Интегральний метод

Крім жорстких і м'яких методів застосування змін можна також ознайомитися використовувати інтегральний метод.

Ще сімдесятих роках уже минулого століття деякі виробники замислилися з того, що мета будь-якого виробництва - це задоволення потреб покупця. Так було в 1975 року віце-президент " Toyota Motor" Таичи Воно сформулював основні засади виробничої системи Toyota, у яких вона стоїть до сьогодні.

1. Виробляти тільки те, що потрібно, і тільки тоді ми, коли не треба. Правило поширюється на запчастини, на організацію, на ті характеристики продукції. Усі інше - марнотратство.

2. За появи помилки слід відразу ж знайти її причину, усунути її й недопущення її у майбутньому. Мета: відсутність помилок.

3. Усі працівники та постачальники повинні постійно підвищувати якість продукції і на удосконалювати виробничий процес.

Цим корпорація " Тойота" поклало початок стрункого виробництва, що включав процес сталого розвитку і удосконалення компанії, з потреб клієнтів.

У результаті впровадження змінТаичи Воно зробив кілька важливих відкриттів: дійшла до висновку, що виготовляти деталі дрібними партіями вигідніше, ніж великими, І що вузька спеціалізація виробництва не підвищило б його ефективність.Таичи Воно почав експеримент. Він розбив робочих компанії Toyota на команди, за кожної закріпив певний ділянку роботи, у якому потрібно було виконувати відразу кількох функцій, поставив їх конкретні завдання й зобов'язав робити всі допоміжні операції - збирання, помешкання і навіть контроль якості. Цим він поєднує як усунув зайвих співробітників, а й домігся те, що робочим стали небайдужі результати їх праці. Виховуючи у яких почуття відповідальності, Таичи Воно стимулював робочих постійно оптимізувати трудовий процес, приймаючи раціоналізаторські ради тільки з приводу їх ділянки, а й усього заводу " Toyota".

Щоб викоренити порочну практику, коли він шлюб усувається не відразу, а проходить одну виробничу стадію одною, збільшуючи помилку, Таичи Воно зважився реалізувати головний кошмар американського виробничника: він наказав кожної команді конвеєра Toyota, при появі шлюбу, зупиняти лінію тимчасово, необхідне його усунення.

Тож не дивно, що конвеєр став зупинятися щохвилини. Але реформатор, попри невдоволення робочих, пішов остаточно: якби Заході помилку виправляли і забували про неї, сподіваючись, що більша за діаметром не повториться, то Воно змушував робочих старанно аналізувати породили її причини. Потім весь технологічний процес старанностандартизировали і описували, щоб уникнути поява як і помилки у майбутньому.

Зрештою, послідовно проводячи свою лінію, " Toyota" подолала який відрекомендовувався неминучим компроміс між якістю, часом і витратами: виявилося, що якісно - не обов'язково дорого багато часу. Довівши насправді, які можна знижувати витрати й одночасно підвищувати якість, " Toyota" спростувала традиційну виробничу філософію і став зразком всім виробничих компаній світу. Рішення Toyota були такі ефективні, що іншим автомобільним компаніям й не залишалося нічого іншого, як впроваджувати її методи, дозволяють на 10-15% підвищити обсяги продажу й доходи акціонерів, на 30% - продуктивності праці й у двічі скоротити термін випуску ринку нового продукту (від концепції - до виробництва).

Згодом основі виробничої системи Toyota склалися принципи стрункого виробництва:

1. Під втратами мається на увазі будь-яка діяльність, яка, не створюючи вартість, збільшує витрати, застопоривает потік продукції або інформації та заважає задовольняти потреби клієнтів. Інакше кажучи, це те діяльність, яку клієнти нічого не винні платити. Вирізняють вісім видів втрат: надвиробництво, непотрібні пересування й перевезення, ремонт будь-якими, надлишкова обробка, простої, викликані очікуванням (поки доставлять потрібні комплектуючі чи машина завершить цикл обробки), надлишок матеріально-виробничих запасів, неповне використання інтелектуальних ресурсів. Максимально виключивши втрати, можуть знизити витрати й отримати конкурентна перевага.

2. Відхилення від стандарту в технологічними процесами, організації праці, роботі устаткування й в комплектуючих також призводить до втрат.

3. Нарешті, через брак гнучкості у системі виробництва компанії який завжди можуть у повною мірою задовольнити запити клієнтів. Якщо вони самі, наприклад, встановлюють мінімальний розмір замовлення і продовжити терміни виконання, то автоматично втрачають клієнтів, яких немає влаштовують цих умов.Стройное виробництво дозволяє компаніям швидше реагувати зміни попиту.

Зміни у складних соціальних системах - вкрай непросте завдання, яку, тим щонайменше, людству доводиться вирішувати регулярно. Хоча у історії є приклади культур, намагалися намертво зафіксувати існуючий стан речей (наприклад, у Японії), переважають все-таки типи організацій, які можуть підлаштовуватися під нові умови й змінюватися від інших. Відому прокляття древніх китайців: " Щоб ти жив у добу змін! " - нашого часу змінила інша ціннісна система, де вміння менеджера проводити складні організаційні перетворення вважається головною вершиною його управлінських навичок.

Проведення системних організаційних змін, як будь-який інший цілеспрямоване вплив на системи органічного типу, вимагає гнучкого і збалансованого підходу. Як основнихуравновешиваемих величин можна назвати баланс ініціатив " згори" і " знизу", баланс інтересів, баланс використовуваних мотиваційних механізмів, баланс функціонування та розвитку, баланс проектування й впровадження, і навіть балансструктурно-технологических змін кадрових змін.

До інтегральним методам також належить універсальна система показників діяльності (> TPS), запропонованаРампесадом, що об'єднує і розвиває такі теорії, як збалансована система показників (> BalancedScore-card, BSC), загальний менеджмент з урахуванням якості (TotalQuality Management, TQM), управління результативністю (> Performance Management), управління компетенціями (> Competence Management).TPS можна з'ясувати, як систематичний процес безперервного, послідовного і регулярного вдосконалення, розвитку й навчання, направлений на стійке зростання результатів діяльності співробітників та молодіжні організації. Удосконалення, розвиток виробництва і навчання - три базові складові даної цілісної теорії менеджменту. Вони тісно пов'язані одне з одним, з-поміж них повинен підтримуватися баланс.