведет к тому, что профсоюзы станут ненужной структурой и рядовые работники потеряют важное средство защиты. Большинство профсоюзных лидеров придерживаются точки зрения, что, прикрываясь программами КТЖ, руководители предприятий преследуют собственные цели, которые большей частью принесут выгоду лишь администрации.

Американские исследователи говорят, что угроза стабильности либо выживанию предприятия приводит к тому, что для сокращения затрат руководство предприятий прибегает к увольнению сотрудников, отказывается от гибких графиков работы, снижает заработную плату, прекращает обучение персонала, а данные меры часто приводят к неверию в программы улучшения КТЖ и уничтожают полученный положительный опыт.

Что касается западногерманских исследователей, то они в 70–80-х гг. ХХ в основном уделяли внимание разработке индикаторов, позволяющих оценить уровень КТЖ, изучали отдельные сферы трудовой жизни и их взаимосвязь с качеством трудовой жизни работников. Например, в 1980 г. W. Elsner разработал методологические аспекты определения уровня КТЖ с помощью системыил индекс КТЖ для западногерманского общества в 70-х гг. ХХ в.

При теоретическом построении конструкции «качество трудовой жизни» W. Elsner подчеркивает тесную взаимосвязь производственной деятельности с состоянием рынков труда, уровнем безработицы, состоянием общественной организации и конфликтами в обществе, воспроизводством рабочей силы, образованием и повышением квалификации. Автор считает, что, рассматривая КТЖ работников, необходимо принимать во внимание жизнь до и после профессиональной деятельности. Влияние на уровень КТЖ оказывают также имеющийся опыт профессиональной деятельности либо ее отсутствие.

Среди немецких исследователей нет единства мнений относительно показателей, позволяющих оценить уровень КТЖ. Многие экономисты полагают, что об уровне качества трудовой жизни свидетельствует величина национального дохода. Но величина национального дохода и качество трудовой жизни между собой не связаны, так как индикатор национального дохода не учитывает, например, гуманистические ресурсы (интеллектуальные и коммуникативные способности) и физиологические ресурсы (здоровье и психофизиологические характеристики человека).

Определенные сложности заключаются также в том, что основным критерием выбора переменных для определения показателя является наличие информации, которую предоставляет официальная статистика, и в этой связи не представляется возможным использовать некоторые переменные для определения индекса из-за отсутствия статистических данных. Кроме того, среди западногерманских исследователей с начала 80-х гг. ХХ в. и до наших дней ведется дискуссия о том, должен ли индекс КТЖ, рассчитанный для немецкой экономики в целом, рассчитываться на одного человека (или численность занятых). Особенностью исследований в сфере КТЖ в Германии является то, что применяется расчет уровня КТЖ не только на микроуровне (предприятие), но и на мезоуровне (отдельные регионы), а также макроуровне (для всей немецкой экономики в целом).

M. Kolbach полагает, что основная цель улучшения КТЖ — развитие организации, повышение эффективности ее деятельности, что достигается благодаря всестороннему развитию личности работника.

A. Bussing, A. Drodofsky и K. Hegendorfer понимают под КТЖ «субъективную меру относящихся к сфере труда благополучия и удовлетворенности», подчеркивая, что данная субъективная мера находится в тесной связи с качеством нетрудовой жизни. Они предлагают применять для оценки КТЖ индикаторы из трех различных сфер, относя к первой группе показатели, характеризующие психофизическое здоровье, ко второй — удовлетворенность и благополучие, к третьей — содержание работы и относящиеся к работе связи.

В целом среди немецких ученых отсутствует единство терминологии [14, с. 136-137].

В Японии вопросы повышения качества трудовой жизни разрабатывались в рамках концепции «всеобщего контроля качества», сформировавшейся под влиянием идей Дж. Джурана и Э. Дэминга. Значительный вклад в совершенствование данной концепции внесли теоретические изыскания японских ученых, особенно Исикава Каору, а также практические разработки таких ведущих фирм, как «Тоета», «Комацу», «Мацусита». В этой связи с 60-х гг. ХХ в. для японских предприятий был характерен рост производительности труда, повышение эффективности деятельности предприятия и жизненного уровня.

В Японии не прижились американские мотивационные теории, что было связано с особенностью культурной японской среды. В странах Западной Европы и в США в мотивационных теориях главную роль играет отдельная личность и ее эгоистические устремления, в то время как в Японии — групповая идеология, формирующая в работнике чувство коллективизма, распространяющееся на все предприятие. Следовательно, были иными и подходы к повышению КТЖ.

Для Японии характерен закрытый рынок труда с пожизненным наймом персонала. Система трудовой мотивации работников строится по принципу старшинства: карьерный рост и должностное продвижение осуществляется в соответствии с возрастом претендентов на должность; заработная плата также начисляется в соответствии с принадлежностью к определенной возрастной когорте. Это позволяет избежать значительной части конфликтов в трудовых коллективах, вызывает у работников чувство стабильности и уверенности в будущем, снижает конкурентную борьбу между работниками различных возрастов. Ограничение сообщения с внешней средой приводит к снижению текучести персонала, расширяет возможности неформального управления, делает целесообразным и эффективным внутрифирменное обучение персонала, что положительно влияет на качество трудовой жизни работников.

На протяжении последних десятилетий для поддержания определенного уровня КТЖ, а следовательно, конкурентоспособности компании японские предприятия проводят политику воздержания от увольнений путем сокращения сверхурочного времени работы, в этом их активно поддерживает государство: предприятия, стремящиеся сохранить определенный уровень занятости, пользуются субсидиями и т. д. Данный подход, а также идеология групповой принадлежности привели к распространению «кружков качества», которые возникли в 60-х гг. ХХ в. из-за того, что в Японии существовала масса проблем в обеспечении качества продукции. Многие предприятия Японии обучали свой персонал методам контроля качества и предлагали сотрудникам в небольших рабочих группах, которые и были названы «кружками качества», вести дискуссии по поводу качества продукции, трудового процесса, организации и обслуживания рабочих мест, условий труда. Таким образом, была создана возможность приобщить сотрудников к планированию, контролю и улучшению трудового процесса, для того чтобы улучшить качество трудовой жизни, способствовать развитию организации и ее сотрудников [15].

Таким образом, можно сделать вывод, что в управлении пер­соналом управляющая подсистема должна учитывать в трудовом поведении работников сознательные и внесознательные факторы. Исходным компонентом в управлении трудовым поведением работников является подбор персонала предприятия, наиболее полно отвечающего по своим характеристикам, целям и задачам хозяйственной деятельности предприятия.

Управление трудовым поведением достигается не только социально-психологическими методами, но и организационно-экономическими.

Под управлени­ем же качеством трудовой жизни персонала организации понимается установление, обеспечение и поддержание должного уровня качества трудовой жизни, способ­ствующего наиболее полной реализации тру­дового потенциала наемных работников.

Исследовав же зарубежный опыт в сфере трудовой жизни и трудового поведения, можно придти к выводу, что существуют различные подходы к решению проблем качества трудовой жизни, исходя из культурных и национальных особенностей страны, и в разных странах аналогичные проблемы решаются по-разному.

2 АНАЛИЗ ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ И ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ОАО «СМОЛЕВИЧСКАЯ БРОЙЛЕРНАЯ ПТИЦЕФАБРИКА»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Смолевичская бройлерная птицефабрика»

Государственное предприятие «Смолевичская бройлерная птицефабрика” – старейшее в Республике Беларусь предприятие по производству птичьего мяса на промышленной основе. Оно создано на основании Постановления ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 3 сентября 1964 года [2, с. 22].

Сегодня ОАО «Смолевичская бройлерная птицефабрика» является многоотраслевым предприятием. Кроме мощностей по производству мяса птицы, в состав общества входят отделение по производству продукции растениеводства и животноводства, отделение родительского стада и ПУ «Пуховичи», комбикормовый завод, отделение по переработке молока [3].

На сегодняшний день фабрика осуществляет следующие виды деятельности: выращивание зерновых и зернобобовых культур, картофеля, масличных культур и их семян, кормовых культур и их семян; разведение крупного рогатого скота; разведение свиней; выращивание птицы на мясо; производство яиц; производство мяса; производство мясных продуктов; производство тепловой энергии тепловыми элек­тростанциями, самостоятельными котельными, прочими источниками; оптовая торговля мясом и мясными продуктами, молочными продуктами, яйцами, пищевыми маслами и жирами; розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продукта­ми, включая напитки, и табачными изделиями; розничная торговля птицей и изделиями из птицы; розничная торговля мясом и мясными продуктами; розничная торговля колбасными изделиями и копченостями; розничная торговля алкогольными напитками и пр. [2, с. 62-63].

Перечень продукции, выпускаемой фабрикой, составляет более 200 наименований (цыплята копчено-запеченные, колбасы, сардельки, сосиски, котлеты, фарши, пельмени, шашлыки, паштеты и т.д.) [2, с. 80].

Смолевичская бройлерная птицефабрика с 1997 года ежегодно участвует в белорусских выставках («БелАГРО», «Белпродукт»), а также в выставках международных, на которых птицефабрика регулярно занимает призовые места [1].

Смолевичская птицефабрика осваивает также и международный рынок. Ее продукция поставляется на экспорт, в основном в Россию: имеются торговые связи с Москвой, Санкт-Петербургом, Калугой, Смоленском, Брянском, городами Литвы. За пределами нашей страны данная продукция продается под торговой маркой «Белорусская птица».

Фирменная торговля предприятия осуществляется в Беларуси под торговой маркой «Братья Гриль». Розничная торговая сеть каждый год расширяется на одну-две торговые точки. На сегодняшний день она включает 32 магазина [1].

По доле продукции в объёме всей произведенной продукции из мяса птицы в системе РО «Белптицепром» ОАО «Смолевичская бройлерная птицефабрика» занимает второе место.

Сильной стороной предприятия является ориентация на стандарты Евросоюза. Оборудование для цеха по убою и переработке птицы и колбасного цеха поставлено известными фирмами Bertsch Lanska, Schaller, Ihtermik, Promar, строительные материалы и инженерное оборудование — финской компанией ЕКЕ [1].

В 2011 году полностью выполнены все прогнозные и плановые показатели социально-экономического развития. Данные показатели представлены в таблице 1 [3].

Таблица 1 - Показатели социально-экономического развития

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования [4, с. 58]. Иногда миссию называют официальными целями организации. Формулировки официальных целей сообщают о характере операций компании, могут фиксировать ее ценности, сообщать о рынках и потребителях, определяющих ее специфику [5, с. 64].

Миссия ОАО «Смолевичская бройлерная птицефабрика» звучит следующим образом: «Производить сказочно вкусную мясную продукцию приготовленную профессионально и с любовью для того, чтобы наши потребители могли получать истинное удовольствие; Продукция от «Братьев Грилль» — для всех, кто хочет окунуться в сказочный мир с необыкновенно вкусными и незабываемыми продуктами» [1].

Целью же деятельности предприятия выступает насыщение рынка качественной продукцией птицеводства, обеспечение эффективной работы предприятия, развитие и совершенствование производства, получение постоянного прироста прибыли и решение социальных вопросов [2, с. 23]. А также формирование в сознании потребителей устойчивого имиджа предприятия, как производителя высококачественной продукции, максимально удовлетворяющего их потребности и на этой основе обеспечение устойчивого повышения уровня благосостояния предприятия [6].

Главнейшей задачей в настоящий период для предприятия является прежде всего увеличение объемов и эффективности производства. А также, на основе этого, - повышение благосостояния работников [3].

Политика компании включает:

1) Политику в области качества. Для нормативного регулирования данной сферы был принят специальный документ – «Политика в области качества Смолевичской бройлерной птицефабрики». Система контроля качества разработана, официально зарегистрирована и внедрена на фабрике в 2006 году.

Политика Смолевичской бройлерной птицефабрики в области качества оговаривает конкретные меры, с помощью которых поставленные задачи выполняются: менеджмент качества в соответствии с СТБ ИСО 9001 – 2001; оценка результативности функционирования системы менеджмента качества; своевременное удовлетворение требований потребителя; поиск и привлечение лучших поставщиков, развитие собственной сырьевой базы; организация работ по обеспечению качества, предусматривающая четко регламентированную работу всего персонала.

Вся продукция фабрики подлежит обязательной сертификации. На фабрике осуществляется многоуровневый контроль качества. Каждые полгода фабрику посещает инспекционный контроль Московского регистра, в рамках которого предприятие было аккредитовано [6].

2) Кадровую политику. Повышению производительности труда, отличному качеству выпускаемой продукции, укреплению и развитию корпоративного духа в огромной степени способствует проводимая на фабрике кадровая политика. Она строится в подчинении общей цели предприятия: обеспечить персонал всеми необходимыми для плодотворной работы и достойной жизни условиями, добиваться постоянного повышения квалификации работников.

Задачами кадровой политики предприятия являются: сведение к минимуму текучести кадров; постоянное улучшение бытовых условий; постоянное повышение заработной платы; предоставление перспектив профессионального и служебного роста; укрепление трудовой дисциплины и корпоративного духа работников [3, с. 115-116].

3) Социальную политику. Основными функциями социальной политики является повышение эффективности хозяйственной деятельности организаций, уменьшение текучести кадров, в том числе закрепление наиболее квалифицированных специалистов. Также успешная социальная политика создает благоприятный имидж организации в глазах общественности. Социальная политика организации как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Например, птицефабрика оплачивает обучение работникам, которые учатся по родственным специальностям с оценками «отлично» [3, с. 117].

Структура управления ОАО «Смолевичская бройлерная птицефабрика» представлена в Приложении. Из нее видно, что возглавляет птицефабрику директор. Ему непосредственно подчинены пять руководителей служб-заместители директора по целевым функциям управления: по производству, техническим, коммерческим, экономическим, юрисконсульт, диспетчерская служба, специалисты по НТИ и охране труда, инспектор по кадрам. Такая система построения аппарата позволяет директору контролировать, координировать и направлять деятельность заместителей и в целом всех служб фабрики. Организационная структура управления предприятием является линейной. В ней четко наблюдается иерархия, в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями.

Смолевичская бройлерная птицефабрика также играет ведущую роль в социально-экономической и культурной жизни поселка Октябрьский, в котором она расположена, и всего района, во многом определяет повседневную жизнь своих работников, жителей региона и их семей [2, с. 25].

2.3 Особенности трудового поведения и качества трудовой жизни персонала в ОАО «Смолевичская бройлерная птицефабрика»

При оценке сфер трудового поведения и качества трудовой жизни персонала на предприятии «Смолевичская бройлерная птицефабрика» будем руководствоваться показателями, предложенными А.П. Егоршиным, т. к. на мой взгляд, они охватывают все наиболее значимые сферы поведения и жизни персонала, согласно которым можно судить о степени удовлетворенности работников. А именно:

1) трудовой коллектив:

На предприятии в целом наблюдается хороший психо­логический климат, отношения с администрацией характеризуются как нормальные. Руководство делает все возможное для мотивация сотрудников к тру­ду. Фабрика придерживается принципа соблюдение всех регламентирующих документов.

Социальную структуру коллекти­ва предприятия можно отразить с помощью таблицы, отражающей образование работников, а также их возрастной состав.

Таблица 2 – Социальная структура работников предприятия ОАО «Смолевичская бройлерная птицефабрика»

Большая часть руководителей и специалистов имеет высшее и среднее специальное образование [1].

2) оплата труда:

На ОАО «Смолевичская бройлерная птицефабрика» применяются сдельно-премиальная и повременно-премиальная системы оплаты труда. На некоторых участках производства предусмотрена сдельно-прогрессивная система оплаты труда.

Тарифная часть дохода работника относительно стабильна, однако может изменяться в связи с периодическим пересмотром тарифной ставки первого разряда и порядка нарастания тарифных коэффициентов, а также отнесением работников к тому или иному тарифному разряду. Предназначение же надтарифной части заработной платы состоит в том, чтобы обеспечивать повышение квалификации, интенсивности труда, выполнение трудовых обязанностей в определенных условиях, возмещение дополнительных затрат труда, компенсацию потерь в заработке, а также проявление инициативы при выполнении поручений и заданий.

На ОАО «Смолевичская бройлерная птицефабрика» используются следующие надбавки, стимулирующие овладение необходимыми знаниями и опытом работы за:

· за высокие квалификационные классы (трактористам-машинистам I, II, III класса квалификации, водителям);

· за высокое профессиональное мастерство (рабочим, занятым на немеханизированных работах в растениеводстве звания «Мастер растениеводства I класса» и «Мастер растениеводства II класса»; рабочим, занятым в животноводстве, - звания «Мастер животноводства I класса» и «Мастер животноводства II класса»);

· за непрерывный стаж работы в отрасли.

Для возмещения дополнительных затрат труда на птицефабрике применяются следующие доплаты:

· за работу с тяжелыми условиями труда;

· за ненормированный рабочий день;

· за выполнение обязанностей бригадира;

· за совмещение профессий (должностей) и выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

Компенсация потерь в заработке, происшедших не по вине работника, производится в следующих случаях:

· при невыполнении норм выработки, браке и простое;

· при переводе на более легкую работу;

· при переводе по состоянию здоровья на более легкую нижеоплачиваемую работу;

Одним из принципов организации заработной платы является принцип постоянного роста заработной платы. В целом заработная плата работников предприятия сопоставима с заработной платой работников аналогичных предприятий данной отрасли по стране [2, с. 160].

3) рабочее место:

Предприятие расположено в непосредственной территориальной близости к работникам. «Смолевичская бройлерная птицефабрика» расположена в поселке Октябрьском, а большинство сотрудников живут именно там.

Офис фабрики оснащен хорошей современной мебелью, современной оргтехникой (факсами, ксероксами, принтерами, сканерами, компьютерами ипр.).

Служебный транс­порт и автостоянка: предприятие за свой счет автобусами при­возит работников на работу и отвозит их домой. В 2009 году было произведено расширение автостоянки для транспорта работников.

4) руководство организацией:

Минусом данной сферы на исследуемом предприятии можно считать отсутствие возможности выборности руководите­ля (они назначаются высшим руководством), а это может стать причиной конфликтов и, таким образом, снижением производительности труда.

Однако, в целом, на предприятие можно наблюдать доверие к руководителям, в большинстве своем отношения с начальством можно охарактеризовать как хорошие, руководство придерживается стратегии соблюдения прав личности со­трудника, кадровая политика предприятия является стабильной (см. п. 2.1).

5) служебная карьера:

Предприятие создает все условия для карьерного роста своих сотрудников. На фабрике могут быть осуществлены типовые модели карьеры, осуществляется планирование служебной карье­ры работников. Руководители подразделений выявляют лидеров и ра­ботают с ними. Продвижение осуществляется по заслугам и квалификации.

Однако само предприятие непосредственно на обучение не направляет. Но работникам, которые продолжают повышать свое обучение, намного легче двигаться по служебной лестнице, и предприятие создает все условия для этого. Например, будучи рабочим в одном из цехов, работник может, двигаясь по подразделениям стать старшим рабочим, заведующим склада, мастером, технологом и т.д. [2, с. 155].

6) социальные гарантии:

На предприятии осуществляется оплата боль­ничных листов сотрудников, предоставляются отпуска по графику, выплачиваются гарантированные пособия, пособия в случае увольнения или по сокращению штатов, пособия в случае смерти сотрудника (его семья получает 20 базовых величин, а в случае смерти близких родственников сотруднику выплачивается 10 ба­зовых величин).

Профсоюзный комитет осуществляет дифферен­цированную материальную помощь ветеранам труда при достижении ими пенсионного возраста в зависимости от стажа работы. При стаже от 10 до 15 лет на счета ветеранов труда перечисляется сумма в размере 10 базовых величин, от 15 до 20 лет - 15 базовых величин, от 20 и более лет - 20 базовых величин.

В случае, когда член профсоюзной организации предприятия заболевает или попадает по каким-либо причинам в тяжелое материальное положение, ему, на основании его письменного заявления, также оказывается материальная помощь.

На предприятии осуществляется медицинское страхование, страхование жиз­ни от стихийных бедствий [2, с. 151].

На предприятии реализуется такой проект: осуждённые к лишению свободы, находящиеся на вольном поселении, направляются на работу в убойный цех фабрики. В настоящий момент таких работников насчитывается около 30 человек. Это дает им возможность оплачивают алименты, штрафы и пр. Например, женщин, лишенных родительских прав, чьи дети находятся в интернатах, обязуют таким образом содержать своих детей. Чтобы стимулировать их к работе фабрика оказывает им финансовую помощь для улучшения жилищных условий поселения (выделяются средства на ремонт). Как и всем работникам предприятия, им выделяется 200 тыс. р. на покупку продуктов в фирменном магазине предприятия. На работу их привозят и увозят под конвоем. В целом проблем с ними не наблюдается.

Таким образом, предприятие делает все возможное, чтобы обеспечить работникам ощущение социальной защи­щенности.

7) социальные блага: