Кибернетика открытых систем

Наука об этих процессах саморегулирования в системах на основе вход­ных/выходных воздействий называется кибернетикой. Общая кибернетиче­ская модель Бакли (Buckley) (рис. 7.2) отображает процессы, которые проис­ходят — " в отсутствие усложняющих факторов" - в системах, преследующих определенные цели.

Рис. 7.2. Модель кибернетического управления

Источник. Книга Уолтера Бакли (Walter Buckley), Sociology and Modern Systems Theory С 1973, p. 173. Перепечатано с разрешения Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ.

Эта модель состоит из пяти элементов: (1) целей, устанавливаемых в не­коем управляющем центре; (2) выходных воздействий, связанных с этими целями и влияющих на состояние системы и ее окружение; (3) обратной свя­зи, подаваемой на управляющий центр и указывающей на результаты вы­ходных воздействий; (4) механизма сравнения нового состояния системы и ее целевого состояния; и (5) решения управляющего центра относительно не­обходимости выдачи корректирующего выходного воздействия.³⁰

Хорошими примерами кибернетических систем управления являются сис­темы, используемые для управления движением космических аппаратов, са­молетов и морских судов. Первую такую навигационную систему, которая появилась еще в начале XX столетия, моряки назвали " железным штурма­ном". Эта относительно простая кибернетическая система включала устрой­ство прокладывания курса, индикатор курса, сигнализирующий об отклоне­ниях от заданного курса, и механизм активации руля, предназначенный для корректировки курса. Сравните эту простейшую систему со сложной кибер­нетической системой управления на крупнейшем и самом совершенном из морских судов, 617-футовом паруснике Club Med 1.

Порыв ветра оказывает давление на паруса. Измеряется скачок повышения давления, и компь­ютер выдает команду ослабить натяжение шкотов, прикрепленных к шкотовым углам парусов, " стравливая" дополнительное давление ветра и уменьшая таким образом натяжение парусов. Одновременно компьютер выдает команду " набрать дополнительную воду" на наветренный бал­ласт с морской водой, в то время как камера подветренного балласта начинает сбрасывать свой запас воды. Крайне важно проделать все эти операции, пока корабль не накренился более чем на два градуса — предельно допустимая величина для корабля класса Club Med 1. Если же ко­рабль накренится более чем на два градуса, пассажиры могут заметить неприятные особенно­сти плавания под парусом, что не входило в планы проектировщиков этого корабля. Вот почему все было рассчитано так, чтобы описанные выше действия занимали не более трех секунд.³¹

Даже систему " термо­стат- печь" можно описать как кибернетическую систему. Так же как и Club Med 1, эта система отвечает (коррективными действиями) на отклоне­ния от целевого состоя­ния (температуры, вы­ставленной в термостате). Перечень ее реакций, од­нако, включает лишь два варианта: либо работу, либо прекращение нагрева, т.е. включение или выключение печи.

Точно так же относительно простые организмы располагают весьма огра­ниченным набором возможностей для реагирования на изменение окружаю­щей обстановки. Например, каракатица (рис. 7.3) — кальмарообразный мор­ской моллюск, — заметив вблизи себя какой- либо неожиданный предмет, без особых раздумий выбрасывает тонкую струю " чернил".

Логичным было бы предположить, что организации, во многом подобно Club Med 1, имеют гораздо больше вариантов реагирования на воздействия окружающей среды, чем печь с термостатом (" включить/выключить") или каракатица (выпустить струю " чернил" /продолжать свободное плавание). Или не так? Некоторые программы PR поступают - независимо от возни­кающих проблем и конкретных условий окружающей среды — подобно ка­ракатице: пока нас не трогают, мы молча занимаемся своим делом; когда нас начнут " доставать", мы издаем пресс- релиз " с изложением нашей истории". Иными словами, ответ предопределен заранее и выдается независимо от кон­кретной ситуации. Что ж, может быть, стратегия каракатицы, заключаю­щаяся в выбрасывании " чернил" при возникновении любых жизненных про­блем, характерна не только для этого вида!

Простые механические кибернетические системы и живые организмы, как правило, не меняют свою структуру (если только их не доводить до крайних состояний). Например, несмотря на то что каракатица пользуется некоторыми " косметическими" методами, пытаясь слиться с окружающей обстановкой, никакая, даже самая страшная угроза в окружающей обста­новке не заставляет ее пойти на структурные изменения. В то же время со­циальные системы и сложные кибернетические системы имеют возмож­ность — с помощью кибернетического саморегулирования - проводить от­носительно радикальные структурные изменения. Подобные изменения помогают системе приспособиться к новым условиям окружающей среды или модифицировать свои выходные воздействия, чтобы изменить или нейтрали­зовать источники внешних (входных) воздействий. Этот взаимообмен между системами и их окружением присущ открытым системам и именно он делает возможным морфогенез, т.е. целенаправленные изменения структуры и про­цесса. Коротко говоря, открытые системы обладают возможностью настраи­ваться и адаптироваться к своему постоянно меняющемуся окружению.

Еще одно качество открытых систем становится очевидным, если социаль­ные системы сравнить с механическими системами и многими живыми орга­низмами. Простые, относительно закрытые системы реагируют на внешние события лишь в том случае, если входное воздействие — изменение окру­жающей обстановки - оказывается достаточным, чтобы проникнуть сквозь границы системы. Сложные, относительно открытые системы отслеживают - и в некоторых случаях активно исследуют — свое окружение, пытаясь обна­ружить и предсказать изменение условий. Иными словами, сложные открытые системы предсказывают изменения в своем окружении и инициируют кор­рективные действия, целью которых является противодействие или нейтрали­зация этих изменений, прежде чем они перерастут в серьезные проблемы.

PR представляют примерно такой же выбор между открытым и закрытым подходами. Когда специалисты в области паблик рилейшенз собираются для обсуждения интересующих их проблем, при описании программ PR они часто используют термины " реактивная" и " проактивная". В случае использования реактивных программ для планирования и управления программами приме­няются подходы, характерные для относительно закрытых систем. Подобно каракатице, выбрасывающей струю " чернил", реактивная программа паблик рилейшенз активизируется лишь в случае действия внешних возмущений. Например, журнал Forbes высказал предположение, что философия руково­дства Weyerhaeuser сводится к " минимизации внешних воздействий на дея­тельность руководства компании". Журнал продолжает: " Эта компания струк­турирована по принципу, который когда-то имел смысл, а ныне потерял его". По мнению Forbes, реакция давнего председателя компании (праправнука ос­нователя компании) на критику сводилась к " полному ее игнорированию", прием на работу со стороны " был почти под запретом", а " перемены в компа­нии проходили в темпе, ниже черепашьего". Завершая эту картину подхода, характерного для относительно закрытых систем, журнал отмечает, что пред­ставители компании " отказались обсуждать с Forbes эту статью, ссылаясь, сре­ди прочего, на одну неприятную историю, которая произошла 13 лет тому на­зад. Weyerhaeuser, как слон, никогда ничего не забывает. Эта компания, как слон, крайне неповоротлива".³²

Точно в таком же реактивном режиме, характерном для относительно закрытых систем, действовали власти города Амарилло и мясоперерабаты­вающая отрасль Техаса, когда им пришлось иметь дело с Опрой Уинфри (Oprah Winfrey) — ведущей популярного ток-шоу в США. Опра записывала свое очередное ток-шоу в Амарилло, одновременно выступая в роли ответ­чика (ее обвиняли в клевете на мясоперерабатывающие предприятия, когда в одной из своих программ она рассказывала об использовании мяса коров, заболевших " коровьим бешенством"). Представители мясоперерабатываю­щей отрасли Техаса и Texas Beef Group подали в суд жалобу на Опру Уин-фри. Руководители городской Торговой палаты решили не приглашать к себе Опру и запретили служащим Палаты участвовать в записи программ Опры. В конце концов Опра выиграла не только этот судебный процесс, но и одержала победу в общественном мнении, укрепив тем самым свои пози­ции популярнейшей телеведущей в стране. Городские власти Амарилло, не пожелавшие сотрудничать с программой Опры и отказавшие предоставить ей информацию об Амарилло и его достопримечательностях, упустили пре­восходный шанс выставить свой город в выгодном свете. Типичными для реакции подобных закрытых систем были слова мэра Амарилло, которые он произнес впоследствии: " Я просто не представлял себе размаха попу­лярности, которой пользуется Опра в нашей стране".³³

В отличие от реактивных программ, проактивные программы, чтобы из­бежать или предотвратить возникновение проблем, используют те или иные " радары раннего предупреждения" для сбора информации, выполнения не­обходимых настроек и выработки внутренних и внешних выходных воздей­ствий. Объявление Digital Research (компания, занимающаяся созданием компьютерного программного обеспечения) о том, что в дальнейшем они не собираются ограничиваться лишь постоянным выпуском пресс- релизов, весьма характерно для организации, которая решила отказаться от подхода к паблик рилейшенз, типичного для закрытых систем, и перейти к модели, присущей более открытым системам. Вместо того чтобы тупо выбрасывать " чернила", подобно примитивной каракатице, эта компания решила вос­пользоваться проактивным подходом, характерным для открытых систем. С этой целью Digital Research не просто решила воспользоваться услугами PR-фирмы, но и включила главу этой фирмы в совет директоров компании. Первым шагом этого нового подхода стала организация серии сессий страте­гического планирования — яркий образец проективного ответа.

Аналогично даже предприятия электроэнергетики, которые давно при­выкли считать корпоративными эквивалентами слона, вполне могут вести себя как проактивные открытые системы. Например, в то время как другие предприятия электроэнергетики изо всех сил боролись против принятия за­конов, направленных на ограничение выбросов вредных веществ в атмосфе­ру, компания Northern States Power Company (штаб- квартира в Миннеаполи­се) уже внедрила у себя средства контроля и сокращения выбросов вредных веществ. По словам руководителя программы агентства по контролю загряз­нения окружающей среды (Миннесота), " политика компании состоит в том, чтобы с большим запасом выполнить любые предъявляемые к ним требова­ния по защите окружающей среды". Например, чтобы выполнить новые тре­бования к выбросам вредных веществ, еще задолго до того, как эти требова­ния вступили в силу, компания Northern States приступила к закупкам угля с низким содержанием серы в западных регионах страны. Благодаря этому компании удалось обусловить выгодные для себя цены и транспортные рас­ходы вплоть до 2000 г. Тем временем другие предприятия электроэнергетики Среднего Запада продолжали сжигать более дешевый уголь с высоким со­держанием серы (с Востока и Среднего Востока страны). В результате сейчас этим компаниям приходится нести дополнительные расходы в связи с по­купкой более " чистого" западного угля.

Пример 7.2. Настройка и адаптация — в стиле " матушки Bell"

Еще задолго до того как государство начало проявлять повышенный интерес к предполагаемому доминированию Microsoft в индустрии компьютерного программного обеспечения, наверное, ника­кое из организационных изменений не привлекало к себе такого внимания, как разукрупнение Bell System, выполненное по решению суда. 1 января 1984 г. компания American Telephone and Telegraph, история которой насчитывала к тому времени 107 лет, разделилась на восемь отдельных компаний: собственно AT& T и семь региональных компаний. Старая AT& T была крупнейшей в мире компанией, фактически превратившейся в монополию и ставшей работодателем почти для мил­лиона " телефонистов". Она начиналась со знаменитых слов Александера Грэхема Белла (Alexander Graham Bell): " Мистер Ватсон, входите! Я желаю видеть вас". Трансформация этой компании явля­ется крайним примером настройки и адаптации системы к изменениям окружающей среды. Даже в ходе длительного судебного разбирательства, касающегося раздела компании, AT& T планировала создание новой структуры, которая могла бы стать ответом на новое правовое, социальное, экономическое и технологическое окружение. Председатель AT& T решил, что борьба за раздел компании будет длиться многие годы (впрочем, он не питал особых иллюзий насчет исхода этой борьбы). Когда все свершилось, компания оповестила об этом мир сле­дующими словами: " Мы постарались, чтобы самый значительный переворот в нашей жизни как можно меньше сказался на вашей жизни".

Такую реакцию нетрудно было предвидеть: Теодор Н. Вайль (Theodore N. Vail), дважды быв­ший председателем AT& T (с 1878 по 1887 и с 1907 по 1920 гг.), сделал все, чтобы его корпо­рация своевременно реагировала на изменения социальной среды, в которой ей приходится действовать. Он не боролся против попыток регулирования деятельности корпорации со сто­роны государства и принял на работу Джеймса Д. Эллсворта (James D. Blsworth) с целью соз­дания программы паблик рилейшенз, которая позволяла бы корпорации реагировать на за­просы общества. Преемником Эллсворта оказался Артур У. Пейдж (Arthur W. Page). Исповедо­вавшаяся Пейджем философия паблик рилейшенз и корпоративной социальной ответственности жива и поныне (см. главу 4).

К началу 90-х годов AT& T и семь региональных компаний расширили круг своих целей и но­менклатуру выпускаемой продукции, выйдя далеко за рамки традиционных представлений о " телефонной компании". Они производят компьютеры и различное коммуникационное обору­дование, расширили свой издательский бизнес, диверсифицировали свои коммуникационные услуги и стали лидерами в сфере производства и передачи информации. Компаниям кабель­ного телевидения, другим производителям, издателям и прочим телефонным компаниям пришлось столкнуться не с одним, а с восемью конкурентами. К концу 90-х годов слияния компаний привели к сокращению числа региональных " интегрированных телекоммуникацион­ных компаний" до пяти, а AT& T подверглась еще одному разукрупнению. В результате этого разукрупнения была создана новая компания Lucent Technologies (на основе Bell Laboratories), а бывший изготовитель кассовых аппаратов NCR был использован в качестве основы для соз­дания компьютерной компании.

Кроме того, AT& T приступила к созданию высокоскоростных волоконно- оптических сетей для передачи речи и данных, а в 1999 г. даже решила вернуться к своему старому бизнесу — пре­доставлению телефонных услуг на местном уровне, связав свои операции с миллионами ка­бельных телевизионных линий компании Time Warner.

Короче говоря, AT& T превратилась в крупного игрока, действующего в новом цифровом, беспро­водном и мультимедийном окружении. Теперь это уже не " телефонная компания", или " матушка Bell". Старая AT& T адаптировалась к своему новому окружению.

Однако этот переход дался компании нелегко. Давний консультант AT& T Честер Бургер (Chester Burger) вспоминает, что в начале 80-х годов AT& T оплачивала услуги 1700 штатных PR- специалистов, общий бюджет которых составлял 170 млн долл. Основные усилия этих специали­стов были направлены на защиту исторически сложившейся монополии компании на предостав­ление телефонных услуг и производство телефонного оборудования. Бургер, однако, приходит к выводу, что (1) стратегия паблик рилейшенз не в состоянии преодолеть действие широких соци­альных факторов; (2) легко убедить себя в том, что личные интересы корпорации совпадают с интересами общества; и (3) технология изменяет мир.*

Попросту говоря, AT& T стояла перед выбором: либо измениться, либо уйти в небытие вместе с другими " корпоративными динозаврами".

• Chester Burger, APR, Fellow PRSA. " Last Word: When Public Relations Fails" The Strategist 3. no. 3 (Fall 1997).56.

Кроме того, компания Northern States еще в начале 70-х годов установила у себя устройства для очистки от примесей серы дыма и газов, выбрасывае­мых в атмосферу из их топок (с тех пор они несколько раз модернизировали эти устройства, повышая их эффективность). Предприятиям электроэнерге­тики, занявшим выжидательную позицию, в 80- е и в начале 90-х годов пришлось заплатить за очистные устройства в пять раз больше. Президент и исполнительный директор компании оказался дальновидным руководителем: " Одной из важнейших составляющих успеха и долговечности предприятия является его чувство ответственности за состояние окружающей среды".³⁴

Модель открытых систем для паблик рилейшенз

Выдача стабильного потока пресс- релизов и прочих реактивных PR- ответов традиционного толка очень близка к мышлению, характерному для закрытых систем. Этот широко распространенный подход к функциям паб­лик рилейшенз, по- видимому, основан на двух предположениях: (1) что назначение PR ограничивается реализацией изменений в окружающей сре­де и (еще большая ошибка!) (2) что организация способна изменить свое окружение, устранив таким образом необходимость изменяться самой. Не напоминает ли вам такой образ мышления поведение каракатицы или сис­темы " термостат- печь"? В то же время подход, характерный для открытых систем, определяет роль паблик рилейшенз как внесение изменений - в результате входных воздействий со стороны окружающей среды - не только в окружающую среду, но и в саму организацию.

Сью X. Белл (Sue H. Bell) и Юджин С. Белл (Eugene С. Bell) обозначают первый подход к паблик рилейшенз как функционерский (или официаль­ный), а второй подход — как функциональный. По их мнению, функционерская роль напоминает подход, характерный для закрытых систем.

Функционеры PR пытаются утверждать и пропагандировать среди общественности благо­приятный имидж организации, полагая, что если организация " нравится", то общество бу­дет продолжать впитывать выходные воздействия организации. Такие функционеры озабо­чены лишь своевременной поставкой в окружающую среду сведений об организации, а во­все не поставкой информации об окружающей среде в организацию. Поскольку такой подход не предполагает использования информации обратной связи (от окружающей сре­ды в организацию), функционеры не участвуют в принятии решений. Более того, они даже не могут выполнять роль консультантов, когда речь идет о проблемах, касающихся окру­жающей среды. Таким образом, им почти нечего сказать о предмете обсуждения; их глав­ным образом волнует то, как, в какой форме проходит обсуждение.³⁵

При таком подходе к PR акцент делается на поддержании " статус- кво" в самой организации и предпринимаются попытки повлиять на обществен­ность, которая интересует эту организацию. Цель формирования и поддер­жания отношений между организацией и интересующей ее общественно­стью состоит в том, чтобы привести общественность в соответствие с пла­нами этой организации.

В отличие от функционерского подхода, функциональный подход к PR близок к подходу, характерному для открытых систем, при котором измене­ниям подвергается как окружающая среда, так и организация. Отношения между организацией и интересующей ее общественностью поддерживаются или изменяются на основе взаимной настройки с помощью выходных воз­действий/обратной связи. В случае функционального подхода.

[паблик рилейшенз] способны действовать в рекомендательном режиме, оказывая влия­ние на процесс принятия решений в организации. Эта способность, в свою очередь, обес­печивает службе PR определенный контроль над ситуацией в кризисные моменты. Выпол­няя роль своеобразного " датчика", служба паблик рилейшенз способна предотвращать многие потенциально кризисные ситуации. Руководство организации, как ему и надлежит, остается у " главного штурвала", однако маленький штурвал, т.е. PR, получает возможность периодически влиять на движения " главного штурвала". Если наблюдения за окружающей и внутренней средой показывают, что та или иная политика и практика наносит вред важ­нейшим интересам организации (а тем более — обществу), руководство организации мож­но подтолкнуть к внесению соответствующих корректив.³⁶

Рис. 7.4. Реактивные паблик рилейшенз

В соответствии с функционерским подходом PR- специалисты рассматри­ваются как технические исполнители, о чем уже было сказано в главе 2. В этой ограниченной роли они отслеживают состояние окружающей среды (если действительно отслеживают!) с целью повышения эффективности их выходного коммуникационного воздействия, а вовсе не для того, чтобы вне­сти соответствующие изменения в саму организацию. В то же время в орга­низациях, где PR действуют в функциональном режиме, PR- специалисты становятся частью высшего руководства, т.е. " доминантной коалиции".

Специалисты, обладающие знаниями, подготовкой и практическим опытом для реализации двусторонней модели паблик рилейшенз, имеют гораздо больше шансов оказаться в " доминантной коалиции" организации. У них также гораздо больше шансов приобрести ре­альную власть в этой коалиции, а не выполнять в ней лишь вспомогательную, консультаци­онную роль. Когда менеджеры по паблик рилейшенз обладают определенной властью в " доминантной коалиции", они получают возможность оказывать влияние на организацион­ную идеологию и выбор общественных групп в окружающей среде, для которых составля­ются стратегические программы паблик рилейшенз. На этой стадии PR- специалисты могут выполнять роль руководителей и консультантов по коммуникациям, на практике выполняя те профессиональные обязанности, о которых они так много читали в учебниках по паблик рилейшенз и которые не часто встретишь в реальной жизни.³⁷

В сущности, паблик рилейшенз, практикуемые в модели закрытых систем (т.е. функционерские), пытаются поддерживать " статус- кво" в организациях, направляя основные усилия на внесение изменений в окружающую среду. Когда же паблик рилейшенз является частью стратегических попыток орга­низации провести настройку и адаптироваться к своему динамичному окру­жению, такая практика отражает модель открытых систем (т.е. речь в дан­ном случае идет о функциональных паблик рилейшенз).

Подход, типичный для открытых систем, радикально изменяет обще­принятую практику, о которой говорилось выше. В то время как широко распространенная функционерская версия пытается установить контроль над внешними силами, модель открытых систем предполагает в качестве более реалистичных и адекватных реакций настройку и адаптацию. Боль­шинство определений организационного окружения предполагают, что это окружение включает факторы, находящиеся за пределами границ органи­зации и зачастую не входящие в сферу контроля этой организации. Кон­кретное окружение организации включает те " элементы, которые могут положительно или отрицательно влиять на эффективность данной органи­зации. Такое окружение уникально для каждой организации и изменяется при изменении условий".

Модель открытых систем использует " двусторонние симметричные" под­ходы. Это означает, что коммуникации являются двусторонними и что обмен информацией вызывает изменения по обе стороны отношений " организация- общественность". Разница между односторонними и двусторонними комму­никациями заставила Грюнигса (Grunigs) предложить еще один способ опи­сания PR для закрытых и открытых систем, разделив их на ремесленниче­ские паблик рилейшенз и профессиональные паблик рилейшенз.

Специалисты в области ремесленнических паблик рилейшенз, по- видимому, полагают, что их задача сводится единственно к применению тех или иных коммуникационных методов, которые превращаются в самоцель. Цель паблик рилейшенз для таких специалистов сво­дится к обеспечению паблисити или снабжению информацией СМИ и других каналов ком­муникации. В то же время специалисты в области профессиональных паблик рилейшенз полагаются на методы и весь объем знаний, накопленных паблик рилейшенз. Они полага­ют, что PR в организации преследуют определенную стратегическую цель: справляться с конфликтами и формировать отношения со стратегическими общественными группами, которые ограничивают автономию данной организации.³⁹

Оба эти подхода делают акцент на главной роли коммуникаций в соци­альных системах. Как утверждает Бакли (Buckley), " взаимоотношения, ха­рактеризующие высшие уровни (систем), все больше и больше зависят от пе­редачи информации — принцип, являющийся фундаментальным для анали­за современных сложных систем".⁴⁰

Применение к PR подхода, типичного для открытых систем, в первую очередь предполагает целенаправленное отслеживание условий окружающей среды, имеющее своей задачей прогнозирование и выявление изменений, влияющих на отношения организации с общественностью. В соответствии с подходом открытых систем PR должны проявлять избирательную чувстви­тельность к конкретным общественным группам, на которые оказывает влияние политика, процедуры и деятельность данной организации и которые каким-то образом связаны с этой политикой, процедурами и деятельностью. Модель открытых систем для паблик рилейшенз предполагает наличие опре­деленных исследовательских навыков, необходимых для отслеживания настроений общественности и состояния других сил, действующих в окру­жающей среде, а также сил, действующих в самой организации.

PR открытых систем имеют также возможность инициировать коррек­тирующие действия в самой организации и разрабатывать программы, при­званные оказывать влияние на знания, склонности и поведение как внут­ренних, так и внешних общественных групп. Искомым результатом в этом случае является реализация или достижение целей, которые отражают взаимные интересы организации и связанных с ней общественных групп. Те аспекты деятельности организации, которые вступают в конфликт с этими взаимными интересами, изменяются или вообще устраняются, еще до того как они превратятся в серьезные проблемы. Проактивные коррек­тирующие действия могут представлять собой важнейшее и самое полезное качество модели открытых систем для паблик рилейшенз. Заблаговременно предпринимаемые меры позволяют сэкономить необходимые усилия и све­сти к минимуму вред, связанный с кризисно- ориентированными, реактив­ными паблик рилейшенз.

Таким образом, организации, использующие PR открытых систем, под­держивают свои связи с окружением, настраивая и адаптируя себя и свою общественность к постоянно меняющейся социальной, политической и эко­номической окружающей среде. (Рис. 7.5 иллюстрирует модель открытых систем в применении к паблик рилейшенз.)

,

Рис. 7.5. Модель открытых систем для паблик рилейшенз

Еще в 1923 г. в одной из первых книг, посвященных паблик рилейшенз, Crystallizing Public Opinion, Эдвард Л. Бернейс (Edward L. Bernays) писал о роли " консультантов в области паблик рилейшенз" в демократическом обществе. Представляя PR- модель, подобную нашему подходу открытых систем, он утвер­ждал, что консультант в области паблик рилейшенз распознает перемены в со­циальном окружении организации и рекомендует клиентам (или работодателям), как должна изменяться и реагировать на эти перемены организация, что­бы не возник конфликт интересов. Харвуд Чайлдс (Harwood Childs) впоследст­вии отметил, что функция паблик рилейшенз заключается в том, чтобы " привести в соответствие или адаптировать в интересах общества" те аспекты деятельности организации, которые являются общественно значимыми. Эта концепция PR, базирующаяся на теоретической модели открытых систем, слу­жит основой для многих видов деятельности, которые проходят под общим на­званием паблик рилейшенз, и четко формулирует ее ключевую роль в организа­циях и обществе в целом.

В завершение отметим, что PR- специалистами являются ученые- прикладники в области социологии и поведения людей, реализующие часть определенного стратегического плана. По словам эксперта в области ком­муникаций со служащими Пола Санчеса (Paul Sanchez) (фирма Watson Wyatt Communication Consulting Practice), план паблик рилейшенз, поми­мо всего прочего, " должен делать акцент на проактивных коммуникациях, что позволяет избежать нерациональных затрат времени, которые связаны с чисто реактивными коммуникациями, не поддерживающими стратегиче­ских целей".⁴¹

Действуя от имени своих организаций и в интересах общества, PR- профессионалы являются агентами и менеджерами перемен - как внутри, так и вне своих организаций. Они планируют и реализуют на практике орга­низационную и социальную настройку и адаптацию, используя для этого в первую очередь коммуникации, речь о которых пойдет в следующей главе.