Истинная себестоимость «узкого места» равна часу работы всей системы (предприятия)!

ШАГ 2. ОСЛАБИТЬ ВЛИЯНИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ СИСТЕМЫ.

Мы должны максимально использовать пропускную способность звена, являющегося в данный момент ограничением системы. Иначе го­воря, ответить на вопрос «Как без существенных дополнительных затрат выжать максимум из ограничивающего элемента и тем самым ослабить негативное влияние ограничения на работу всей системы?»

«Использовать» в данном случае означает извлечь из ограничивающего элемента максимум того, что он может дать без дополнительных инвестиций, т. е. добиться от него наибольшего финансового результата, изменив методы работы.

· Например, если ограничение системы — это рыночный спрос (объем продаж), нужно усилить работу с рынком и постараться увеличить оборот.

· Если ограничение - внутренний ресурс, следует как можно лучше использовать этот ресурс, чтобы поднять его маржинальный вклад в прибыль.

Использование ограничения должно стать ядром тактического планирования направленного на обеспечение наивысшей производительности, возможной в данный момент.

Поэтому ответственность за второй шаг возлагается на функциональных менеджеров, которые должны разработать план действий и познакомить с ним остальных, так чтобы все понимали схему использования ограничения на ближайшее время

Р оман «Цель». Пример реализации шага 2

Важно, чтобы работа «узкого места» не растрачивалась впустую:

· простои,

· обработка бракованных деталей,

· обработка деталей не из текущего спроса! Пропускать первоочередные и опаздывающие заказы!

Пути повышение эффективности использования «узких мест »

(1) Составление списка изделий, проходящих через «узкие места»

(2) Дисциплина работы других рабочих мест:

· Все детали, проходящие через избыточные места, делятся на 2 группы:

§ Красные, проходящие через «узкие места». Высший приоритет

§ Зеленые, не проходящие через «узкие места»

· Все сотрудники должны знать и понимать важность постоянного гарантированного выполнения операций, предназначенных для «узких мест» на предприятии

(3) Изделия, прошедшие «узкое место», требуют бережного отношения:

· Специальная маркировка: например, наклеить желтую ленту поверх красного ярлыка!

(4) Улучшения на рабочих местах – совершенствование выполнения операций, в первую очередь, на «узких местах».

(5) Контроль качества для изделий, проходящих через «узкое место»:

· Контроль необходимо организовать ПЕРЕД «узким местом» - исключить попадание бракованного изделия. Бракованное изделие, прошедшее узкое место, это ВСЕГДА потеря ВЫРАБОТКИ

o LEAN – контроль после каждой операции - «встроенный контроль в рабочие места»

ШАГ 3. СОСРЕДОТОЧИТЬ ВСЕ УСИЛИЯ НА ОГРАНИЧИТЕЛЕ СИСТЕМЫ.

Когда ограни­чение найдено (шаг 1) и принято решение, что с ним делать (шаг 2), мы настраиваем всю систему так, чтобы ограничение работало с максимальной эффективностью.

Это самый важный и, в то же время, самый сложный из пяти шагов. В чем же сложность?

• В том, что работники тех элементов системы, которые напрямую не связаны с ограничением, тоже должны подчиниться решению, отставив на второй план свои любимые способы достижения успеха, повышения эффективности и удовлетворения личных амбиций. Всем — от высшего руководства до низшего уровня иерархии — приходится смириться с тем, что избыточная мощность в разных частях системы не просто приемлема, а в действительности полезна и необходима!

Роман «Цель». Шаг 3. Пример настойки системы: путники в подходе

· (1) Расставить путников в колонне: впереди самый медленный

· (2) Перераспределить нагрузку.

ПРОБЛЕМА!

(1) Операции технологической цепочки вряд ли можно менять местами!

(2) Перераспределить операции не всегда возможно (например, нет аналогичных ресурсов)!

Эффективность использования «избыточного ресурса»

· Каково должно быть соотношение темпов работы «узких мест» X и «избыточного ресурса» Y?

· ПРАВИЛО:

– Уровень использования избыточных ресурсов определяется не ИХ МОЩНОСТЬЮ, а ограничением, присущим системе

Заставлять людей работать и извлекать пользу из их работы – это разные вещи. Иногда выгоднее простой (чем лишняя работа!). Простой – наименее опасный из всех видов потерь». Э. Деминг

Игра в кости (второй-третий круг)/ см. конец данной главы

Три ключевых момента

(1) Если избыточный ресурс производит больше, чем может переработать «узкое место», то вы создаете ИЗБЫТОК ЗАПАСОВ, что противоречит цели!

· Иллюзия появления новых «узких мест» в системе

o Выпуская (Y1) деталей больше, чем может переработать «узкое место» вы к тому же - можете перегрузить другие места (Y2), которые вынуждены обрабатывать детали для «узкого места» и не могу обработать детали для других обычных мест, поскольку сумма (красные и зеленые ярлыки для этого места – Y1) начинает превосходить их возможности.

(2) Все материалы отпускаются в соответствии с пропускной способностью «узкого места»

· Темп работы начального места в цепочке должен быть согласован с работой «узкого места»

(3) При определенных ситуациях избыточные ресурсы должны обеспечивать большую производительность, чем требуют «узкие места»!

· Необходим «БУФЕР» на случай непредвиденного отказа избыточных ресурсов, находящихся перед «узким местом»

МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ: «Барабан-буфер-веревка»

Основные элементы:

· «Барабан» - внутренний ресурс ограниченной мощности

– Ограничение сравнивается с барабаном, потому что оно устанавливает темп (или ритм), под который подстраивается вся остальная организация.

· «Буфер» — это защитный механизм, предохраняющий «барабан» от простоев из-за отсутствия работы.

– Это не запасы, а время: буфер контролирует лишь, чтобы они прибывали туда за определенное время до запланированного начала обработки.

· «Канат» — это коммуникационное приспособление.

– протянут между «барабаном» и начальной точкой производственного процесса, в которой происходит отпуск материалов. Материалы отпускаются с той же скоростью, с какой работает «барабан»: попытки отпускать их быстрее пресекаются, чтобы «барабан» не оказался перегружен

Цель ББК:

– обеспечить выполнение всех заказов в оговоренный срок.

– обеспечивать максимально быстрое перемещение НЗП внутри производственного цикла.

– выявлять характер и размер скрытых мощностей, которые в настоящий момент не используются полностью.

Чего не делает ББК?

– Не гарантирует локальной эффективности использования ресурсов внутри производственной цепочки (переналадка, простои и т.д.)