Декомпозиция процессов

При рассмотрении деятельности организации в целом, для ее описания используются укрупненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение товарно-материальных ценностей, оплата, отпуск в производство. Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта, и не должно быть слишком большим - более 6—8 уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня. Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень - уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень - функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д.

Подавляющее большинство организаций в настоящее время организовано по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему наличие нескольких (3—12) уровней управления. Подразделения организации часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельность внутри организации. Внутри каждого такого звена существует функциональная иерархия от начальника верхнего уровня - к исполнителю. Внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх.

Управлять сложным межфункциональным бизнес-процессом самостоятельно руководитель не в состоянии. Ему придется назначать заместителей и распределять между ними сегменты процесса, закрепляя ответственность за каждый сегмент за кем-то из них. Границы сегментов такого сквозного процесса могут не совпасть с границами функциональных подразделений. Сегментирование сквозного процесса и назначение заместителей его владельца приведет к созданию некоторой иерархии управления сквозным процессом. Если такие действия будут выполнены по всем сквозным процессам, то в организации будет создана сложная многоуровневая иерархия управления бизнес-процессами. Но в этом случае в организации появится две параллельно существующие системы менеджмента, одна из них основана на существующей структуре подразделений и является традиционной и понятной всем. Другая система менеджмента - процессная. Она живет своей жизнью, обеспечивая «эффективность» процессов. Таким образом, в организации будут одновременно существовать две системы менеджмента, которые должны постоянно согласовывать свои действия. Целесообразность подобной практики вызывает сомнения.

Поэтому, на наш взгляд, выделив сквозные процессы можно сопоставить их с существующей структурой организации и понять, где структура «рвет» процессы с точки зрения зон ответственности руководителей. Далее мы предлагаем оставить традиционную систему, изменяя при этом границы структурных подразделений так, чтобы они совпадали с процессами, не «рвали» процессы. Это более приемлемо, чем создание и поддержание в рабочем состоянии двух систем менеджмента в одной организации. Изменение границ структурных подразделений будет проводиться исходя из целей процессов - достижения наилучшего результата.