Резюме проекта

Наименование проекта: Открытие Интернет – подразделения TOO «TEVA».

Предприятие – инициатор проекта: TOO «TEVA».

Дата начала проекта: 11.03.2013 г.

Дата окончания проекта: 12.08.2013 г.

Общая стоимость проекта: 5 996 000 рублей

Источники финансирования проекта: собственные средства.

Причина возникновения: открывшиеся возможности.

Миссия проекта: Мы, стараясь уложиться в намеченный бюджет и сроки, сотрудничая только с фирмами, являющимися лидерами в своей области, а также подготавливая своих лучших сотрудников, открываем Интернет – подразделение, осуществляющее продажу фармацевтической продукции оптом и в розницу для того, чтобы физические и юридические лица имели возможность быстро и удобно осуществлять покупку высококачественных лекарственных препаратов через Интернет.

Видение проекта: на момент окончания проекта мы видим идеально функционирующее Интернет – подразделение, которое готово принимать и обслуживать большое количество заказов ежедневно.

Исходя из миссия нашего проекта, можно выделить следующие цели:

- Создание эффективно работающего Интернет – подразделения;

- Окупить вложенные инвестиции;

- Обеспечить стабильный доход.

Исходя из целей нашего проекта, можно выделить следующие задачи:

- Арендовать склад, соответствующий всем нормам по хранению лекарственных препаратов;

- Наладить канал поставок лекарственных средств напрямую в Москву;

- Создать новую структурную единицу, которая будет отвечать за Интернет – продажи;

- Обеспечить сотрудникам занятость и стабильную оплату труда;

- Организовать удобную систему доставки;

- Создать функциональный сайт.

Проект является смешанным, так как мы внедряем электронную систему продажи, которая требует к себе отдельной тщательной разработки и контроля, а также разрабатываем сам проект, который будет включать в себя создание отдельного подразделения фирмы.

Выбираем стратегию проекта. На основании данных, приведённых в Главе 1, параграфе 1.3. существует 4 вида проектной стратегии по М. Портеру. Так как наша деятельность будет направлена на широкий сегмент (крупные оптовые закупщики и физические лица), при этом мы будем предлагать продукцию высокого качества по средним ценам, так как лекарственные препараты являются дженериками. Оптимальной стратегией проекта будет лидерство по издержкам. Чем больше нам удастся снизить издержки, тем ниже будет себестоимость продукции, следовательно, нам удастся добиться лучшего конкурентного преимущества.

Определим список мероприятий, которые необходимо организовать для того, чтобы проект осуществился. Данные представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Список мероприятий проекта по открытию Интернет – подразделения.

У нас имеются следующие участники проекта: генеральный директор TOO «TEVA» выступает в роли заказчика и владельца ресурсов. На время проекта нанимаются специалисты на должность руководителя проекта и помощника руководителя проекта. Если не удастся найти необходимых специалистов к нужному сроку, то будут приглашены на срок выполнения работ по проекту специалисты по маркетингу из филиала в г. Алматы TOO «TEVA». Временно нанимаются следующие специалисты: контент – менеджер, копирайтер, фотограф, главный инженер проекта (отвечает за технические аспекты проекта). На время проекта и на постоянную основу нанимается WEB – студия, бухгалтер, кладовщик, руководитель филиала нанимается высококвалифицированный специалист из России, который занимается вопросами найма персонала, а также менеджер по оптовым продажам.

На рис. 3.1. представлена организационная структура проекта.

Рис. 3.1. Организационная структура проекта

Следующим этапом следует рассчитать длительность проекта и определить время критического пути – наиболее длительной последовательности задач. Удобным инструментом для осуществления этой цели является сетевой график (CPM)[4], который представлен на рис.3.2.

Рис. 3.2. График CPM.

Рис. 3.3. Критический путь проекта

На основании данных графика CPM составим диаграмму Ганта (рис. 3.4.). Каждый цвет соответствует своему исполнителю по примеру графика CPM.

Рис. 3.4. Диаграмма Ганта.

Следующим этапом следует рассчитать общую стоимость проекта. Для этого необходимо определить какие именно ресурсы нам необходимы для создания нашего проекта, в каком количестве, на какой срок. Если по некоторым ресурсам точная стоимость может быть неизвестна, то стоит произвести приблизительную оценку затрат. Этот вариант менее точный, но всё же позволяет представить примерную стоимость проекта. Также необходимо рассчитать стоимость всех предполагаемых работ по проекту, исходя из требуемых для неё ресурсов. В таблице 3.2. приведены ресурсы и приблизительный расчёт стоимости нашего проекта.[5]

Таблица 3.2.

Расчёт стоимости проекта.

Стоимость проекта составляет 5 996 000 рублей.

Для любого проекта очень важным является определение основных рисков проектов, а также методы их снижения. В зависимости от вероятности реализации и степени ущерба существуют следующие методы снижения рисков проекта (Рис. 3.4.).[6]

(низкая 0 – 30%) (высокая 70 – 100%)

Степень потенциального ущерба

Рис. 3.4. Методы снижения рисков.

Резервирование заключается в создании резервного фонда. Обычно это составляет 20 – 30% от стоимости всего проекта.

При страховании мы по сути передаём часть рисков страховой компании. Страхование может быть имущественным, либо страхование от несчастных случаев.

Диверсификация риска – перераспределение риска с третьим лицом, ответственным за его наступление. К примеру, мы заключаем договор с поставщиками, либо заключается дополнительное соглашение и другие.

Для нашего проекта могут возникнуть следующие риски и методы их снижения (см. таблицу 3.3.).

Таблица 3.3.

Возможные риски и методы их снижения.

Содержание проекта

Запуск проекта планируется на 11 марта 2013 года. Проект начинается с принятия генеральным директором TOO «TEVA», его заместителем и начальником отдела маркетинга принятия решения об открытии Интернет – подразделения и проведения проектных мероприятий.

После найма и назначения ответственных лиц по проекту, руководитель проекта подготавливает и подает документы на открытие филиала иностранной фирмы на территории России. Помощник руководителя проекта занимается поиском и арендой офисного помещения. В это же время главный инженер проекта занимается поиском складского помещения. Компания планирует заключить долгосрочный договоры аренды офиса и склада на срок не менее 5 лет. Стоимость аренды офиса не должна быть выше 90000 рублей в месяц, стоимость аренды склада должна быть не выше 130000 рублей в месяц.

Площадь офисного помещения должна быть не менее 60 кв. м., эту площадь должна быть распределена на 3 кабинета, планируется вести поиск офисного помещения в бизнес-центрах класса Б.

Площадь складского помещения должна быть не менее 150 кв. м., склад должен подходить под определенные условия: оснащение централизованной системой электро– и водоснабжения, отопления, приточно-вытяжной вентиляцией и канализацией. Также помещения хранения лекарственных препаратов должны быть оснащены приборами для регистрации параметров воздуха, а вся площадь склада оборудована светозвуковой, противопожарной и охранной сигнализациями. Для отделки стен и потолков необходимо использовать только материалы, допускающие влажную уборку с применением дезинфицирующих растворов и имеющие высокий коэффициент светоотражения. Пол должен быть утеплен и покрыт линолеумом (с заваренными швами) или керамической неглазурованной плиткой. Основное оборудование для склада будет состоять из: стеллажей, шкафов, сейфов для хранения отравляющих и наркотических средств, холодильного оборудования.

Требования к материалу, из которого изготовлено оборудование, такие же, как и к отделочным материалам: они должны выдерживать чистку с применением различных моющих средств и дезрастворов. Таковыми материалами являются стекло, дерево, металл, пластик.

После того, как мы арендовали склад, можно приступать к лицензированию. Этим будет заниматься руководитель проекта.