Дерево целей, методы построения

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.Требования к построению “дерева целей” такие: полнота отображения процесса или явления; на любую равную совокупность подцелей может быть достаточной для описания цели высшего уровня; непротиворечивость целей низшего и верхнего уровней; декомпозиция цели на подцели на каждом уровне может выполняться за одним методологическим подходом; все цели должны быть сформулированы в сроках работ.Выбор метода опред характером целей например:

- метод дизогрегации целей использ чаще всего для реальных или создающихся обьектов, базируется на специальном представлении.

- метод обеспечения необх условий, когда формируется генеральная цель и эксперты в дальнейшем выдвигают требования и анализируют формы и условия достижения.

Постановка цели должна идти сверху вниз обеспечивая ориентиры менеджером подразделений всех уровней.

45.Разработка стратегии: подход главного архитектора

Главный стратегический подход. Особенностью данного подхода является то, что руководитель лично выступает как главный стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии.

Но управляющий не делает всю работу самостоятельно, он становится только главным архитектором стратегии и активно привлекает к ее построению менеджеров низшего звена, определяя и контролируя процесс формирования главных ее составляющих. Управляющий действует как руководитель разработки стратегии и в избранной стратегии есть его большой личный вклад.

46. Подход «делегирование полномочий». В этом случае руководитель передает полномочия по выработке стратегии подчиненным. Это могут быть специалисты по стратегическому планированию или специально созданная комиссия.

Управляющий наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел, предлагает, если необходимо. Руководство реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, как стратегический план был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Но управляющий редко делает много рекомендаций и может не усматривать необходимости лично подталкивать процесс.

Преимущество данного стиля выработки стратегии состоит в том, что он позволяет управляющему выбирать из большого числа стратегических идей, и дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней и из различных регионов.

Слабым местом здесь является то, что в конечном итоге управляющий может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недостаточно важно, чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего, что свидетельствует о слабом руководстве в вопросах выработки направления развития.

Часто разрабатываются стратегии, рассчитанные на короткий срок и быстрое исполнение. Эти стратегии имеют дело с сегодняшними проблемами, а не с выбором положения предприятия, позволяющего использовать завтрашние возможности.

47.Совместный (коллективный) подход. Это промежуточный вариант между предыдущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стратегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны также и выполнять ее. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие соответственно должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии. Когда подчиненные вносят свою лепту в выработку генеральной стратегии, они также являются ответственными за то, чтобы она работала. Отговорка вроде «Я Вам говорил, что это плохо» при этом подходе не спасет.

48. Инициативный подход.

При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для выработки согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Старшие менеджеры выступают судьями, оценивающими стратегические предложения, которые ложатся на их столы.

Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных, диверсифицированных корпорациях, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом подразделении. Руководители, работающие в главном офисе, зависят от честолюбивых и талантливых работников на уровне подразделений, которые могут видеть стратегические возможности, незаметные для руководства. Руководство корпорации может сформулировать главные стратегические направления как директивы для организации в целом. Но ключом к выработке стратегии является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициатив, задуманных инициативными сотрудниками, которые верят в удачу и очень хотят благословения, чтобы добиваться ее. При этом подходе вся стратегия сформирована из суммы инициатив, которые должны быть одобрены и защищены.