Поняття змін - у організації

Зміни у організації обумовлені реакцією організації в розвитку довкілля (зв'язку, вимоги, і можливості). Організації змушені постійно пристосовуватися до середовища, у якій існують. Самі вони також генерують зміни у зовнішній середовищі, розробляючи і випускаючи ринку нові товари та технології, стаючи домінуючими і знаходять стала вельми поширеною.

Саме зміна - це поступовий чи ступінчастий процес перекладу організації новий рівень з допомогою існуючих ідей концепцій.

До змін у організації ставляться:

в основний структурі - характері і рівень ділову активність, правова структура, власність, джерела фінансування, міжнародні операції, і їх вплив, диверсифікація, злиття, спільні підприємства;

в завдання й діяльності - асортимент продукції і на набір надання послуг, нові ринки, клієнти і постачальники;

в застосовуваної технології - устаткування, знаряддя праці, матеріали і енергія, технологічні процеси, канцелярська техніка;

в управлінських структурах і процесах - внутрішня організація, трудові процеси, процеси прийняття прийняття рішень та управління, інформаційні системи;

в організаційної культурі - цінності, традиції, неформальні відносини, мотиви і процеси, стиль керівництва;

в людях - керівництво і службовий персонал, їх компетентність, мотивація, поведінку і ефективність у роботі;

в ефективності роботи організації - фінансові, економічні, соціальні й інші показники з метою оцінки зв'язку організації з довкіллям, виконання своїх завдань і нових можливостей;

престиж організації у ділових колах у суспільстві.

Концепція управління змінами включає різні аспекти:

технологічні;

структурні;

методичні;

людські;

психологічні;

політичні;

фінансові та інші.

Традиційно стратегічне зміна уявлялося як і часте, іноді однократне, великомасштабне зміна. Однак у останнім часом розвиток організації сприймається як більшою мірою безперервний еволюційний процес, у якому одне стратегічне зміна створює потреба у інших змінах.

Організаційні зміни застосовують у різних організаціях. У цьому під організаціями розуміються соціальні цілісності, спрямованих у певних цілей, побудовано як спеціально структуровані і координовані система, призначені для деякою діяльності, і з навколишнім середовищем.

Більшість літератури, присвяченій організаційним змін, полягає в описаних Д.Левином трьох стадіях процесу: розморожування, здійснення зміни заморожування.

> Размораживание - інформування планованому зміні; залучення всіх, кого воно торкнеться; надання підтримки; надання людям необхідного часу, щоб звикнути до ідеї про зміну.

Зміна - здійснення зміни; надання підтримки і навчання; моніторинг.

Заморожування - зміцнення прихильності зміни для стабілізації бажаного стану.

Розглянуті вище стадії мають відбитися у діяльності організації всіх рівнях.

Спільним більшість схем є спрямоване рух, розпочате зі стадії категоричного заперечення і послідовно переходить до стадії ухвалення чи здійснення зміни як. У ситуації організаційних змін остаточний підсумок, до якого має прийти організація, перестав бути однозначним і неминучим. У цій ситуації на етапі шукати компроміси мети змін може бути скориговані.

Насправді фахівцями пропонується модель процесу організаційних змін, що включає у собі чотири стадії: заперечення, ухиляння, виконання та підтримка.

1. Заперечення. Стадія заперечення починається з уявлення даних на підтвердження необхідність змін у створенні. Заперечення запропонованих змін може бути зумовлене наявністю в інших членів організації альтернативних програм змін чи необхідністю інших змін, диктуемой зовнішніми обставинами. На даної стадії основну роботу зосередили залежить від обробці інформації та обговоренні її цінності, доречності чи своєчасності. Агент змін може належати кожному рівню організації та зустріти опір як згори, і знизу. Агент змін може бути " генератором змін", " ключовим агентом змін" чи " > демонстратором" - у разі йому знадобиться підтримка " покровителів" чи " прибічників" щоб надати змін імпульсу. Для подальшого поступу необхідно, щоб ці було надано зацікавленим конкретних особах і сприйняті ними як достовірні, релевантні й отримувати переконливі.

2. Ухиляння. Стадія ухиляння починається, як під впливом накопичених свідчень здійснення змін починає сприйматися як ймовірний.Релевантность даних не заперечується. Визнається, що у малих масштабах необхідні. Що тепер заперечується, то це невідкладність змін. Можливі пошуки даних, опровергающих терміновість змін. Якщо диктуються зовнішнім оточенням, зусилля затрачуються те що, щоб призупинити зміни чи з можливості ухилитися від участі у них. Причини такої поведінки різноманітні. У тому числі - розчарування, відсутність почуття власника, страх змін. Опір змін може бути наслідком суперництва між командами чи групами.

У той самий час на даної стадії трапляються й дещо активні форми опору змін. Противники змін винаходять різноманітні витончені способи, аби дати втягнути себе у процес змін. Вони можуть намагатися заплутати питання, відшукуючи слабкості у запропонованому підході до змін. Скажімо, можуть підняти серйозніший питання, вимагає першочергового рішення. Отже, противникам змін іноді вдається змінити курс дій. Є й менш явні форми опору змін. У тому числі підміна теми обговорення нарадах. Наприклад, якщо запланована тема дискусії зміни робочого процес а, натомість обговорюються кадрових питань. Якщо запланована тема - персонал, починається дискусія джерела фінансування бюджету або про кошторисі витрат.

Підлеглі часто висловили згоду мовчанням, що може бути невірно витлумачено цілком протилежним чином і незгоду. Запроваджений оману менеджер, починає наполегливо роз'ясняти назрілу необхідність змін домагатися залучення підлеглих у процес змін. Нерідко усе веде до негативним результатам. Наприклад, менеджер може використовувати як доказів необхідність змін посилання минулі невдачі окремих підлеглих.

На даної стадії необхідно домогтися, щоб команда прийняла як змін, і запропонований підхід. Це досить важливо задля здобуття права команда початку сприймати програму змін як свій власну. Досягнення цього вимагатиме багато часу зусиль, а й винагороду велике - закріплене у команді почуття " власника" зміни.

3. Виконання. Ця стадія, перехід до котрої я відбувається швидко, іноді вражає стороннього спостерігача своїми контрастами. Вона розпочинається після того, як опозиціонери висловилися, роздратування зникло, і всі, нарешті, погодилися (іноді мовчазно), що стоять здобуття права спробувати " зробити це". Відмінною рисою стадії є енергійна робота з реалізації змін. Часто одне конкретне зміна викликає " ланцюжок" взаємозалежних, " вторинних" змін. З'ясовується, наприклад, що потрібно запровадити незначні зміни у процес складання бюджету, до структури, до системи наймання та т.д. Інакше кажучи, можна знайти необхідність безлічі малих змін, щоб зробити можливими намічені великі зміни. Загальна для менеджерів тенденція в цій стадії - віддатися інерції: важка частину роботи з досягнення злагоди і залучення виконано, і можна відійти убік й дозволити процесу розвиватися самостійно. Це небезпечно з двох причин:

По-перше, якщо робота розподілено між командами і індивідуумами нерівномірно, це може зіпсувати взаємини Туреччини та, зрештою, зруйнувати весь процес змін.

По-друге, є велика небезпека перевантаження процесу змін безліччю нових завдань понад намічених спочатку.

Отже, організація здатна і ладна зміну. Провідна роль переходить від " генераторів змін" до " виконавцям змін". Одне із завдань останніх залежить від протидії тенденції до перевантаження. Необхідно визначити: що можна, І що годі було змінювати. Проблема згадується у статтіБекхарда іХарриса про управління переходом від справжнього до бажаного майбутньому. Розбіжності в цьому плані можуть призвести організацію до стану розколу, аналогічномунаблюдавшемуся більш ранніх стадіях процесу змін.

Ця стадія може мати два підсумку. Одне з них - смерть, коли всі розвалюється під власної вагою. Інший підсумок - концентрація енергії. Потрібно здійснити ретельний аналіз поля сил, виділити критичні елементи змін точно визначити цілі. Ця стадія може затягтися на роки. Організація може переходити до наступного етапу змін тільки тоді, як послідовно пройде дедалі більше ранні етапи.

4. Підтримка. Ця стадія недостатньо вивчена, хоча є ключовою нічого для будь-якого процесу зміни. І на цій стадії енергія іде на доведення остаточно програм, тож проектів. Це стадія заморожування, де провідна роль належить " > адаптерам змін". Цю стадію вважатимуться успішно завершеної тому випадку, коли нововведення у структурі й поведінці стають звичними.