Організаційні інновації

Останнім елементом змін в організації є інновації. Інновація - це керована спроба організації розробити і впровадити новий продукт або послугу чи запропонувати нове використання наявного продукту. Інновації дуже важливі, оскільки без впровад­ження нових продуктів і послуг багато компаній зазнали б поразки в конкурентній боротьбі.

Інноваційний процес

Інноваційний процес охоплює розробку, випробування, запуск, зростання і занепаду творчих ідей'². Схематично він зображений на рис. 7.4.

Розробка. Розробка передбачає оцінку, модифікацію і вдосконалення творчих ідей. Розробка інновації може різко підвищити потенціал майже безнадійних товарів чи послуг. Фірма Рагкег ВгоїЬеге, наприклад, відмовилася від продажу повного комплекту спортивного обладнання для закритих волейбольних майданчиків і обмежилась продажем волейбольних м'ячів, які дали їй мільйонні виторги³³.

Випробування. На цій стадії організація, взявши за основу вивчену ідею, розробляє проект, розпочинає виробництво чи постачання нових товарів або послуг. І цей період інновація виходить за межі лабораторії і трансформується в цілком реальний товари чи послуги. Прикладом випробування інновації є застосування радарних систсіу фокусування в фотоапаратах фірми Роїагоісі. Ідею використання радіохвиль для вияв­лення розташування, швидкості і напряму руху об'єктів уперше застосували війська союзників під час другої світової війни³⁴.3 розвитком останніми роками радарної тех­нології, електрокомпоненти ставали меншими і точнішими. Винахідники фірми Ро­їагоісі застосували цю відому технологію в нових цілях.

Рис. 7.4. Інноваційний процес. Організації активно шукають методи керування інноваційним процесом. Наведені етапи ілюструють загальний цикл існування, притаманний біль­шості інновацій. Проте інноваційний процес не треба тлумачити механістично і надто суворо.

Запуск. Запуск - це стадія, на якій організація пропонує нові товари чи послуги не ринку. Запитання " чи працює інновація? " не є ключовим, важливіше " чи захочуть споживачі придбати нові продукти і послуги? " Історія багата на творчі ідеї, які не набулі популярності серед споживачів. Добре відомі інноваційні провали - це, зокрема підігрівач сидіння фірми 8опу, автомобіль фірми Есізеї і фотоапарат 8Х-70 фірмі Роїагоісі (розробка якого коштувала 3 млн.дол., а обсяг продажу ніколи не перевищувати ста тисяч одиниць за рік)³⁵. Отже, незважаючи на розвиток і випробування, є висока ймо­вірність того, що продукти чи послуги не витримають випробування на стадії запуску.

Зростання. Якщо інновація запущена успішно, то вона переходить у стадію зростання. Це період високого рівня економічного розвитку організації, оскільки дуже часто потреба в цьому товарі чи послузі перевищує його пропозицію. Організації не завжди можуть це передбачити, наприклад, фірма Оіііеїїе не могла передбачити неймовірного попиту на леза Зепвог. Водночас переоцінка попиту на нову продукцію теж може бути помилковою — непродані товари роками лежатимуть на складах.

Зрілість. Після періоду зростання попиту інноваційний продукт чи послуга, як звичайно, вступають у період зрілості, коли більшість організацій галузі мають доступ до інновації і намагаються її застосовувати. Технологія застосування інновації на цій стадії інноваційного процесу може бути складною і заплутаною. Хоча більшість фірм мають доступ до інновації, - вони самі впровадили інновацію або скопіювали її в інших, - це не забезпечує жодній з них конкурентних переваг. Час, який минає між розробкою інновації та її зрілістю, може бути різним залежно від виду продукції чи послуг. Якщо інновація потребує застосування багатьох зусиль (наприклад, складні виробничі процеси чи заплутана робота в структурі організації), то перехід від стадії зростання до стадії зрілості триватиме довше. Водночас якщо інновація потребує особливих знань і навиків, недоступних конкурентам, то організація надовго може закріпити за собою конкурентну перевагу.

Занепад. Усі успішні інновації, зазвичай, з часом занепадають. Оскільки організація перестає користуватися конкурентною перевагою інновації ще в періоді зрілості, о вона повинна заохочувати вчених, інженерів і менеджерів до нових інновацій. Саме це і є безперервним процесом пошуку конкурентних переваг, унаслідок якого виникають нові товари і послуги. Занепад - це стадія, на якій потреба в інновації зменшується з'являються її замінники.

Форми запровадження інновацій

Кожну творчу ідею розвитку організацій можна по-різному втілити в інноваційному процесі. Інновації можуть бути радикальними або частковими, у технічній чи правлінській сфері, можуть стосуватися продукції або процесів.

Радикальні і часткові інновації. Радикальні інновації - це нові продукти чи те.V- ології. розроблені організацією, які повністю витісняють продукти і технології, які цій галузі були раніше. Часткові інновації - це нові продукти і процеси, що лише модифікують уже створені. Фірми, що застосовують радикальні інновації, повністю змінюють природу конкуренції і взаємодію фірм в економічному середовищі. Фірми, які впроваджують часткові інновації, фундаментальних змін не роблять.

Багато радикальних інновацій запроваджено організаціями протягом останніх кількох років. Наприклад, у галузі звукозапису на заміну платівкам створено компакт-диски. Радикальні інновації відразу впадають в око, однак часткові набагато численніші. Одним із прикладів є джип фірми Рогсі. Тоді як інші компанії теж виготовляли аналогічну продукцію, Рогсі досконало поєднав дизайн і технічні характеристики, ще привело до зростання попиту на спортивні джипи.

Технічні й управлінські інновації. Технічні інновації - це зміна зовнішнього ви­гляду і споживчих характеристик товарів чи послуг або ж технологічних процесів їхнього виробництва. Багато найважливіших інновацій за останні 50 років були тех­нічними. Наприклад, поступове витіснення вакуумної лампи транзистором, транзис­тора інтегрованими схемами, а схем - мікросхемами суттєво підвищило потужність, простоту використання, швидкодію багатьох електронних приладів. Проте організації запроваджують не лише технічні інновації, а й управлінські. Управлінські інновації - це зміни в процесі керування, протягом якого продукти і послуги задумують, вироб­ляють і постачають споживачам. Управлінські зміни прямо не впливають на зовнішній вигляд чи характеристики продуктів і послуг. Управлінською інновацією є описаний вище реінжиніринг.

Інновації продукції та виробництва. Мабуть, двома найважливішими видами технічних інновацій є інновації продукції та виробничі інновації. Інновації продукції - це зміна зовнішнього вигляду та споживчих характеристик наявних продуктів чи послуг або створення цілком нових продуктів та послуг. Виробничі інновації - це зміни в методах виробництва, створення та збуту товарів чи послуг. Тоді як управ­лінські інновації впливають на всю діяльність організації, інновації у сфері вироб­ництва прямо впливають лише на виробничий процес.

Японські фірми зазнали успіху, передусім, завдяки інноваціям у сфері виробницт­ва. Коли на початку 1960-х років японські компанії, такі як Сапоп і №коп, почали виробляти фотоапарати, на ринку фотоапаратів з 35 мм плівкою лідерами були фірми Німеччини та інших європейських країн. Спочатку японці не могли досягти успіху однак вони продовжували вкладати інвестиції в технологічні процеси, насамперед підвищуючи якість і зменшуючи витрати виробництва. Сьогодні ці фірми домінують на світовому ринку фотоапаратів з 35 мм плівкою, і німецькі компанії, не здатні витри­мати темпи виробничих інновацій, борються за те, щоб зберегти свою частку ринку: рівень прибутковості.

і Невдачі у разі впровадження інновацій

Для того, щоб вижити в конкурентній боротьбі, організації змушені впроваджував: інновації. Однак багато з них зазнають невдач. Є щонайменше три причини, що при­зводять до невдачі у разі впровадження інновацій

Нестача ресурсів. Інновації можуть дорого коштувати, потребувати багато час) й енергії. Якщо фірма не має достатньо грошей для впровадження інноваційної про­грами чи залучення працівників відповідної кваліфікації, вона може безнадійно від­стати. Проте навіть високо інноваційні організації не можуть ввести в структуру ви­робництва всі продукти і послуги, запропоновані їхніми працівниками. Наприклад низка інших проектів в електронній і комп'ютерній галузі утримали керівництво ісу/ІеИ-РаскагсІ від фінансової підтримки ідеї створення персонального комп'ютера, висунутої Стівом Джобсом і Стівом Возняком. Маючи необмежені грошові та часові ресурси, технічний і управлінський досвід, Неи'ІеК-РаскагсІ міг уже тоді увійти на цей ринок. Однак на заваді цьому став брак гнучкості.

Невміння виявити можливості. Оскільки фірми не можуть запровадити всіх інновацій, вони повинні вміти уважно аналізувати інноваційні проекти і віддавати перевагу тим, що мають найбільший потенціал. Для отримання конкурентної переваги організація ухвалює інвестиційні рішення до того, як інновація досягне стадії зрілості. Проте що раніше зроблено інвестицію, то вищий ризик. Якщо організація не вміє вчасно «явити й оцінити свій шанс, є надто обережною, вона не зробить інвестицію в інновації, які іншим, менш обережним фірмам, принесуть успіх.

Опір змінам. Як уже зазначено, багато організацій чинять опір змінам. Інновація - це відмова від застарілої продукції чи технології на користь нових. Запровадження таких змін може бути особливо складним для керівників і персоналу. Отже, опір змінам може сповільнити інноваційний процес.

Підтримка інновацій в організаціях

Протягом останніх років розроблено велику кількість способів підтримки інновацій в організаціях. Трьома головними такими способами с система винагород, організаційна культура, а також процес новаторства.

Система винагород. Компанія використовує систему винагород для стимулювання чи знеохочування певної поведінки працівників. Ключовими компонентами цієї системи є зарплатня, премії та додаткові матеріальні винагороди. Застосування системи винагород для впровадження інновацій є доволі механічною, однак все ж ефективною /правлінською процедурою. Її мета - надання фінансових і нефінансових винагород працівникам і групам, які пропонують інноваційні ідеї. Коли працівники розуміють, до будуть винагороджені за свої пропозиції, вони застосовують до виконання завдань гворчий підхід. Знаючи це, корпорація Мопзапіо кожного року запроваджує премію розміром 50 000 дол. ученому чи групі вчених, які розроблять найцінніший комерційній проект.

Організації повинні винагороджувати творчий підхід, проте, якщо він не приводить до успішної інновації, то вжиття каральних заходів щодо працівників неприпустиме. Гака вже природа інноваційних процесів - багато запропонованих продуктів не відпускають свого місця на ринку. Цей процес супроводжується невизначеністю, тому не завжди дає добрі результати. Фактично, деякі організації переконані, що стовідсоткова /спішність наукових проектів означає недостатню ризикованість на стадії наукових досліджень. У фірмі ЗМ близько 60% творчих ідей, пропонованих щороку, зазнають невдачі на ринку. Менеджери повинні бути дуже уважними, реагуючи на невдалу пропозицію. Якщо провал є наслідком некомпетентності, систематичних помилок чи управлінської недбалості, то керівництво повинно відреагувати адекватно, наприклад, шляхом відмови у підвищенні зарплатні чи переведення на нижчу посаду. Проте лю­дей, що працюють, добровільно розробляючи інновацію, яка не спрацьовує, карати не варто, щоб вони не втратили творчого підходу. Каральна система відлякує людей, вони почнуть боятися ризику, що призведе до зменшення можливостей організації отримати конкурентні переваги.

Організаційна культура. Як зазначено в Розділі 2, організаційна культура - це система цінностей, переконань і символів, які дають змогу спрямовувати поведінку працівників для досягнення цілей організації. Сильну, відповідно орієнтовану орга­нізаційну культуру можна використати для підтримки інноваційної діяльності, фор­муючи відчуття, що інновації високо цінують і вони будуть винагороджені, випадкові ж невдачі в разі розробки нових ідей не лише допустимі, а навіть очікувані. Такі Фірми, як ЗМ, Согпіп§, Мопзапіо, Ргосісг & ОашЬІе, Техаз Іпзіштспіз, Іоііпзоп &.Тоїткоп, Мегск відомі не лише своїми системами винагород і підприємливістю, а також силь­ною, орієнтованою на інновації організаційною культурою. Такий тип культури сти­мулює індивідуальну творчість, схильність до ризику і винахідливість.

Новатортво у великих організаціях. Останніми роками багато великих компаній усвідомили, що підприємницький дух, який привів до їхнього зростання, почав зане­падати після того, як з невеликих динамічних фірм вони перетворились у великі. Для того, щоб знову оживити цей дух, деякі фірми сьогодні заохочують новаторство. Воно подібне до звичайного підприємництва, єдина різниця в тому, що розвивається в межах великої компанії. Виділяють три прояви новаторства. Для успішної його організації з мстою пожвавлення творчості та інновацій організація повинна відшукати людей з відповідними якостями.

Винахідник - це людина, яка придумує і розробляє нову ідею, продукт чи послугу шляхом творчого процесу. Оскільки винахіднику може бракувати досвіду чи мотивації для того, щоб перетворити ідею в конкурентоспроможний товар, йому потрібен поміч­ник. Організатор - це, звичайно, менеджер середньої ланки, що ознайомлений з проек­том і стає причетним до нього. Він допомагає подолати організаційний опір і змушує інших сприймати інновацію серйозно. Організатор може мати лише обмежене уявлення про технологічні аспекти інновації, однак він добре знає як працює організація, чия підтримка потрібна для того, щоб запровадити проект, і куди треба звернутись за ресурсами. Відповідальний за проект - це менеджер вищого рівня, який схвалює і підтримує проект. Ця особа може відстоювати бюджет, потрібний для розвитку ідеї, спростовувати аргументи проти проекту і створювати в організації атмосферу, яка б сприяла впровадженню проекту. Якщо є відповідальний за проект, то ідея винахідника має набагато більше шансів бути успішно запровадженою.