Бережливое производство.

Система «Пять С»

Два основных термина в философии «Бережливого производства»- поток создания ценности для потребителя и «муда» (muda)- потери в производстве. Основная идея «Бережливого производства» заключается в том, что каждую операцию над материалом, полуфабрикатом или деталью необходимо рассматривать с двух сторон- «какую ценность создаёт операция для конечного потребителя?» и «как минимизировать то, что не создаёт ценности, то есть потери?». Таким образом, оценивая, какие качества продукции важны для клиента, предприятие стремиться искоренить процессы, операции, которые не создают конечной ценности, т.е. являются потерями. Для производства определяют семь видов «муда»:

1. Перепроизводство товаров, когда товар произведён, а спрос на него ещё не возник.
2. Хранение материалов, деталей и полуфабрикатов между производственными стадиями.
3. Ненужная транспортировка материалов (например, из-за неоптимального расположения оборудования, цехов).
4. Лишние этапы обработки, возникающие из-за недостатка оборудования или ошибок в проектировании.
5. Наличие излишних запасов, например, «на всякий случай».
6. Ненужное перемещение людей, например, в поисках инструмента, материалов и т.д.
7. Производство дефектов, брака.

Для борьбы с «муда» «Бережливое производство» предлагает целый набор подходов. Рассмотрим некоторые из них.

3.16.1 Система «Пять С»

Суть этой системы заключается в организации производства, которая предотвращает потери, благодаря наведению порядка и чистоты во всех смыслах.

Цифра пять нам подсказывает, что ожидается соответствующее количество положений или тезисов. Составляющая «С» обязана пяти ключевым японским словам, начинающимся именно с этой буквы, поэтому приведём здесь их русское написание и перевод этих слов.

1С (сейри)- УПОРЯДОЧЕНИЕ, в смысле отделения нужного и ненужного: освобождение от излишних запасов, ненужных складских площадей, лишнего оборудования,

лишней рабочей силы, лишних процессов, отделение годной продукции и некондиционной и т.п.

2С (сейтон)- ПРИВЕДЕНИЕ В ПОРЯДОК, АККУРАТНОСТЬ, что означает размещение всех атрибутов производства в строго определённых местах, желательно постоянных. Это и способствует повышению производительности труда, исключает ошибки в производственных процессах.

3С (сейсо)- УБОРКА РАБОЧЕГО МЕСТА. Это элемент системы вообще не требует комментариев, однако, во многих случаях полезно помнить поговорку: «чисто не там, где убирают, а там, где не сорят». На любом производстве появляются отходы, но нельзя допускать превращение их в мусор.

4С(сейкецу)- ЧИСТОТА в обобщающем смысле слова, в смысле не осквернения. Здесь переводчики расходятся в смысловой нагрузке этого слова, чаще ассоциируют его с чистотой тела человека, находящегося в обществе других людей, другие понимают термин расширительно – вплоть до чистоты взаимоотношений в производственном коллективе.

5С(сицуки)- ДИСЦИПЛИНА, то есть привычка выполнять все установленные правила.

Как видно, в этой системе нет ничего необычного, нового. Однако далеко не на всех отечественных предприятиях эти принципы соблюдаются. При этом в редких случаях уточняется размер потерь из-за их нарушения или, напротив, величина экономии, достигаемой их соблюдением.

3.16.2 Первые шаги «5С» на предприятии

Надо было удалить с рабочего места все, что не связано с технологическим процессом. Многие сомневались в пользе этого мероприятия: кому мешает железка, которая «сто лет» спокойно лежала на своём месте? И выбросить жалко- вдруг понадобиться. Поначалу руководство пошло на компромисс: боитесь выбрасывать- складывайте пока лишнее в кучу, а то, что окажется нужным, можете оставить на участке. Психологический расчёт оказался верным: отложено- считай, выброшено. Размер кучи, образовавшейся после обследования всех тридцати семи участков, поразил воображение: выявили больше 13000 лишних предметов, 47 тонн металла сдали в металлолом и освободили 420 квадратных метров производственных площадей.

То, что осталось, грамотно разложили по своим местам и организовали рабочее пространство так, чтобы было удобно самому работнику. Специальная комиссия из технологов и опытных рабочих три месяца дотошно выспрашивала каждого: что мешает? Что нужно исправить? Справляли и опять проверяли: всё ли сделано, как надо? С точки зрения рационального производства поднятия и переноска тяжестей, необходимость наклоняться, чтобы взять деталь, пробежки туда-сюда за комплектующими- тоже лишнее. Идя навстречу пожеланиям трудящихся, подняли повыше рабочие столы, чтобы не приходилось нагибаться, заказали лотки для комплектующих, более удобные шкафчики для бригадного инструмента. Теперь всё необходимое находилось на расстоянии вытянутой руки. На сборочном конвейере кабели для пневмоключей, висевшие на уровне лица рабочего, заменили пружинными подвесками, от которых уже не надо всё время уворачиваться. Больших денег на эти усовершенствования не потратили, а результат получили не менее впечатляющий, чем после генеральной уборки: производительность труда повысилась в среднем на 30%.

Сокращение запасов- не самоцель. Более важная задача- добиться равномерности подачи деталей в нужное место- сегодня, завтра, всегда. Объём запасов зависит от того, насколько успешно она решается. Если производство обеспечивается ритмично, излишки сокращаются сами собой. Разумеется, совсем без страхового запаса нельзя. Он рассчитывается исходя из множества факторов- от расстояния до поставщика до календарной потребности в конкретной детали, -и с каждым поставщиком согласовывается жёсткий график поставки. Для каждого производства запас будет разным (на сборочном конвейере двухчасовой страховой запас комплектующих).

3.17 Система «всеобщего обслуживания

оборудования» (ТРМ)

Система «всеобщего обслуживания оборудования» (далееТРМ) родилась в 70-е годы XX века в Японии. Не буквально, но точно по смыслу этот термин можно перевести как «обслуживание оборудования, позво­ляющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала».

Согласно этой концепции ставку необходимо делать не на кон­троль качества извне, а на создание высокого качества непосред­ственно в процессе работы. Одним из естественных этапов реали­зации этого подхода стало появление кружков качества. В компа­нии «Ниппон дэнсо», производившей автомобильное электрообо­рудование, в кружки качества оказался вовлеченным весь персо­нал. В результате автоматизации производства в компании возник­ла проблема эффективного использования сложного оборудования. Найти решение удалось с помощью двух основных идей. Во-пер­вых, операторам было вменено в обязанность не только использо­вать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание. Во-вторых, на основе кружков качества, была создана система под­держания в нормальном состоянии всего оборудования компании ее персоналом.

В 1971 г. эта компания стала первым лауреатом премии ТРМ. С этого момента поощрение предприятий, добившихся наиболь­ших успехов во внедрении ТРМ, стало в Японии ежегодным. В этом же году было дано развернутое определение ТРМ в производствен­ных подразделениях, состоящее из пяти пунктов. Позднее ТРМ ох­ватила собой не только производственные, но и конструкторские,

коммерческие, управленческие и другие подразделения, то есть ста­ла общефирменной системой. С учетом этих обстоятельств в 1989 году определение было скорректировано и содержание ТРМ было представлено в следующем виде:

1) целью ТРМ является создание предприятия, которое посто­янно стремится к предельному и комплексному повышению эффек­тивности производственной системы;

2) средством достижения цели служит создание механизма, который ориентирован на предотвращение всех видов потерь («ноль несчастных случаев», «ноль поломок», «ноль брака») на протяже­нии всего жизненного цикла производственной системы;

3) для достижения цели привлекаются все подразделения: кон­структорские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, — производственные;

4) способствует достижению цели весь персонал — от руково­дителя до линейного работника;,

5) стремление к достижению «ноля потерь» реализуется в рам­ках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

В 1991 г. лауреатами премии ТРМ впервые стали иностранные компании — сингапурская «Нач индастриз» и бельгийское отделе­ние «Вольво». Это стало началом международного признания эф­фективности данной системы. ТРМ получила распространение в отраслях, где состояние оборудования оказывает решающее влия­ние на уровень производительности, качества, травматизма, загряз­нения окружающей среды. Сегодня среди тех, кто уже внедрил или внедряет ТРМ, помимо японских компаний, есть и американские «Истмен Кодак», «Форд», «Проктэр энд Гэмбл», несколько заводов «Пирелли», группа «Дюпон» и многие другие компании Европы, Южной Америки и Азии, а также Китая. В Финляндии учреждена собственная премия ТРМ.

На этом фоне судьба ТРМ в России до настоящего времени представляется неудавшейся. Лишь в 1992 году, с началом работы в России консультантов Японского центра производительности для социально-экономического развития (ЯЦП-СЭР), который оказы­вал содействие российским экономическим реформам на основе межправительственного соглашения между Россией и Японией, появилась возможность получить более или менее полное представ­ление о том, что представляет собой эта система. По инициативе японской стороны на русский язык были переведены два фундаментальных издания ТРМ. Сама система на российских предприя­тиях до настоящего времени не внедрена.

Качественное улучшение состояния предприятия достигается при ТРМ за счет согласованного изменения двух факторов. С од­ной стороны, — развитие профессиональных навыков: операторы должны уметь самостоятельно обслуживать оборудование, механи­ки — непрерывно поддерживать работоспособность высокотехно­логичного оборудования, инженеры — проектировать оборудова­ние, не требующее поддержания и ремонта. С другой стороны, — усовершенствование оборудования: повышение эффективности использования оборудования за счет его непрерывного улучшения и проектирование нового оборудования с учетом его полного жиз­ненного цикла с последующим выводом его в кратчайшие сроки на полную проектную мощность. Следствием такой согласованной эволюции человеко-машинной системы является то, что в Японии, может быть, чаще, чем в других странах, предприятия стремятся самостоятельно изготавливать необходимое оборудование или при­спосабливать типовое оборудование к своим нуждам.

Здесь убеждены, что невозможно создавать изделия, пользую­щиеся спросом на мировом рынке, на основе заимствования тех­ники у других фирм. По мнению основателя компании С.Хонда, если говорить работникам: «Образованные люди конструируют станки, а вы на них работайте», «мы купили хорошее оборудова­ние, а вы его используйте», то «работники превратятся в придатки станков, и из них уже нельзя будет сделать людей».

ТРМ предполагает повышение эффективности производствен­ной системы за счет полной ликвидации всех потерь, препятствую­щих повышению эффективности как работы человека, так и ис­пользования оборудования, а также энергии, сырья и инструмен­тов. Обычно выделяют 17 видов таких потерь. Для оценки эффек­тивности производственной системы при ТРМ используются не локальные показатели, такие, как коэффициент загрузки оборудо­вания, а показатель общей эффективности, отражающий потери всех видов.

Главное препятствие для эффективного использования обору­дования, согласно концепции ТРМ, составляют поломки двух ви­дов: поломки, вызывающие остановку оборудования, и поломки, приводящие к отклонению от нормального хода работы, как след­ствие, влекущие за собой брак или другие потери.

Поломка — это «надводная часть айсберга», которая вырастает из совокупности скрытых дефектов: пыль, грязь, налипание частиц материала, из­нос, ослабление, люфт, коррозия, деформация, трещины, вибрация и т. д. Скрытые дефекты накапливаются, взаимно усиливая друг друга, в результате чего и происходит поломка.

Различают две группы причин, по которым скрытым дефек­там не уделяется должного внимания:

♦ первая группа причин коренится в человеческой психоло­гии. Скрытые дефекты не воспринимаются глазом, они как бы не существуют. Работник не осознает, что причиной по­ломки являются именно скрытые дефекты.

♦ вторая группа причин связана с самим оборудованием и ус­тановленным порядком его эксплуатации. В частности, не принимаются меры по устранению пыли, грязи и других явлений, порождающих скрытые дефекты. Оборудование нередко бывает спроектировано так, что скрытые дефекты либо невозможно обнаружить, поскольку все закрыто крышками и кожухами, либо сложно произвести чистку, смазку, затягивание болтов из-за трудного доступа.

В рамках ТРМ разработана система выявления скрытых дефек­тов и приведения оборудования в нормальное состояние. «Ноль поломок» достигается за счет поэтапного, систематического и не­прерывного осуществления следующих мероприятий:

♦ создание базовых условий для нормальной работы обору­дования;

♦ соблюдение условий эксплуатации оборудования;

♦ повышение мастерства операторов, специалистов по ре­монту и обслуживанию, инженеров-проектировщиков.

Следует еще раз подчеркнуть, что в реализации этих меропри­ятий участвуют не только производственные, но и все остальные подразделения предприятия. Предпосылки высокой производи­тельности оборудования, в соответствии с концепцией ТРМ, зак­ладываются уже на стадии его проектирования. Оно изначально должно быть надежным, безопасным, легким в эксплуатации и об­служивании.

Центральное понятие ТРМ— сто­имость на протяжении всего жизненного цикла. Она включает в себя стоимость самого оборудования и расходы по его эксплуата­ции за весь срок службы. Выбор оборудования и методов его эксп­луатации осуществляется с тем расчетом, чтобы минимизировать их.

Существенным является не только результат внедрения системы ТРМ, но и процесс ее развертывания. Более того, если про­цесс развертывания организован неправильно, то и ожидаемый эффект почти наверняка не будет получен. Этим объясняется то повышенное внимание, которое уделяется выработке последо­вательности действий и формированию организационной струк­туры по продвижению ТРМ. Освоение системы ТРМ требует не­малых усилий и длительного времени, поскольку предполагает коренное изменение психологии работников предприятия. Од­нако, как показывает опыт организаций, внедривших у себя эту систему, результаты именно такого рода перемен и составляют сегодня одно из главных конкурентных преимуществ на миро­вом рынке.