Недостатки бюджетирования

К сожалению, бюджетирование в его классическом варианте несовершенно, как, впрочем, и любой инструмент управления. Современная организация, часто «выросшая» из субъекта малого бизнеса — это разветвленная структура со множеством подразделений и сложнымикоммуникационными связями. Как правило, все однородные функции сгруппированы в одном подразделении, при этом само подразделение задействовано в нескольких бизнес-процессах. Например, отдел IТ-технологий обслуживает процессы сбора и обработки информации во всех подразделениях компании, В этом отношении учет затрат исключительно по местам возникновения (например, по отдельным подразделениям), принятый в классическом бюджетировании, недостаточен. Теоретически можно детализировать разработанные форматы бюджетов, однако это приводит к их значительному усложнению и потере гибкости, что является серьезным недостатком.

Кроме того, существуют и другие недостатки:

· бюджетное управление часто концентрирует внимание только на одном вопросе — достиг ли анализируемый показатель установленного значения в оперативном периоде? На самом деле оно должно прежде всего обеспечивать решение стратегических задач и способствовать созданию стоимости в долгосрочном периоде;

· бюджеты ставят своих исполнителей в жесткие рамки в отношении превышения утвержденных лимитов. Это приводит отказу исполнителей от использования вновь появляющихся коммерческих предложений, когда возможность получения значительных доходов, как правило, отсроченных во времени, требует дополнительного расхода ресурсов, объем использования которыхв текущем периоде четко зафиксирован в бюджете, т.е. фактически подавляет предпринимательский характер бизнеса;

· бюджетирование, являясь многошаговым и длительным процессом, достаточно статично и не отвечает требованиям оперативного управления и условиям быстро изменяющейся вешней среды. Особенно острой эта проблема является для крупных корпораций, составляющих консолидированные бюджеты. Процесс составления и утверждения годового бюджета доходов и расходов (т.е. только части генерального бюджета) часто достигает нескольких месяцев, что не позволяет гибко и своевременно реагировать на динамичную трансформацию условий ведения бизнеса. Помимо этого, практически сразу после принятия начинается его корректировка, что превращает процесс бюджетирования в перманентный и «хронически незавершенный»;

· бюджетирование — трудоемкий и затратный процесс, занимающий согласно некоторым оценкам около 20% времени управленческих кадров;

· информация, положенная в основу бюджетирования, недостаточно корректна, что приводит к формированию и принятию неэффективных сценариев развития;

· в ряде случаев бюджеты не соответствуют организационной структуре компании вследствие того, что рассматриваются они исключительно в качестве инструмента финансового контроля деятельности организации со стороны топ -менеджмента.

Таким образом, классическое бюджетирование нуждается в доработке на основе качественно новых решений, которые позволят придать ему стратегический характер и органично встроить его в систему стратегического управления компанией. Кроме того, необходимо преодолеть его главные недостатки, к числу которых относятся статичность и отказ от использования возможностей, получение финансовых результатов по которым возможно за границами текущего периода и сопряжено с дополнительными расходами.

В настоящее время необходимость внедрения финансового планирования в компании, функционирующей в рыночной среде, уже ни у кого не вызывает сомнений. Растущие нестабильность и неопределенность изменения внешней среды требуют от менеджмента компании разработки совокупности альтернативных сценариев развития, являющихся не откликом на произошедшие события, а системой решений превентивного характера, учитывающих возможные изменения. Только такой подход к организации финансового управления создает предпосылки долгосрочного и поступательного развития любой организации.