Модели организации, используемые в управлении изменениями

В основе разных подходов к осуществлению изменений лежат разные модели самих социальных организаций (некоторые авторы обозначают указанные модели как организационные метафоры[50]). Наиболее распространены следующие модели:

- организация как машина;

- организация как политическая система;

- организация как организм;

- организация как поток и трансформация.

Модель «организация как машина» отражает механистический взгляд руководителей на социальное управление. Эта модель исследована в работах Ф.Тейлора, А.Файоля, М.Вебера и других представителей школ научного менеджмента, административного менеджмента, бюрократического управления[51]. Рассматривая социальную организацию в качестве машины, механизма, мы выделяем в ней рациональное начало, исходим из того, что главным и определяющим в организации является структура обезличенных связей и норм, построенная для достижения поставленных целей. Следствием такого рассмотрения являются ряд положений, касающихся организационных изменений, в их числе:

- работники организации воспринимают изменения как разрушительную перестройку;

- на всех уровнях управления в организации в той или иной мере, теми или иными способами, оказывается сопротивление происходящим изменениям;

- сопротивление организационным изменениям поддается управлению;

- залогом успешности изменений является решительные действия руководителей, эффективное планирование и контроль;

- до известного конечного состояния организацию может изменить ее руководство;

- руководитель находится в организации «на верху», устанавливает цели и следит за их достижением.

Модель «организация как политическая система» делает акцент на стиль управления и проводит аналогии между принципами работы организации и политическими установками. Преимущество модели заключается в том, что она отражает наличие в организации различных «политических» группировок, их интересов (нередко противоположных), разного рода конфликтов на этой почве, наконец, значительную роль власти в организации (концептуальной, традиционной, эталонной, харизматической, а также базирующейся на принуждении, на мотивации[52]). Сторонники этой модели полагают, что главным и определяющим в организации является аспект социальной микросреды. Основные положения, имеющие значение для управления стратегическими изменениями и вытекающие из такого понимания организации, можно сформулировать следующим образом:

- некоторые «политические расклады» в организации могут иметь большее значение, чем ее официальная структура и должностные полномочия. Коалиции значат больше, чем рабочие команды. Среди эффективных стратегий – создание новых коалиций и повторное обсуждение возникающих вопросов;

- невозможно отгородиться от политики организации, поскольку все работники, в той или иной мере, в ней «замешаны». Надо знать «политическую карту» и осознавать, кто в результате изменений «выиграет», и кто – «проиграет»;

- руководителю, стремящемуся осуществить какие-либо изменения в организации, понадобятся сторонники. Чем больше сторонников изменений, тем лучше;

- при инициировании и осуществлении изменений необходимо представлять, кто обладает властью в организации, какого характера эта власть и кто кому «благоволит». Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит достаточно влиятельный в организации человек;

- руководитель должен стать значимой фигурой влиятельной коалиции, которая привлекает сторонников, распространяя убедительный и заманчивый образ, а также путем переговоров и торгов.

Вместе с тем, последовательное и исключительное применение такого подхода может выглядеть как интриганство и привести к необходимости сложнейших стратегий в стиле Макиавелли.

Модель «организация как организм» - рассматривает социальную организацию как живую, приспосабливающуюся к внешним условиям систему. Предполагается, что ключ к успеху для такой организации – согласованность с окружением. В данной модели социальная организация представлена как открытая система, набор взаимосвязанных подсистем, созданных для уравнивания потребностей среды с внутренними потребностями группы и ее участников. Так, в относительно стабильной среде процветает организация традиционного типа (механистическая, бюрократическая), тогда как в подвижной, гибкой среде – больше шансов на выживание и успех имеет менее структурированная организация органического типа благодаря своей высокой адаптивности.[53]

Способность и готовность к стратегическим изменениям в такой организации характеризуют следующие положения:

- изменения происходят только в ответ на перемены в окружающей среде, но не вследствие внутреннего импульса. Не существует лучшего или единственного пути построения и управления организацией;

- необходимо добиваться максимального соответствия индивидуальных, командных и организационных потребностей;

- работники и группы должны осознавать необходимость перемен, чтобы успешно адаптироваться к ним;

- рациональную (адекватную) реакцию на изменения в окружающей среде можно выработать;

- стратегия изменений заключается в участии и психологической поддержке. Основа успеха - информационный поток между различными частями систем и их окружения;

- главная обязанность руководителя – обучать, направлять, консультировать.

Модель «организация как поток и трансформация» исходит из того, что организация является частью окружающей среды. Это не отдельная система, которая адаптируется к своему окружения, но часть потока со способностью к самоорганизации, изменению, самообновлению. Исходя из данной модели, руководители в состоянии подталкивать и формировать процесс, но не могут осуществлять контроль изменений. «В сложных системах никому не дано осознанно контролировать или формировать системные операции. Форма проявляется сама собой. Ее нельзя навязать» (Г. Морган, 1986). Ключевые положения данной модели, важные для стратегических изменений заключаются в следующем:

- порядок естественным образом появляется из хаоса;

- организации изначально обладают способностью к самообновлению;

- жизнь организации не подчиняются правилам причины и следствия;

- изменениями нельзя управлять, они появляются сами по себе;

- руководители (менеджеры) не выпадают из системы, которой управляют, они – часть системы;

- напряжение и конфликты – важная часть появляющихся изменений. Напряжение необходимо для появления новых форм и методов деятельности;

- руководители (менеджеры) выступают, главным образом, в качестве помощников, они дают возможность работникам возможность обмениваться мнениями и сосредотачиваться на значительных расхождениях;

- руководитель помогает выявлению и появлению изменений.