Тема 3. Принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Если на «творческом» этапе процесса реинжиниринга возникают сложности и команда не может двигаться дальше, разумно использовать принципы реинжиниринга. Существуют шесть основных принципов РБП [14].

Принцип 1. Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс. Команда реинжиниринга должна стараться сократить как можно большее количество людей в каждой задаче, составляющей процесс. Это можно сделать, совмещая задачи так, чтобы один человек выполнял как можно больше задач в процессе. Возможности такого совмещения внутри отделов найти не трудно, но настоящей задачей для команды реинжиниринга является сокращение персонала и совмещение действительно разных функций, в результате чего целые отделы выводятся за пределы процесса. Это сделать не просто, потому что каждая функция специфична и занимает особое место в процессе. Но реинжиниринг представляет собой вызов общепринятым взглядам, и роль команды состоит в том, чтобы увидеть такие радикальные альтернативы, а через изменения такого масштаба значительно выиграть во времени выполнения процесса. Команда должна рассмотреть условия, необходимые для обеспечения таких изменений в процессе, принимая во внимание информационные и мотивационные факторы. Например, экспертная система может помочь людям, имеющим малый опыт работы или небольшие знания в данной области, выполнять специальные задачи, требующие специальных знаний.

Принцип 2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс. Этот принцип также способствует улучшению работы процесса главным образом за счет уменьшения числа вовлеченных в него людей. Принцип помогает определить тех людей, которые должны выполнять задачи, совмещенные на одном рабочем месте. В большинстве процессов участвуют люди или отделы, связанные внутренними отношениями «поставщик - клиент». Один отдел производит товары или услуги, используемые другим отделом, который является, таким образом, клиентом первого отдела. В концепции всеобщего управлении качеством (TQM) улучшения вносятся за счет того, что внутренний поставщик знает требования внутреннего клиента и удовлетворяет их с первого раза. С помощью данного принципа РБП пытается радикально изменить процесс: убрать поставщика и заставить клиента выполнять работу. Принцип не предполагает, что все части процесса выполняются клиентом или клиент делает все сам каждый раз. Но этот принцип означает, что там, где возможно, клиент вовлечен в выполнение процесса в большей степени, чем это традиционно предполагалось. Знание требований внутренних клиентов и удовлетворение этих требований - один из базовых принципов TQM - становится излишним при применении данного принципа.

Принцип 3. Обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью организации. Практическое применение этого принципа означает, что иногда от внешних поставщиков требуется выполнять те шаги процесса, которые раньше выполнялись внутри организации. Этот принцип означает, что всюду, где это возможно, команда реинжиниринга должна искать пути привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса. Некоторым производителям автомобилей удалось убрать большую часть процесса закупок, когда они потребовали от поставщиков самим следить за уровнем запасов. В ответ на принятие на себя дополнительной ответственности поставщики получают привилегированный статус, в результате чего проблема разрешается ситуацией «выигрыш - выигрыш» для обеих сторон. При применении этого принципа исчезают барьеры между организациями. Многие организации достигли выгод, применяя этот принцип таким образом, что ключевые части процесса отдаются в ведение другой организации. Когда этот принцип применяют в сочетании с двумя предыдущими принципами, мы начинаем ощущать масштаб тех изменений, которые приносит с собой РБП. Одно из требований, которое данный принцип выдвигает на первый план, - доверие к внешним поставщикам. Доверие возможно, только если с поставщиком установлены по-настоящему партнерские отношения. Такое партнерство можно рассматривать как дополнительную степень свободы на уровне организаций, а не на уровне людей или технологий.

Принцип 4. Создавайте множество версий сложных процессов. Одним из ключевых моментов изменений является принцип, позволяющий проводить фундаментальные изменения, при сохранении тех механизмы контроля в организации, которые являлись основой для первоначального процесса. Это принцип создания множества версий процессов, некоторые из которых устраняют потребность в контроле, а другие сохраняют его.

Основная задача РБП - определить, при каких условиях подобный контроль имеет смысл, и создать несколько отдельных процессов: один со встроенным механизмом контроля, другие - без них.

Принцип 5. Уменьшайте количество входов в процессы. Огромное количество времени во многих организациях тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Уменьшение количества входов в процесс - один из способов уменьшения количества проводимых сверок, ускорения процесса и уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенствовать процесс, просто убирают те входы, которые нужно будет сопоставлять с другими входами, хотя подобное изменение может потребовать серьезных изменений в других частях процесса.

Принцип 6. Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией. Хотя у децентрализации масса преимуществ, она может создать определенные проблемы. Когда в процессах есть несколько точек соприкосновения с клиентами и клиенты наводят справки о степени готовности своего заказа, обычная проблема в том, что сложно проследить, на какой стадии выполнения находится заказ и кто именно занимается этим заказом в момент запроса. Эта проблема обычно решается путем централизации ключевых частей процесса.

До недавнего времени было невозможно пользоваться преимуществами, как централизации, так и децентрализации. Однако использование новых технологий, таких как единые базы данных, электронная почта, виртуальный офис, позволяет людям и подразделениям оставаться децентрализованными, будучи в то же время способными обмениваться информацией, друг с другом и с клиентом, как если бы они были централизованными.

Таким образом, рассмотренные принципы показывают, как можно перестроить процесс, получив формы организации труда, в корне отличающиеся от функционального подхода. Чтобы использовать их эффективно, от команды РБП требуется комбинация творческого и аналитического мышления.