Изменение корпоративной культуры

Дж. Лорш предлагает некоторые способы, направленные на преодоление сопротивления стратегическим изменениям со стороны корпоративной культуры, в их числе следующие:

- культурный аудит, смысл которого состоит в выработке общих для всей организации убеждений;

- приглашение внешних управляющих для того, чтобы они «поднимали важные вопросы уместности культурных ценностей в изменяющихся условиях»;

- учреждение должности старшего менеджера без портфеля», в обязанности которого входило бы постановка вопросов, оспаривание укоренившихся убеждений, выдвижение новых идей;

- реализация в организации образовательных программ для руководителей среднего звена с привлечением специалистов со стороны;

- систематическая ротация руководителей в части их функциональных обязанностей.

С позиций управления изменениями представляет интерес проблема несовместимости стратегии и культуры в организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению указанной проблемы:

- игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

- система управления подстраивается под существующую в организации культуру, которая создает барьеры для выполнения желаемой стратегии. Разрабатываются альтернативы «обхода» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

- предпринимаются меры для того, чтобы изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для избранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов;

- изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Каждая из указанных групп переменных может быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность[71]:

- кооперация между индивидами и частями организации;

- принятие решений;

- контроль;

- коммуникации;

- лояльность организации;

- восприятие корпоративной среды;

- оправдание своего поведения.

Первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Все зависит от того, какая философия (мировоззрение) преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура способствует сведению к минимуму разногласий, процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. Существуют три основных механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организации присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, недостаток в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, сотрудник идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, можно изменять культуру через изменение в поведении. Для успеха необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может меняться. Основные методы изменения культуры организации:

- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

- изменение стиля управления, в т.ч. кризисом или конфликтом;

- перепроектирование ролей;

- изменение критериев и методов стимулирования;

- повышение информированности и открытости;

- смена акцентов в кадровой политике;

- смена корпоративной символики и обрядности.

Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот, однако это не является неизбежным. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Некоторые знают, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования происходят более или менее успешно. Противники изменений формально вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже принимают новые символы, но внутреннее несогласие мешает переводу нового в базовые феномены корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Так, во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, при этом сохраняя старое мировоззрение.

Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Устойчивость изменений обеспечивается тем, что практикуемое поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Люди искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу, они все больше верят в изменения, меняя свое поведение и дальше.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративной культуры - базовые предположения, верования и ценности. Практика показывает, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой корпоративной культурой. Степень сопротивления изменениям в культуре организации прямо пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Одним из признаков происшедшего изменения корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению ею требуемого уровня эффективности. Условия, требующие изменений в культуре:

- изменение миссии организации;

- усиление конкуренции;

- значительные технологические инновации;

- важные для организации изменения на рынке;

- поглощения, слияния, создание совместного предприятия;

- быстрый рост организации;

- необходимость корректировки корпоративной морали.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т. д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

С позиций управления изменениями необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией позиций (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Вместе с тем, не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.