Галкин В.А. Человек принадлежит делу, которому служит.

Кулигин А.Т. Может, это и не очень хорошо. У нас сейчас в коллективе другая обстановка, приходится работать с каждым.

Вопрос из зала. Вы высказали очень хорошую мысль – «относись к делу как хозяин, собственник». Как Вам удается изменять отношение людей?

Кулигин А.Т. Очень тяжело. Ведь этому не учат в институтах и техникумах. Я недавно спускаюсь в цех, смотрю – лежит гайка М-20. Я ее не трогаю, она неделю лежит. Кинул в метре от нее рубль, он исчез через полчаса. Надо, чтобы хорошие наставники были. Надо говорить. Кто-то понимает, кого-то надо заставлять.

Вопрос из зала. То есть командно-административный метод?

Кулигин А.Т. Да. Кнутом приходится действовать довольно часто. Раньше были октябрята, пионеры, комсомольцы. Сейчас этого нет. А от этого многое зависит. Я старый комсомолец и считаю, что многое упущено, идеология выкинута напрочь. А зря!

Комсомольско-молодежная организация разносила бетон бегом, получали прилично. А после майской трагедии было много шелухи. Работать не хотят. Люди враскачку поднимаются из шахты уже в 13-30. И таких людей становится больше.

Вопрос из зала. Производительность труда и зарплата. В конце каждого месяца директор объявляет о результатах и сколько кто получит. Люди получают столько, сколько обещали, стараются сделать так, чтобы не было проблем. На второй месяц обещают, а дают меньше, тогда люди «лежат». А как у Вас?

Кулигин А.Т. Мы работает на повременной оплате, на тарифах. Бывают авралы, тогда даем задание, к какому числу надо сделать, и говорим, сколько заплатим. Иногда бывают ситуации, что заплатить не можем, тогда отгулы даем. Бывает, и через 2 месяца долг отдаем – отгулы, дополнительную смену записываем. Обмануть человека можно только 1-2 раза, на третий раз он делать не станет.

Вопрос из зала. Вы были на других предприятиях, видели опыт. А было что-то – «а мы сделали лучше»?

Кулигин А.Т. Да. Правда, пока с порядком не очень, но это в первую очередь от нас зависит. В старом цехе делали рубку анкеров – надо сделать 5 рубок арматуры. Каждый рубль считали. Если купить 40-тонный пресс, то надо 750 тыс. руб. Таких денег нет. Пошли в гидроцех, договорились, взяли гидропатрон, который работает в обе стороны, поставили его в раму. Изучили, как рубить арматуру, чтобы не портить резьбу, просчитали, какими должны быть отрезные втулки. Заказали на заводе штамп, поставили. Получилась отличная конструкция, обошлась нам в 60 тыс. руб. У нас человек 6 рабочих, которым только дай помыслить. Рабочие сами сделали механизм, который подталкивает анкер и он падает в пачку, автоматизировали: когда собирается пачка из 100 анкеров, загорается лампочка и звенит звонок, рабочий убирает пачку. У нас на этой операции задействован один человек, на Осинниковском РМЗ – 2, в Прокопьевске – 3. За смену делают везде то же количество стержней, что у нас один. Сейчас думаем об автоматизации производства шайб.

Вы все молодые. Вам нужно делать карьеру. Никогда не жалейте времени на обучение своих подчиненных. Подавляющему большинству эти занятия встряхнули мозги. А кто встряхнет мозги рабочим? Очень многие рабочие самообразованием не занимаются. Не жалейте времени на обучение студентов, не давайте им метлу, поставьте их к квалифицированному рабочему, который может им многое дать.

Когда я был старшим механиком по автоматике на шахте им. Шевякова, я приходил в училище, разговаривал с мастерами, они мне называли лучших учеников, я к ним подходил на перемене, приглашал на практику. Меня стали приглашать на экзамены. Ребята заканчивали училище и получали пятый разряд. Корифеи из группы автоматики сначала обиделись, мне пришлось их вразумлять. Спрашиваю – они умные? Да. Сколько времени потребуется, чтобы они стали соответствовать пятому разряду? Год-два. А если мы им третий дадим, то у них мотивация снизится. Они поняли. Много ребят осталось. Сейчас беру на практику сварщиков. Работа сложная, трудная.

Надо оценивать, насколько вы правильно работаете. Когда-то В.А. Галкин и директоров собирал. Оказалось, что мы 20% времени делаем работу директора, а остальное время подменяем своих подчиненных. Очень важно, чтобы каждый делал свое дело. Не надо делать за слесаря, надо его научить, пусть это и займет больше времени, но и толку будет гораздо больше.

Сывороткин Андрей Николаевич Директор ЗАО «ОФ «Распадская»

Директором я стал в 35 лет. Пошел я на обогащение полезных ископаемых, потому что мои родители – обогатители, раскрутили четыре фабрики: ЦОФ «Томусинская», ЦОФ «Абашевская», ЦОФ «Беловская», ЦОФ «Сибирь».

Мое детство прошло в Белово, а юность – в Мысках. Учился в КузГТУ на горного инженера, потому что эта та область, в которой я вертелся с самого детства. Закончил в 1984 году. По приглашению уехал в Новосибирск в институт цветной металлургии, жил и работал там 3 года. Работа в отраслевом институте нравилась – это живая работа с предприятиями, внедрение нового оборудования, в командировках проводил более 200 дней в году. Но было одно «НО»: родился второй ребенок, жить в общежитии в 12 квадратных метрах вчетвером стало тесно. Ну и уровень заработной платы был порядка 180 рублей. Поэтому решили перейти на производство. Приехал на ЦОФ «Сибирь», поступил на работу аппаратчиком по обогащению, через полгода стал мастером (2 года работал в этой должности) и получил приглашение на раскрутку строившейся для шахты «Распадская» фабрики в городе Междуреченске. В 1988 году я приехал в этот город. Первая задача, которую я поставил перед собой – это раскрутка, вторая – жилье. Мне предложили квартиру, что было немаловажно. Когда работал мастером, заработная плата была 400 – 420 р., аппаратчиком – 200 - 220 р. На ЦОФ «Кузбасская» меня пригласили начальником смены, а перед раскруткой на монтаже меня назначили начальником цеха обогащения. Помню, когда оканчивал институт, нам раздали анкеты, где одним из вопросов было: «Кем бы вы хотели стать?» Я тогда там написал: «Если я к 50 годам достигну должности зам. директора по производству, значит я чего-то достиг». Зам. директора по производству я стал в 27 лет, в 29 – главным инженером ЦОФ «Кузбасская», в 35 меня назначили директором. В 2000 году перешел в ОАО «Южный Кузбасс» заместителем генерального директора по обогащению. У меня было в подчинении несколько фабрик. В 2001 году я с Южного Кузбасса ушел, потому что там сменилось руководство и отношение к производству. Я получил от Геннадия Ивановича Козового приглашение работать на шахте «Распадская» – ныне «Распадская угольная компания».

Галкин В.А. Сколько было приглашений/предложений? Или предложение Геннадия Ивановича было единственным?

Сывороткин А.Н. Я в обед забрал трудовую книжку, вечером получил приглашение от В.В. Мельниченко на строительство фабрики, получил приглашение в Новосибирск, в Кемерово в «Кемеровоуголь», от Геннадия Ивановича предложение было четвертым.

Галкин В.А. Есть один из критериев: ваша ценность проверяется как раз тем, сколько предложений вам поступило после вашего ухода и каких предложений. Настоящие специалисты на вес золота, а руководители – на вес платины. Какая из работ: научный сотрудник, аппаратчик, мастер смены, начальник смены, начальник цеха, зам. по производству, главный инженер, директор фабрики самая захватывающая, а какая – наименее интересная?

Сывороткин А.Н. Каждый этап моей трудовой деятельности интересен по-своему. Я считаю, что не зря отработал 3 года в институте – работа методическая, понял, чем занимается отраслевой институт. Работа мастера начинает в тебе выявлять организаторские способности, и это тоже необходимая ступень. Наиболее импонировала – должность зам. по производству. Это живая ежедневная работа. Самая тяжелая должность – это главный инженер. Эта работа далека от производства, и ты понимаешь, что ты и все время ходишь на работу «с сухарями» (под уголовной ответственностью). Основная обязанность главного инженера – это создание безопасных условий труда. Вторая обязанность – это развитие. Самым легким для меня было начало директорства на «Кузбасской». Почему? Потому что года были 1990 - 1994, я своего директора видел 3 - 4 раза в месяц, рынок, постоянная работа с металлургами, и получалось так, что я оставался за директора. Мы с директором решали вопросы финансирования и он уезжал. И когда назначили директором, я знал эту работу, знал, как работает вся фабрики.

Галкин В.А.: Вы уже 10 лет являетесь заместителем Г.И. Козового по персоналу. Вам нравится работать с людьми. Почему Вы мастер спорта именно по лыжам, а не по волейболу, футболу, баскетболу? Ведь Вы взрывной человек, всегда в движении, так и вид спорта должен быть подобающим?

Сывороткин А.Н.: Мы и в футбол играли в Мысках, были чемпионами. На футболках нашей сборной было написано «Хоккей с шайбой». И в хоккей играл. Просто лыжи – это то, что мне лучше давалось.

Галкин В.А.: В какой должности Вам катастрофически не хватало полномочий, чтобы максимально реализоваться?

Сывороткин А.Н.: Будем говорить так. Инициатива, конечно, наказуема, но я как-то не боялся брать ее на себя. Не боялся, что накажут. Когда я работал мастером на «Сибири», если за год 4 раза получал премию 100%, то это хорошо.

Галкин В.А.: А какой главный труд в работе с персоналом? И с каким персоналом было труднее всего работать, а с каким – нет? Мне, например, очень легко работать с бригадирами.

Сывороткин А.Н.: Труднее всего было работать зам. по производству. Потому что эту должность занял рано, а в подчинении все были старше меня и с опытом. Работа живая, которую не делать – нельзя. Один момент был тяжелым – когда стал мастером. На фабрике основа коллектива – женщины. У меня в подчинении 26 женщин, если все нормально – смена катится отлично, а бывает две женщины поругаются и эта ругань переносится дальше на смену и смена у тебя разбивается даже не на два лагеря, а на три: одни безучастны, одни на одной стороне, другие – на другой. Когда женщины ругаются – это очень страшно и остановить их очень тяжело. С мужиками проще. Были случаи, когда я лишал премии женщин за плохие слова (маты). Когда стал главным инженером, мне было тяжело работать с инспекторами, потому что каждый инспектор при виде меня считал, что меня надо воспитывать. Но уже легче было разговаривать с производственниками, потому что у меня есть уровень и авторитет. А сейчас уже инспектора- это свои люди. Сейчас работать гораздо легче, потому что есть авторитет.

Галкин В.А.: Что было сложным при переходе с рабочей должности на руководящую?

Сывороткин А.Н.: У меня на предприятии работает зам. по производству, я его знаю с тех пор, когда проходил практику на предприятии. Я на практике был в бригаде отсадки, каникулы длинные – практика короткая. Фабричные жили рядом с фабрикой. И как меня начальник цеха увидит: «Ты что? Каникулы, поработать не хочешь? А то мужиков надо в отпуск отправлять». «Договорились, пойду». В бригаде сварщиком работал Иван Маркович. И как-то объявили рано запуск. Мы приходим с обеда – фабрика уже крутится, подготовка к ремонту закончилась. Мужики залетают в кайбаш (слесарку) и садятся за стол играть в домино. А я молодой был, прыткий, оказался за столом первым, взял домино, а Иван Маркович подходит ко мне, берет мои руки и об стол их ударяет: «Вот сейчас ты студент на практике, завтра придешь работать, поработаешь аппаратчиком какое-то время, а потом будешь мастером и будешь ходить по кайбашам и выбрасывать домино». Школа хорошая была и это самое тяжелое: сначала находишься в рабочих, среди своих, а завтра ими надо руководить. Это самый тяжелый переход, когда «свой», а потом уже «не свой». Если ты готовишься к ИТР, надо себя чувствовать ИТР.

Саввина Е.Н.: Андрей Николаевич, Вы один из самых молодых руководителей директорского корпуса. И Вы столько лет проработали директором фабрики, но одно дело – строить фабрику, другое – запускать вторую линию, сейчас я понимаю, что этот процесс отработанный. Насколько Вам интересно сейчас директорство и как Вы дальше планируете развивать свою карьеру? Кем Вы дальше себя видите?

Сывороткин А.Н.: Уже на «Кузбасской» у нас было золотое правило: если у тебя в день хотя бы раз пришло в голову, что нужно и можно обновить, улучшить, то значит день прошел не зря. На сегодняшний день на развитие у нас есть куча планов. Основная задача – это удержать производство. Предприятие крупное, коллектив не малый. Надо удержать старое, не развалить – это первая задача. Фабрику довели до 15 миллионов. Теперь стоит задача: как без существенных затрат выйти на 18 миллионов. Что нужно изменить в технологии, чтобы улучшить? Работа есть. Если нет работы, тогда надо уходить.

Галкин В.А.: На какие задумки Вам не хватает энтузиастов?

Сывороткин А.Н.: Конкретно на фабрике проблем нет в этом отношении. Какой бы вопрос ни вставал, кого бы ни позвал, ребята придут – будь то вечер, будь то после смены. Если есть вопросы – люди отзываются. Для меня показательна была следующая ситуация: когда в 1997 году был пожар на «Кузбасской» (подрядчик оказался нечестным). Причина пожара: кабель был без сердечника и во время морозов лопнул, масло загорелось. Когда ликвидировали пожар, мне сказали, что предприятие будет стоять несколько месяцев, потому что восстановить это быстро невозможно. Через сутки запустили восточный наклонный ствол, а за двое суток мы запустили всю шахту. Второй вопрос, в каком режиме стали работать. Опрокид запустили через неделю. В восстановлении шахты участвовали все люди, никого не надо было ждать, слесари приходили с одним вопросом: «Дай работу на восстановление». Устал – переходил в электроцех, поспал, и снова работать. Люди понимали, что надо работать. Необходимо ценить сотрудников и уметь с ними общаться. Если им не давать глупую работу, нормально с ними общаться – они всегда будут рядом с тобой. Мне всегда везло на работников.

Вопрос из зала: Вы сказали, что у Вас было три фабрики, на которых Вы работали. А какая фабрика у Вас любимая?

Сывороткин А.Н.: Свой ребенок всегда ценен. Конечно, самая любимая – это ОФ «Распадская». Я строил ее с нуля, начиная с выбора площадки для строительства, технологию мы закладывали. Что касается «Кузбасской», то мне жалко людей. Она по технологии одна из лучших. Там тоже современные технологии. Перед строительством ОФ «Распадской» Г.И. Козовой попросил у Южному Кузбассу продать нам фабрику «Кузбасскую». Второй раз предложили чтобы продали когда принималось решение строительства второй очереди. Не продали.

Галкин А.Н.: Сколько иностранных фабрик Вы смогли посмотреть до того, как начать проектировать ОФ «Распадскую»? И сколько отечественных?

Сывороткин А.Н.: Мы в Кузбассе проехали все фабрики, которые были построены за последние 6 лет. Поговорили с руководством, встречались с рабочими. Зарубежные фабрики я смотрел, когда занимались реконструкцией фабрики. Я был в США, смотрел в ЮАР, в Германии, Австралии. Около 15 объехал.

Галкин В.А.: Где персонал больше читает техническую литературу? На каком предприятии? Или везде не читает?

Сывороткин А.Н.: Читает тот, кому интересно, у кого возникают вопросы. Если все гладко и хорошо, то не читают. Если надо, человек найдет нужную литературу.

ДОЛМАТОВ Владимир Викторович Главный инженер ЗАО «ОФ «Распадская»

Мне сейчас 55 лет. После школы я отслужил в армии, потом поступил в институт. После окончания ВУЗа был направлен в Запсибметкомбинат на обогатительную фабрику. Несколько месяцев работал аппаратчиком, потом около года мастером, затем начальником смены, начальником отдела, зам. начальника фабрики. Проектная мощность фабрики была 6, 5 млн.т, примерно такая была и переработка, когда я на ней работал. По сравнению с угольной промышленностью, где были директора фабрик, здесь для ИТР было меньше «вольницы»: над начальником фабрики был директор производства, затем директор комбината.

В функциях зам. начальника фабрики в черной металлургии и главного инженера фабрики в угольной промышленности существуют различия. В угольной промышленности больше самостоятельности и ответственности.

Когда в 1988 г. возобновилось строительство ЦОФ «Распадская», я приехал к директору, попросился начальником основного цеха. Мне через 2 месяца прислали приглашение. Я устроился в предпусковую дирекцию в июне 1988 г. Строительство продолжалось 2 года.

Галкин В.А. У Вас была квартира в Новокузнецке. Что Вас заставило сменить место работы? Вы потеряли в зарплате?

Долматов В.В. Желание. Зарплата снизилась на 30%. Жена согласилась. Первый год жил в общежитии, потом дали квартиру, перевез семью. В июне 1990 г. запустили фабрику. Началась перестройка. ЦОФ «Распадская» входила в «Южкузбассуголь». Было принято решение сменить название фабрики на ЦОФ «Кузбасская». В 1996 г. она вошла в образовавшееся ОАО «Междуреченская угольная компания», а затем в ОАО «ОУК «Южкузбассуголь».

В конце 1999 г. на Красногорском разрезе было принято решение о строительстве обогатительной фабрики, меня пригласили начальником фабрики. Тут я начал участвовать на стадии проектирования. Подобная фабрика работала в Ростовской области. Проектный институт предлагал строительство такой же. Мы с группой специалистов разреза ознакомились с работой фабрики и предложили внести существенные изменения в принимаемые технические решения. Нас поняли, мы убедили в этом проектный институт. В 2002 г. фабрику построили, на следующий год достигли проектной мощности.

В феврале 2002 г. А.Н. Сывороткин предложил мне работу главным инженером на ОФ «Распадская». Я отказался, так как у меня не было уверенности в том, что фабрика будет построена – есть ЦОФ «Кузбасская», с новой технологией. Какой смысл строить новую? В мае начались земляные работы. Андрей Николаевич убеждал, что фабрика будет строиться и дал несколько дней на размышления. Я съездил на площадку, там уже началась выемка земли, работало много техники. И глядя на масштабы работы, я ощутил уверенность, что фабрика будет построена. Принял решение – идти работать на фабрику. Мы с А.Н. Сывороткиным отработали вместе 11 лет на «Кузбасской», работалось мне легко, он хороший специалист и человек.

Галкин В.А. Когда перешли с ЦОФ «Кузбасская» на Красногорский разрез, зарплата увеличилась, сохранилась, снизилась?

Долматов В.В. Сохранилась. Я несколько раз отказывался, так как мы только что внедрили новую технологию, которая позволила сократить нагрузку на сушильный аппарат в 3 раза, а также технологию работы без флотации. Перед этим была поставлена задача – сократить расход реагентов. Мы посчитали, оказалось, что выгодно работать без флотации. Мы законсервировали флотоотделение – вдруг придется опять работать с флотацией. Когда шло освоение этой технологии, меня приглашали на строительство фабрики на Красногорском разрезе. Я несколько раз отказывался, но потом вопрос поставили жестко. Я согласился.

Галкин В.А. Когда перешли с Красногорского разреза на ОФ «Распадская», зарплата увеличилась, сохранилась, снизилась?

Долматов В.В. Сохранилась.

Галкин В.А. Основной мотив?

Долматов В.В. Желание работать на мощной фабрике (первоначальная проектная мощность 10, 5 млн.т), таких фабрик в России не было. И желание работать с А.Н. Сывороткиным.

Галкин В.А. Суть работы главного инженера и что в ней самое интересное?

Долматов В.В. Заместитель главного инженера в черной металлургии и главный инженер в угольной отрасли равнозначны по функциям, но в угольной отрасли больше самостоятельности и ответственности. На нем вопросы безопасности, технологии, качества продукции, новой техники и технологии. Для меня наиболее интересной работой является внедрение новой техники и технологии. На всех фабриках, где я работал, мне пришлось участвовать в этой работе.

На ЦОФ «Кузбасская» принимал участие во внедрении ленточных фильтр-прессов, чтобы отправлять отходы флотации автотранспортом на отвалы. Это была вторая фабрика, на которой применили такую схему. Затем принимал участие во внедрении технологии обогащения и обезвоживания тонкого шлама.

В девяностые годы многое изменилось в проектировании. Производственники предлагали технологии и вместе с институтами принимали технические решения в проектах. Так было и на ОФ «Распадская». Много спорили, ставили условия, настаивали на своих технических решениях, зная, что мы будем нести за них ответственность. Институты никогда не несли ответственность за решения. А за их просчеты всегда несли ответственность производственники. Все решения сейчас работают. Оборудование выбиралось с учетом наших пожеланий. И это послужило одним из факторов увеличения мощности фабрики. Проектная мощность была 10, 5 млн.т. После запуска фабрики и освоения проектной мощности мы для себя приняли и убедили Гипроуголь, что обогатительная фабрика может перерабатывать 15 млн.т. Предложили им разработать проект, который бы обосновывал это решение, без капитальных вложений. Это требовалось потому, что Ростехнадзор налагает штрафы за превышение проектной мощности. Проект обосновали, утвердили в Ростехнадзоре. Теперь мы готовы перерабатывать 15 млн.т тремя секциями.

Галкин В.А. Когда работали в Запсибметкомбинате, Вы сталкивались с проектными институтами – одну фабрику достраивали, две строили. Как оценить соотношение ролей компании, работников фабрики и института в проекте.

Долматов В.В. При социализме производственники вообще не участвовали в проектировании. При строительстве образовывалась дирекция строящегося предприятия, в которую входили строители. Уже перед запуском предприятия формировалась предпусковая дирекция, в которую входили производственники. Если успевали, вносили какие-то изменения, но это было очень сложно. На Красногорском разрезе и Распадской начинали с проектирования. Это самый положительный момент, так как проектировщики очень далеки от производства. Когда с учетом заданий производственников принимаются решения на стадии проектирования, это более правильные решения.

Вопрос из зала. Сколько решений Вы принимаете самостоятельно, а сколько – с учетом мнения подчиненных?

Долматов В.В. При решении всех технических вопросов выслушиваю мнения специалистов: начальника смены, инженера-технолога, мастера и т.д. Они могут быть разные. После этого либо возникает обобщенное мнение, либо принимаю свое решение. Стараюсь со всеми принятое решение обсудить и убедить, что оно правильное. Наиболее значимые вопросы и требующие капитальных вложений решаются с участием директора – ему докладываем, что предлагаем, и вместе принимаем решение.

Саввина Е.Н. Я знаю, что на каком-то этапе А.Н. Сывороткин стал над Вами по должности, хотя был моложе. Тем не менее Вы пришли главным инженером, хотя это второе лицо после директора.

Долматов В.В. На ЦОФ «Кузбасская» я работал сначала начальником основного цеха, потом зам. по производству. После запуска фабрики меня перевели на должность зам. главного инженера, а заместителем по производству стал А.Н. Сывороткин. Отношения у нас были нормальные, к нему у меня не было никаких претензий, меня снимал директор. Потом он стал главным инженером. Я работал с удовольствием, все вопросы обсуждались, приходили к общему решению, потом выходили с ним к вышестоящему руководству. В 1997 г. меня вновь назначили зам. по производству. Если у директора есть основания, то он принимает соответствующее решение. Надо реально оценивать ситуацию и дальше спокойно, честно работать. Если считаешь, что сняли ни за что, то надо менять место работы, а не таить обиду, которая будет мешать работать.

Галкин В.А. Я, до того как лично познакомился с В.В. Долматовым, много слышал о нем от А.Н. Сывороткина, который характеризовал его как успешного, спокойного, добросовестного работника. Надо всегда смотреть не только соответствие / несоответствие должности, но и соответствие / несоответствие задачам. Человека приглашают и смотрят, чтобы он получал удовольствие и предприятию была выгода.

Разговаривает ли с Вами А.Н. Сывороткин на повышенных тонах?

Долматов В.В. А.Н. Сывороткин всегда спокойно говорит мне о моих упущениях.