Роль и функции руководителя в организации

Руководство трудовыми коллективами состоит в персональном воздействии наделенных властью лиц на трудовое поведение работников. Воздействие осуществляется благодаря закреплению власти руководителя в специальных нормативных актах. Руководители наделяются правами принимать управленческие решения и отвечают за реализацию поставленных перед коллективом целей.

Руководство как действие следует отличать от управления какой-либо производственной деятельностью людей, приводящих в движение средства, предметы труда и другие ресурсы с целью превращения их в необходимые обществу и индивиду предметы, материальные или духовные блага. Понятия «руководство» и «управление» во многом тождественны и использование их для обозначения одних и тех же явлений, целенаправленных действий вполне правомерно. И тем нее менее определенные различия между ними имеются. Управлять производством означает, прежде всего, целенаправленно воздействовать на все компоненты управляемой системы для достижения заранее намеченных результатов. Другими словами, управление производством как процесс включает людей, материальные, финансовые и другие ресурсы. Руководить же можно только людьми, но не ресурсами.

Понятие «руководство» используется для выделения особого типа организационных отношений, а именно работы руководителя с подчиненными в непосредственном контакте по решению служебных, производственных задач.

Исходя из этого, социологический подход предполагает анализ руководства как особого, триединого отношения между людьми в организации. Во-первых, руководство – это отношение между разными статусами, уровнями административной структуры, имеющие под собой правовую основу и проявляющиеся в виде односторонней зависимости одного работника (должности) от другого. Во-вторых, руководство – это и отношение между отдельными рабочими функциями общего трудового процесса: одной – более «общей», другой – более «частной». В нем (трудовом процессе) связываются с одной стороны, функция организации, с другой – исполнения. Наконец, в-третьих, руководство – это также отношение между личностями, специфический тип общения. В последнем случае рассматривается его социально-психологическое содержание – взаимное признание, влияние, стиль, интересы.

Перечисленные стороны отношения «руководство – подчинение» не могут существовать в отрыве друг от друга, они переплетены, хотя и имеют относительную самостоятельность. Социология исследует отношение «руководство – подчинение» как проявление на межличностном уровне более общих отношений по управлению. Воздействие руководства на подчиненных имеет цель побуждать их к определенному трудовому поведению как в соответствии с требованиями организации, так и согласно собственным представлениям.

Возможны два способа воздействия: прямой (приказ, задание) и опосредованный, мотивирующий (через стимулы). В первом случае руководство направлено непосредственно на деятельность подчиненных, и необходимость соответствующего поведения подкрепляется санкциями за отклонение от него. Второй способ предполагает воздействие на мотивы и потребности работника. Побуждение к труду происходит через удовлетворение потребности личности, что выступает как компенсация за трудовой вклад. При прямом воздействии такой компенсацией служит отсутствие негативных санкций. Эффект здесь достигается за счет «самоусиления» воздействия соответствующей мотивацией индивида.

Содержание процесса руководства определяется в основном двумя факторами: объемом полномочий (компетенций) руководителя и характером проблемы, которую ему предстоит решить путем воздействия на коллектив или индивида.

Процесс руководства производственным трудовым коллективом можно условно разделить на ряд стадий. Первая стадия – это определение целей, которые должны быть достигнут коллективом в определенный отрезок времени – смену, месяц, квартал, год или любое другое время.

Вторая стадия – информирование коллектива. Она включает ознакомление коллектива с заданием, методами и приемами выполнения работ, источниками обеспечения их необходимыми ресурсами, системами оплаты труда и другими стимулами, внутренним распорядком и режимом работы, условиями труда и правилами безопасного поведения на рабочем месте и другой информацией.

Третья стадия представляет собой организацию и проведение в трудовом коллективе аналитической работы, целью которой является выявление и изучение: технических, технологических и организационных резервов повышения эффективности работы коллектива; причин и факторов недовыполнения и перевыполнения производственных заданий работниками; передового опыта ведения работ, возможностей полного использования оборудования и экономии материальных ценностей.

Четвертая стадия заключается в разработке вариантов руководящих решений и мероприятий по результатам проведенного анализа; выборе оптимальных вариантов действий, обеспечивающих достижение поставленных целей в более короткие сроки при экономии ресурсов; выборе форм и систем оплаты и стимулирования членов коллектива, достигших высоких результатов труда.

Процесс руководства трудовым коллективом состоит из следующих фаз: принятие решений, их осуществление и контроль за реализацией.

Классификация решений. Управленческое решение есть формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации. Принятие управленческого решения означает определение необходимости и цели предлагаемого изменения, а также включение его в систему организационных отношений; осуществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана, а затем и самой деятельности по достижению цели.

Классификация решений, касающихся функционирования и развития коллективов, возможна по ряду признаков: по личному вкладу руководителя в принятие решений, по участию в нем подчиненных, по уровню компетентности решений.

За основу типологии может быть взята степень предопределенности, детерминированности содержания управленческого решения каким-либо организационным условием, что может свидетельствовать о некоторых границах воздействия руководителя на организацию.

На этой основе выделяются следующие разновидности управленческих решений.

1. Жестко детерминированные решения, на содержание которых индивидуальные особенности руководителя не сказываются совершенно или сказываются незначительно. Такие решения в свою очередь могут быть двоякого рода: а) стандартизированные, рутинные (например, решения о выдаче очередной заработной платы, увольнение работника после подачи заявления и т.п.) и б) производные, вторичные решения, т.е. принятые во исполнение, в развитие других решений, и неизбежно вытекающие из них (ранее принятых, «спущенных» извне и т.д.).

2. «Инициативные решения» (т.е. не жестко детерминированные), содержание которых предполагает индивидуальный вклад субъекта решения. Диапазон колебаний при этом может быть значительным, что для организации имеет важные последствия. Здесь также можно выделить две разновидности: а) решения ситуационные, имеющие преимущественно эпизодический или локальный характер (поощрения, наказания, отдельные назначения и проч., б) реорганизационные, т.е. направленные на изменение какого-либо элемента организации (перераспределение ресурсов, разработка новых задач, изменение административной структуры, капитальный ремонт и т.п.).

Итак, содержание решений, предопределенных распоряжениями вышестоящего руководства или инструкциями, не зависит от индивидуальных особенностей руководителя. Инициативные решения зависят от личного вклада руководителя в развитие организации, от его активности, самостоятельности, профессионализма.

Существенным основанием для типологии решений является ориентация решения на поддержание организационного порядка или на его развитие, изменение. Весьма значительным является также распределение решений по объему охватываемого ими организационного пространства: касается оно одного человека, бригады, участка, отдела, цеха или всего предприятия; по времени действия: разовые, долгосрочные, постоянно действующие, что указывает на степень временного контроля, на планирующую способность управления. Необходимо иметь в виду и то, что одни решения требуют более или менее длительного периода осуществления и определенных усилий для этого; осуществление других является прямым следствием самого акта их издания (например, назначить на должность, объявить благодарность).

В зависимости от участия подчиненных в принятии решения различают единоличные и коллегиальные (коллективные, групповые) решения. Принятие коллегиальных решений связано с реализацией важных научных принципов руководства – делегирование ответственности и единоначалия. Принцип делегирования ответственности означает передачу руководителям части своих полномочий подчиненным и тем самым перераспределение объемов власти между ними. Такая передача целесообразна при контроле за результатами работы. Делегирование полномочий основывается на доверии руководителя к подчиненным, поощрении их инициативы, внимательном отношении к их мнениям.

Как единоличные, так и коллегиальные решения имеют свои достоинства и недостатки. Преимуществами коллегиальных решений являются повышение идентификации работников, принимающих участие в принятии решений, с целями и задачами коллектива; большая возможность предусмотреть последствия решений для различных социальных групп работников; развитие активности рядовых работников. В то же время при принятии коллегиальных решений каждый может чувствовать меньшую личную ответственность, чем если бы он принимал это решение единолично.

Достоинствами единоличных решений являются: их оперативность; непосредственная связь с персональной ответственностью руководителей, принимающих решения.

Коллегиальные решения не исключают личную персональную ответственность руководителя за конечный результат деятельности.

По степени компетентности различают решения, основанные на здравом смысле, и профессиональные. Научно обоснованными могут считаться только профессиональные решения. Именно компетентность работников и органов, принимающих решения, дает возможность расширять сферу применения коллективных решений.

Для успешного руководства коллективом мало принять обоснованное решение. Важно обеспечить его выполнение. Реализация решений зависит в значительной степени от организационного порядка в каждом трудовом коллективе, от уровня исполнительской дисциплины. Недостаточная степень реализации решений имеет серьезные негативные экономические, организационные и социальные последствия.

Таким образом, на трудовое поведение работников оказывает большое влияние деятельность их руководителей и качество управленческих решений, в которых фиксируются основные цели, интересы, противоречия, характерные для жизнедеятельности организации, социальных отношений внутри нее.

Социологическая сущность и содержание процесса руководства раскрываются в его функциях. В научной литературе выделяют шесть основных функций руководства: планирование, организацию, координацию, стимулирование, контроль и воспитание.

Участие руководителя в достижении трудовым коллективом поставленных целей определяется, прежде всего, перечнем, содержанием и качеством выполнения им функций, перечисленных в должностной инструкции (положении). При оценке качества труда руководителя учитывается степень и качество выполнения им, по крайней мере, четырех основных ролей, каждая из которых представляет собой комплекс функций, вытекающих из функций руководства: организатора коллектива, воспитателя трудящихся, выразителя и защитника интересов членов коллектива, потребителя и распространителя информации.

Роль руководителя как его организатора состоит, в первую очередь, в обеспечении высокого уровня организованности руководимого коллектива. Конечно, успех в работе любого коллектива во многом зависит от организованности функционирования всей системы внутрипроизводственных подразделений. Но если каждое из этих подразделений рассматривать как первичный коллектив со своими производственными функциями и конечными целями, то успех общего дела определяется степенью организованности каждого подразделения, а, следовательно, способностью соответствующих руководителей выполнять роль организаторов деятельности подчиненных им коллективов.

К числу основных функций руководителя как организатора коллектива относятся: планирование работы подчиненных; обеспечение четкого, системного контроля за ходом выполнения коллективом поставленных перед ним задач.

Второй важной ролью руководителя, направленной на формирование личностных и общественных качеств современного работника, является роль воспитателя коллектива. Способности руководителя как воспитателя предопределяют его успех как организатора. Эти функции тесно взаимосвязаны. Руководитель обязан воспитывать у членов своего коллектива глубокую внутреннюю ответственность за порученное дело, чувство товарищества и взаимопомощи в работе, непримиримость к недостаткам и безразличию.

Выполнение роли выразителя и защитника интересов коллектива требует от руководителя, в первую очередь, умелого сочетания в своей работе личных, коллективных и общественных интересов.

Четвертая социальная роль руководителя – это роль потребителя и распространителя знаний (информации). Хорошая информационная подготовленность руководителя позволяет эффективно управлять трудовым коллективом, успешно выполнять задания по экономическому и социальному развитию объекта руководства.

Требования к личности руководителя предпринимателя зависят от того, в каких условиях (экстремальных или обычных) предстоит ему действовать, какие задачи (стратегические, тактические или оперативные) приходится решать, а также от целого ряда других факторов. В наиболее общем виде наличие качеств, влияющих на достижение результатов в служебной деятельности, выглядит следующим образом.

Доминантность – черта личности, состоящая в способности и потребности оказывать влияние на других людей и подчинять их своей воле. Она является предпосылкой авторитарного стиля управления.

Уверенность – оказывает позитивное влияние на управленческую деятельность. Во-первых, она выступает стабилизатором личных усилий – индивидуальной деятельности руководителя. Её недостаток ведет к решительности, к чрезмерно гибкой реакции на внешние влияния. Во-вторых, подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя и воспроизводят поведенческие установки руководителя в своей деятельности.

Эмоциональность, стабильность, стрессоустойчивость и креативность (способность личности генерировать новые оригинальные идеи и методы решения задач) оказывают активное влияние на управленческую деятельность, отражаясь на деятельности подчиненных.

Стремление к достижениям и предприимчивость тесно взаимосвязаны и находятся в причинно-следственных отношениях. Людям, обладающим такими качествами, присущи следующие особенности: во-первых, они не склонны подвергать себя чрезмерному риску, умеют ставить перед собой достаточно взвешенные, умеренные цели; во-вторых, они предпочитают такие ситуации, в которых ответственность за их преодоление лежит лично на них, а успех зависит от личных усилий и способностей; в-третьих, эти люди не избегают, а, наоборот, стремятся к обратной связи, с тем чтобы получить как можно больше объективной информации о результатах своего поведения.

Ответственность и надежность. Надежность – это умение держать слово, хотя в управленческой деятельности часто приходится сталкиваться и с таким феноменом, как уход от ответственности.

Независимость личности. В управленческой деятельности руководитель обычно всегда чувствует давление сверху, влияние различных точек зрения, интересов, мнений. Независимо помнить, что только независимые руководители, хотя они и трудно воспринимаются руководством и коллективом, в итоге добиваются значительных результатов.

Общительность, социабельность, коммуникабельность. Это умения строить межличностные отношения, а также потребность в установлении широких социальных контактов.

Рассмотренные качества и характеристики являются, безусловно, важными для обеспечения управленческой деятельности, но они не исчерпывают всего перечня характеристик человека. В литературе приводятся и некоторые другие характеристики и качества, которые также в определенной степени важны для управленческой деятельности. Например, широта взглядов, предвидение, энергичность, упорная работа и непрерывная учеба, умение формулировать цели, готовность слушать и брать на себя ответственность, здоровье и т.д. Все личностные качества и критерии можно определить одним общим понятием – факторы эффективности управленческой деятельности.

К социальным качествам личности, обусловленным содержанием управленческой деятельности, можно отнести:

- регулятивные, направленные непосредственно на организацию деятельности и включающие целеполагание, прогнозирование, планирование, принятие решения и т.д.;

- коммуникативные, направленные на постижение эмоциональных состояний другого человека; речепонимание; умение привлечь и расположить к себе другого человека;

- умение прислушиваться к чужому мнению, устанавливать деловые отношения и т.д.

Перед руководителем нередко встает вопрос, какого стиля руководства следует придерживаться в той или иной ситуации, чтобы наиболее успешно решать поставленные задачи. Стиль руководства можно обозначить как систематическое проявление каких-либо личных качеств руководителя в его отношениях с подчиненными, в способах решения деловых проблем.

Рамки формальной организации оставляют некоторый диапазон для выбора руководителем той или иной линии служебного поведения по отношению к подчиненным ему работникам и служебным задачам. Сознательный выбор или спонтанные колебания в этих рамках неизбежны и зависят от индивидуальности руководителя – его культуры, установок, характера, опыта, знаний, т.е. детерминируются психологическими и социокультурными факторами, присущими как руководителю, так и коллективу, профессии, региону, социальной категории. Стиль выполняет компенсаторные функции по отношению к социально-психологической структуре личности. Поэтому руководители и выбирают тот или иной стиль, чтобы опереться на сильные стороны своей индивидуальности и «обойти» слабые.

Стиль руководства трудовыми коллективами формируют особенности взаимодействия членов коллектива по поводу принятия, осуществления решений и контроля за их реализацией. Он определяется особенностями властно-распорядительных отношений и складывается из ряда элементов. Среди них распределение полномочий между руководителем и подчиненными, предоставление им самостоятельности; участие в информировании коллектива; отношение руководителя к советам, высказываниям и критике со стороны подчиненных; используемая тактика воздействий на подчиненных; преобладающие формы обращения к подчиненным; особенности социального контроля в коллективе; характер взаимодействий с общественными организациями; позиция руководителя в конфликтных ситуациях.

В зависимости от сочетания этих элементов различают три типа стилей руководства: демократический, директивный, попустительствующий.

Для демократического стиля характерно участие членов коллектива в обсуждении важнейших вопросов жизнедеятельности организации, в выработке и принятии решений, интерес руководителя к мнению подчиненных, максимальное осуществление обоснованных предложений с их стороны. Демократический стиль руководства характеризуется сочетанием коллегиальности и единоначалия при взаимодействии как руководителей различных рангов, так и руководителей с рядовыми исполнителями. Демократичный руководитель умеет привлекать к выработке решений членов коллектива и интегрировать их мнения.

Для директивного (командно-административного), или автократического, авторитарного, стиля руководства характерно отстранение подчиненных от участия в выработке и принятии решений, отсутствие возможности у подчиненных проявлять инициативу и самостоятельность, отсутствие взаимопонимания между руководителем и подчиненными.

Попустительствующий, или анархический, стиль означает, что руководитель, по существу, самоустраняется от процесса руководства, пускает его на самотек.

Сочетание попустительствующего и директивного стилей порождает бюрократизм. Для него характерны заорганизованность работы, безответственность работников, расхождение между словом и делом, перестраховка, бумаготворчество, чванство со стороны руководителей, чинопочитание у рядовых работников, угодничество.

Эффективным может оказаться как демократический, так и директивный стиль. Это зависит от особенностей трудовой ситуации, от уровня сплоченности коллектива, уровня профессиональной и общеобразовательной подготовки работников. Нередко причиной малоэффективной в экономическом и социальном аспектах деятельности является, как показывают специальные исследования, несоответствия стиля руководства особенностям ситуации и коллектива. При этом не используется полностью трудовой потенциал работников и коллектива в целом.

В чистом виде названные стили руководства встречаются редко. Как правило, можно говорить лишь о преобладающем стиле.

Для того чтобы целенаправленно и конструктивно воздействовать на поведение сотрудников и не ущемлять их интересы, следует также учитывать личные ориентации руководителей. В управлении встречаются руководители, ориентированные:

- на цели предприятия, фирмы;

- на человека, работника;

- на цели предприятия, фирмы и на работника одновременно.

Руководитель, у которого на первом месте стоят цели предприятия, фирмы, будет демонстрировать иные способы поведения, чем руководитель, проявляющий заинтересованность в удовлетворении своих работников. Руководитель, строящий свою деятельность с учетом интересов своих сотрудников (работников), придает большое значение вознаграждению и поддержке; предпринимает усилия к тому, чтобы хорошие результаты труда вознаграждались, не скупится на похвалу и другие виды поощрения. Прислушивающийся к мнению работника руководитель стремится пробудить и усилить чувство самоуважения у своих работников.

Для руководителя важно осознание целей фирмы с учетом целей подчиненных. Цели работника влияют на его мотивацию, а соответственно и на поведение. Задача руководителя заключается в том, чтобы довести до работников (сотрудников) общие и промежуточные цели и определить в связи с этим требования к их действиям и сообразно им – к поведению. Чем раньше руководитель сможет вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы.

Стиль современного руководителя детерминирован следующими объективными факторами:

- рыночной переориентацией экономики;

- меняющимися социальными, политическими, правовыми условиями функционирования общества;

- интернализацией, порождаемой возникновением интегрирующих структур и, прежде всего, международными информационными системами, возрастанием конкуренции и взаимозависимости в мировой экономике.

К субъективным факторам, влияющим на поведение руководителя, относятся:

- социально-психологические особенности личности;

- собственно сама деятельность, связанная с организацией и управлением фирмой, кадровой работой и производственно-технологической деятельностью.

Соотношение руководства и лидерства. В первичных трудовых коллективах помимо руководителя на поведение работников влияет лидер. Лидерство – это процесс стихийного, спонтанного руководства коллективом изнутри, со стороны наиболее авторитетных членов коллектива. Лидерами становятся наиболее инициативные, общительные, информированные работники. В различных ситуациях жизнедеятельности коллектива лидерами могут быть разные работники.

Лидерство возникает лишь в том случае, когда в коллективе есть работники со склонностью к лидерству. Если в организации таких работников нет, коллектив остается без лидера. Безлидерные коллективы менее эффективны и отличаются более низким уровнем сплоченности. Наибольшей эффективности работы и сплоченности, при прочих равных условиях, достигают те коллективы, где руководитель одновременно является и лидером. В этом случае он может воздействовать на коллектив не только административными мерами, но и использовать социально-психологические санкции. Однако сочетания в одном лице руководителя и лидера не всегда удается достичь.

Необходимо выявлять лидеров, чтобы опираться на них при организации коллективной деятельности. Воздействовать на коллектив следует прежде всего через лидеров. Однако руководители, по каким-либо признакам не соответствующие занимаемой должности, боятся появления в коллективах лидеров, считая их своими соперниками. Противостояние и скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к конфликтам в коллективе.