Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Які методи застосовуються при прийнятті стратегічних рішень?




Розгляд основних характеристик стратегічного управління, його проблематики та особливостей базується на економічній категорії „середовище функціонування організації”. Вивчення окремих напрямів впливу середовища на організацію становить суть стратегічного аналізу. Результатом стратегічного аналізу, таким чином, повинна бути системна модель організації та середовища її функціонування.
У трактуванні категорії „середовище функціонування організації” найбільш поширений структурний підхід. Його суть полягає у використанні як критерію розмежування середовища можливості організації впливати на ті або інші складові. Більшість авторів виділяють зовнішнє, проміжне й внутрішнє середовище.
Зовнішнє середовище — це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив. Проміжне середовище — це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через становлення ефективних комунікацій. Внутрішнє середовище організації — це сукупність факторів, що формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.
Найбільш змістовними дослідженнями характеристики основних елементів проміжного середовища організації відрізняються прихильники моделі „галузевої структури”. Вважалось за доцільне ототожнення зовнішнього середовища з галуззю або галузями, в яких функціонує організація.
Методологічну базу для аналізу галузевої структури вперше було запропоновано М. Портером. Згідно з моделлю „галузевої структури” галузеве середовище складається з ряду „конкурентних сил”, які мають двоїстий характер впливу. З одного боку, конкурентні сили загрожують виживанню організації, з іншого — створюють передумови для підвищення ефективності діяльності.
Концепція конкурентноздатної стратегії, розроблена Портером, визначає три напрями такої стратегії:
- диференціації,
- лідерства щодо витрат,
- зосередження.
Стратегія диференціації передбачає переконання споживачів у тому, що продукт або послуга є унікальними завдяки їх високій якості. Це дає підприємству можливість встановлювати високу ціну й отримувати конкурентну перевагу в прибутках без суттєвого зниження витрат.
Слабким місцем стратегії диференціації є загроза втратити наявні переваги через недостатню увагу до імовірного зниження витрат. Тож якщо споживачі вважатимуть, що унікальність продукції не досить суттєва, вони можуть звернути увагу на продукцію конкурента, який застосовує стратегію низьких витрат.
Стратегія лідерства щодо витрат — стратегія, що дає компанії змогу отримувати конкурентні переваги шляхом виготовлення якісної продукції (послуг) зізначно меншими витратами. Лідерство у витратах звичайно досягають завдяки високій продуктивності в процесі виробництва, нижчим адміністративнимвитратам і витратам на збут.
Низькі витрати дозволяють компанії встановлювати нижчі ціни й збільшувати свою частину ринку. Успішними лідерами щодо витрат здебільшого є великі виробники та підприємства роздрібної торгівлі.
Потенційним недоліком цієї стратегії є тенденція до зниження витрат шляхом виключення або послаблення характеристик, що забезпечують попит на продукцію. Крім того, продукт з низькими витратами залишається конкурентоздатним доти, доки споживачі переконані, що він еквівалентний продукту з вищою ціною.
Стратегію зосередження застосовують компанії, які концентрують увагу на специфічному сегменті ринку, зокрема на певній категорії споживачів, окремій географічній зоні або специфічному асортименті продукції (послуг).
Така стратегія означає вибір ринкової ніші, де конкуренція є слабкою або компанія має суттєві конкурентні переваги за рахунок технології чи інших форм диференціації. Власне, компанія досягає конкурентної переваги за рахунок низьких витрат чи диференціації (або одразу обох) у вузькій сфері.
Суттєвим недоліком стратегії зосередження є те, що обрана компанією ринкова ніша може зникнути внаслідок технологічних змін у галузі або зміни смаків споживачів. В узагальненому вигляді основні аспекти розглянутих стратегій наведено у табл.1.
Компанія є успішною, якщо їй вдається запровадити й ефективно застосовувати одну з цих стратегій. Проте визнаючи, що одна із стратегій є домінуючою.компанія зазвичай застосовує водночас дві чи більше стратегій, наприклад, компанія може застосовувати комбінований підхід: диференціацію продукції з одночасним зниженням витрат.
Процес визначення конкурентоздатної стратегії для конкретної компанії можна поділити на три послідовні етапи:
- стратегічний аналіз існуючої ситуації та визначення ключових факторів успіху;
- розробка відповідних вимірників для обраних ключових факторів успіху;
- розробка адекватної інформаційної системи для забезпечення стратегії та складання звітності про ключові фактори успіху.
Ефективність стратегічного аналізу залежить від кількості і якості елементів, що складають його інформаційну базу. Це означає, що фахівці-аналітики до початку аналізу стратегії підприємства повинні визначити межі аналізу середовища. На визначення цих обмежень для цілей стратегічного аналізу впливають такі основні чинники:
- кількість і характер найважливіших елементів середовища;
- обмеження аналізу середовища рамками часу.

 


Данная страница нарушает авторские права?





© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.