Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Ориентация на потребителя. Кружки контроля качества. Система «шесть сигма». Система постоянных улучшений «по инициативе снизу». Концепция производственных ячеек






 

Одним из главенствующих принципов управления логистических систем является принцип «ориентация на потребителя». В СТБ ISO 2001-2009 системы менеджмента качества требования, процессы, связанные с потребителем, описаны в разделе 7.2. «Процессы, связанные с потребителем», который включает три подраздела: определение требований, относящихся к продукции, анализ требований, относящихся к продукции, обмен информацией с потребителем [11, с. 6–7].

Определение требований, относящихся к продукции. Организация должна определить следующее: требования, установленные потребителем, включая требования к поставке и деятельности после поставки; требования, не определенные потребителем, но необходимые для конкретного или предполагаемого использования, если оно известно; законодательные и другие обязательные требования, применимые к продукции; любые дополнительные требования, рассматриваемые организацией как необходимые.

 

Примечание – Деятельность после поставки включает, например, действия по гарантийным обязательствам, действия по контрактным обязательствам (техническое обслуживание), дополнительные услуги, а также переработку или окончательную утилизацию.

 

Анализ требований, относящихся к продукции. Организация должна анализировать требования, относящиеся к продукции. Этот анализ следует проводить до принятия организацией обязательства поставлять продукцию потребителю (например, до участия в тендерах, принятия контрактов или заказов, принятия изменений к контрактам или заказам) для гарантии того, что требования к продукции определены, требования контракта или заказа, отличающиеся от ранее сформулированных, согласованы и организация способна выполнить определенные требования. Записи о результатах анализа и последовавших действиях должны поддерживаться в рабочем состоянии. Если потребитель не предоставил документально оформленных требований, требования потребителя должны быть подтверждены организацией до их принятия. Если требования к продукции были изменены, организация должна проследить за тем, чтобы соответствующие документы были исправлены, а персонал, которого это касается, был осведомлен об изменившихся требованиях.

 

Примечание – В некоторых ситуациях, таких как продажи через Интернет, проводить официальный анализ каждого заказа практически невозможно, и тогда анализ может распространяться на соответствующую информацию о продукции, приведенную в каталогах или рекламных материалах.

 

Обмен информацией с потребителем. Организация должна определить и осуществлять результативные мероприятия по обмену информацией с потребителями относительно информации о продукции, ходе выполнения запросов контрактов или заказов (включая изменения), обратной связи от потребителя (включая жалобы потребителя).

Одним из условий достижения высоких производственных показателей (например, на японских предприятиях) является строгая экономия рабочего времени. В систему общефирменного обучения обязательно включается курс совершенствования работы для каждого уровня персонала. Одной из самых распространенных форм этой работы в Японии является кружок качества.

Кружок качества (кружок контроля качества) – это группа работников завода (фабрики), регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению.

Кружки качества возникли в Японии в 1962 г. на промышленных предприятиях. Кружок качества представляет собой группу рабочих одного производственного участка (число участников обычно от 4 до 8 чел.). Большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «выразиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1–2 раза в неделю в рабочее время (часто и в нерабочее) на 1–1, 5 ч. Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализаторства заключается не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное, – в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений. В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.

Однако результаты деятельности кружков контроля качества не исчерпываются прямым экономическим эффектом. Гораздо более важен косвенный эффект, выражающийся в создании морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке. Использование японскими фирмами системы материальных и моральных стимулов, навязчивая пропаганда сформированных стереотипов поведения исподволь приучают к необходимости интенсивного труда с высоким качеством.

Основные цели деятельности кружков качества состоят в следующем:

· изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

· поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и недостаткам на производстве;

· функционировать как «ядра» общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, безусловно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибыли фирмы.

Управление движением кружков качества на японских фирмах. Как правило руководство деятельностью кружков на фирме осуществляет совет руководителей, избираемый на общем собрании членов кружков сроком на один год. Совет координирует планы кружков, проверяет их работу, осуществляет связь с высшей администрацией фирмы, организует необходимую помощь. Замечания и советы, высказываемые представителями администрации, носят рекомендательный характер, и общее собрание кружка может их принять или отклонить по своему усмотрению. Вмешательство администрации становится необходимым, когда проблемы выходят за пределы цеха. Любой член кружка качества может получить консультацию по интересующему его вопросу у инженеров, в распорядке дня которых предусмотрено время для таких консультаций.

Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на фирме стиля управления наемным персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия исобственном саморазвитии, а также в рациональном решении производственных проблем.

Основными принципами работы кружков качества являются добровольность, саморазвитие, групповая деятельность, участие всех служащих в работе кружков, применение методов управления качеством, взаимосвязь с рабочим местом, деловая активность и непрерывность функционирования, атмосфера новаторства и творческого поиска, осознание важности повышения качества, взаиморазвитие.

Один из ключевых принципов концепции кружков качества – непрерывное и систематическое обучение и подготовка работников всех уровней.

Система обучения принципам и методам контроля качества, осуществляемая в рамках единой программы обучения фирмы и охватывающая весь персонал японских фирм от высшего руководства до рабочих, является важнейшим фактором в обеспечении высокого уровня управления качеством в Японии.

В системе подготовки и обучения персонала выделяются четыре направления (образовательная подготовка, профессиональная и должностная подготовка, специальное воспитание). В свою очередь, система подготовки подразделяется по вертикальному принципу на несколько подсистем или подуровней.

Методы обучения основам всеобщего контроля качества делятся на коллективные, основой которых является обучение в аудитории, и общие, когда обучение осуществляется в процессе повседневной работы. Коллективное обучение может проводиться внутри фирмы или на специальных семинарах и краткосрочных курсах вне фирмы. Такие семинары и курсы организуются Японской организацией стандартизации, Японским союзом ученых и инженеров и другими учреждениями. Достоинством краткосрочных курсов, организуемых вне предприятий, можно считать повышение общего уровня командированных на курсы сотрудников за счет взаимного обмена информацией с представителями других фирм. Однако по сравнению с обучением на фирме, занятия на таких курсах дают меньше знаний, как бы близки не были темы лекций условиям на предприятиях.

На большинстве японских предприятий в настоящее время эффективное использование людских ресурсов рассматривают как долговременную стратегию управления. Одной из особенностей предприятий Японии является наличие системы пожизненного найма рабочих и служащих, что дает каждому сотруднику уверенность в будущем. Обучение людских ресурсов планируется и осуществляется с позиций всеобщего контроля качества. Планы обучения составляют в соответствии с долгосрочными планами осуществления всеобщего контроля качества на предприятии. На крупных фирмах созданы специальные функциональные службы, занимающиеся вопросами подготовки персонала, которые руководят работой подсистем и координируют их деятельность. Возглавляет такую службу руководитель достаточно высокого ранга, как правило, вице-президент. Основной объем в образовательных программах занимает изучение практического применения статистических методов обеспечения качества. Рабочие и служащие могут довольно свободно выбирать для изучения интересующие их темы и в соответствии с этим подключаться к той или иной рабочей группе. При этом существует ряд обязательных дисциплин, которые должны изучить все работники данного подразделения.

Обучение на рабочем месте включает два направления: профессиональную и должностную подготовку. Должностная подготовка направлена на выработку определенного стереотипа поведения работников. При обучении на фирме обычно используются готовые разработки, но преподаватели относятся к ним творчески, изменяя тексты разработок и используя примеры из практики своей фирмы. При эффективном обучении основам контроля качества обучаемые, как правило, непрерывно повышают качество своей работы.

Основным методом повышения качества является применение методики «цикл контроля PDCA», где РДСА расшифровывается следующим образом:

· Р (plan) – составление плана работы;

· D (do) – выполнение работы в соответствии с планом;

· С (check) – проверка соответствия полученного результата запланированному;

· A (action) – принятие необходимых мер в случае отклонения результата исполнения от запланированного результата.

После завершения первого цикла вновь переходят к составлению нового плана, который корректируют с учетом предыдущей ошибки. Цикл повторяется до совпадения результата с планом.

Идея цикла PDCA принадлежит Э. Демингу, поэтому его часто называют циклом Деминга. Этот цикл является фундаментом всеобщего контроля качества всей фирмы, основой успеха в работе как отдельного работника, кружков качества, так и коллектива в целом. Очевидно, чем скорее будет совершаться этот цикл, тем быстрее будет повышаться качество процесса или изделия.

При составлении плана должны учитываться так называемые условия «5W и »:

· What (каково содержание работы);

· Why (каковы предпосылки и цели работы);

· When (к какому сроку должна быть закончена работа);

· Who (кто должен выполнять работу);

· Where (где должна выполняться работа);

· How (какие методы должны использоваться при выполнении работы).

После утверждения плана надлежит уверенно приступать к выполнению работы в соответствии с планом и выполнять работу, четко соблюдая последовательность пунктов программы. Если не удается выполнить какой-либо пункт программы в соответствии с планом, следует немедленно обратиться за советом к вышестоящему руководству и наметить нужные меры. Если работа идет не гладко, нельзя отступать перед трудностями, нужно решать проблемы одну за другой и закончить работу в соответствии с планом.

После выполнения работы проверяется соответствие полученного результата запланированному. Эта проверка осуществляется с позиций так называемых Р, Q, С, D, S, М, в результате чего все затруднения обычно бывают выясненными. Перечисленные позиции имеют следующее значение:

· Р – производительность (нельзя ли повысить?);

· С – качество (нельзя ли повысить?);

· С – стоимость (нельзя ли понизить?);

· D – срок выполнения работы (нельзя ли сократить?);

· S – безопасность (есть ли проблемы?);

· М – мораль (все ли в порядке с точки зрения морали?).

Выявленные в результате проверки трудности тщательно анализируются, после чего назначаются меры для их разрешения (вплоть до разработки необходимых стандартов с тем, чтобы предотвратить трудности в будущем).

В кружках контроля качества рабочие учатся повышению эффективности работы на своем рабочем месте, используя следующую схему:

Нельзя ли обойтись без этого, а если можно, то как? ® Нельзя ли проще? ® Нельзя ли объединить и выполнить одновременно? ® Нельзя ли повысить эффективность, поменяв порядок операций?

На большинстве японских предприятий преобладает форма морального стимулирования успешной работы в кружках качества. Во внутрифирменных изданиях широко пропагандируется опыт работы кружков и отдельных их членов. Президенты фирм учреждают специальные премии, а также медали, почетные знаки, которыми награждаются отличившиеся рабочие. Материальное вознаграждение, получаемое рабочими за участие в кружках качества, невелико. Оплата труда на японских предприятиях при действующей системе пожизненного найма в значительной степени определяется трудовым стажем работника и системой полугодовых и годовых премий, выплачиваемых в зависимости от прибыли, получаемой фирмой. Рабочим внушается, что вклад в прибыль предприятия за счет успешной работы кружков качества уже сам по себе должен восприниматься ими как стимул к дальнейшей работе, а труд, в результате которого получен этот вклад, – приносить удовлетворение. Система управления построена таким образом, что рабочие практически не могут не участвовать в работе кружков (пропагандируется, что участие – это само по себе выполнение обязательств перед самим собой, своей профессией, группой и фирмой в целом).

Система «шесть сигма». С целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельностиприменяетсясистема контроля «шесть сигма» (six sigma) – высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов. Название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой «δ».

Методика «шесть сигма» была разработана американской корпорацией «Моторола» в 1981 г. Плановый показатель качества при использовании этой методики – не более трех-четырех отклонений (дефектов) на миллион операций.

Первоначально методика «шесть сигма» была разработана в качестве комплекса мер, направленных на усовершенствование процессов производства и устранение дефектов, однако впоследствии она нашла применение в других видах бизнес-процессов. В концепцию «шесть сигма» заложено утверждение, что в качестве дефекта рассматривается любое несоответствие, которое может привести к неудовлетворенности потребителя. Перед проведением проектов, связанных с использованием методики «шесть сигма», в определенной последовательности проводят комплекс специальных подготовительных мероприятий, а также определяют цель применения методики (сокращение расходов или повышение прибыли), результат которой должен иметь количественную оценку.

Методика «шесть сигма» основывается на следующих принципах:

· для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов;

· показатели, характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов;

· для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

Методика «шесть сигма» имеет несколько отличительных черт от предыдущих методик управления качеством: результаты каждого проекта должны быть измеряемыми, выражаться в количественном отношении; высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться; создана специальная система присвоения званий специалистам данной методики по аналогии с восточными единоборствами («чемпион», «черный пояс» и т. д.), что ведет к лучшему усвоению концепции «шесть сигма» среди работников; принятие решений происходит только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений.

В 2006 г. благодаря использованию методики «шесть сигма» компания «Моторола» получила прибыль свыше 17 млрд долл. США. В конце 1990-х гг. более 60% организаций, входящих в список Fortune 500, начали применять систему «шесть сигма» с намерением добиться снижения расходов и повышения качества.

Серьезным инструментом повышения производительности фирмы в целях достижения и поддержки ее конкурентоспособности является также система постоянных улучшений «по инициативе снизу», или система «всестороннего управления качеством (ВУК)», которая относится к интегрированным методам руководства, фокусирующим все функции и уровни организации на качестве и постоянном совершенствовании. Эти усилия должны привести к повышению уровня удовлетворенности потребителя посредством выполнения таких корпоративных межфункциональных задач, как качество, затраты, календарное планирование, развитие персонала и разработка новых продуктов.

Организационным принципом ВУК выступает существующая в компаниях система вознаграждений, особенности которой напрямую связаны с организационной формой, используемой для поддержания механизма непрерывного улучшения.

В основе системы подачи предложений западного подхода к организации улучшений лежит внешняя мотивация, суть которой заключается в том, что «люди делают то, за что они получают вознаграждение». С точки зрения внешней мотивации единственный путь к достижению непрерывных улучшений – нахождение стимулов для постоянного осуществления улучшений, так как люди корректируют свое поведение только лишь под воздействием некой внешней мотивации.

В то же время внутренняя мотивация является ключевой идеей философии управления качеством, характеризующей восточный подход к организации улучшений. Следуя ей, врожденное человеческое любопытство и желание экспериментировать, если дать им волю, дают такой мощный толчок для работы над улучшениями, который никогда не сможет сравниться со стимулом, возникающим в результате получения внешнего вознаграждения.

Так, если в компании используется система подачи предложений от работников, то традиционно в таком случае реализуется принцип «деньги в обмен на идею», т. е. преобладает концепция компенсации, что ограничивает мотивацию участия в этой деятельности. Если такой способ вознаграждения используется вместе с задержкой оценки идей и отсутствием критериев, ее объясняющих, то он не приносит существенного результата.

С точки зрения механизма непрерывного улучшения при применении кружков качества, как формы для поддержания этого механизма, процесс мотивации происходит принципиально иначе, так как в основе кружков качества лежит идея о том, что обязанность улучшать процесс необходимо возложить на тех, кто фактически в нем участвует и связывает с ним соответствующие ожидания. В данном случае эта предпосылка и формирует особенности системы вознаграждений. Несомненно, материальное стимулирование также поддерживает деятельность в кружках качества, и при этом преследуется следующий комплекс задач: обеспечение компенсации, зависящей от эффекта, который дала реализация идеи; поощрение, дающее стимул к дальнейшему развитию потенциала сотрудника; выплата премий, выражающих признательность работникам за их участие в процессе непрерывного улучшения.

Такие выплаты называются в Японии «выплатами за участие» или «премиями за предложения» и составляют сумму от 0, 6 до 2 долл. США за каждую (реализованную) идею, а максимальная выплата за предложение с существенным экономическим эффектом достигает от 600 до 1 300 долл. США. Исходя из указанной величины выплат можно сделать вывод о второстепенной роли материального вознаграждения при организации кружков качества в японских компаниях. В то же время в западных компаниях вознаграждаются лишь предложения с высоким экономическим эффектом, и выплата в данном случае приближается в среднем к 600 долл. США. Подобное различие в системе материального стимулирования является еще одним доказательством того, что западная система предложений направлена на создание и внедрение радикальных инноваций, приводящих к значительному результату, в связи с чем такая система и не должна вести к большому количеству предложений и широкому участию. В свою очередь, японская система подачи предложений разработана для вовлечения в процесс усовершенствования как можно большего числа сотрудников.

Особое место среди различных поощрительных форм занимает такая форма мотивации, как профессиональный карьерный рост. С одной стороны, ее можно использовать для повышения в должности тех сотрудников, которые внесли наибольший вклад в работу кружков качества (основным показателем здесь может послужить количество поданных и реализованных предложений). С другой стороны, карьерный рост должен коснуться руководителей или кураторов кружков качества, которые показали себя хорошими организаторами и со временем могут занять более ответственные руководящие должности. В одной из крупнейших американских компаний, имеющих производство в России, используется подобная система мотивации для участия в деятельности инициативных групп в рамках производственных рабочих процессов. Реализованные улучшения сознательно не вознаграждаются материально, так как в данной компании деятельность по улучшению декларируется как часть повседневных должностных обязанностей каждого из сотрудников, а регистрируются за сотрудником, его предложившим, или за тем, кто сыграл ведущую роль при его внедрении. Эта информация используется с целью оценки возможности карьерного роста того или иного сотрудника наряду со сведениями о пройденном им обучении.

Последняя форма мотивации, о которой также стоит упомянуть, затрагивает различные нематериальные формы поощрения в виде награждения лучших групп почетными грамотами, памятными подарками, размещения отличительных знаков на рабочей одежде или предоставления лучшей группе коллективных путевок для совместного отдыха. Ее преимущество заключается в том, что она способствует общей осведомленности коллектива о работе и достижениях кружков контроля качества.

Одним из методов бережливого производства, который позволяет компаниям производить с наименьшими потерями определенный ассортимент изделий для своих заказчиков, является «производство в ячейках». Производственная ячейка включает в себя персонал и оборудование или рабочие места, необходимые для выполнения отдельных шагов или целого сегмента производственного процесса; при этом оборудование располагается в порядке, соответствующем последовательности обработки предметов труда. Например, если процесс обработки изделия требует сначала отрезки заготовки, затем сверления и только потом чистовой обработки, то в производственную ячейку следует включить оборудование для выполнения всех этих операций, причем его нужно расположить в последовательности, точно повторяющей порядок этих действий. Размещение оборудования и персонала в производственных ячейках позволяет компаниям достичь двух важных целей бережливого производства – потока единичных изделий и производства широкого ассортимента изделий.

 

Вопросы для самоконтроля

 

1. В чем заключается сущность логистических систем управления материальным потоком на предприятии класса МRP?

2. Какие особенности присущи микрологистической системе KANBAN?

3. В чем состоит суть логистической концепции «точно в срок» и основных необходимых условий для ее внедрения на промышленных предприятиях?

4. Каким образом реализуется логистический подход к организации производства при внедрении международных стандартов серии ИСО?

5. Что представляет собой японская система непрерывного совершенствования процессов производства «kaizen»?

6. На каких принципах основана американская система бережливого производства?

7. Каковы направления реализации принципаменеджмента качества«ориентация на потребителя» в логистических системах управления?

8. Каковы основные принципы ицели функционирования кружков качества на производственных предприятиях?

9. В чем заключается эффективность влияния системы постоянных улучшений «по инициативе снизу» по достижению и поддержке конкурентоспособности промышленного предприятия?

10. Какие основные идеи и подходы заложены в логистических системах управления производством – системе «шесть сигма» и концепции производственных ячеек?

Л.: [8], [13], [15], [17], [18], [20], [27], [33], [35], [40].

 

Тесты

 

Выберите правильный ответ из предложенных ниже вариантов.

 

1. Какие основные базовые логистические блоки составляют основу систем класса MRP?

 

Варианты ответа:

а) разработка комплекса рабочей документации (структурных схем), проведение организационно-плановых расчетов, разработка основных положений системы организации производства и принципов ее функционирования;

б) перестройка производственной и управленческой структуры, введение в действие новых инструкций и положений, внедрение новых систем оплаты и стимулирования работников;

в) процесс разработки организационной, технологической и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике производственной системы;

г) формирование основного плана на основе заказов клиентов и прогноза спроса, планирование потребностей путем составления плана-графика изготовления партий изделий собственного производства и плана-графика закупки материалов и комплектующих, оперативное управление.

 

2. Что представляет собой микрологистическая система KANBAN?

 

Варианты ответа:

а) систему информирования партнеров о потребности в материалах;

б) систему организации подготовки производства к выпуску новой продукции;

в) систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов;

г) систему поддержки внедрения инноваций в производстве японских автомобилей.

 

3. Какие основные черты присущи логистической концепции «точно в срок»?

 

Варианты ответа:

а) минимальные (нулевые) запасы материальных ресурсов, незавершенной продукции, готовой продукции, взаимоотношения по закупкам материальных ресурсов с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;

б) короткие производственные (логистические) циклы, небольшие объекты производства готовой продукции и пополнения запасов (поставок);

в) эффективная информационная поддержка, высокое качество готовой продукции и логистического сервиса;

г) ответы а, б, в.

 

4. Каковы ключевые принципы, на которых основывается философия «kaizen»?

 

Варианты ответа:

а) фокус на клиентах, непрерывные изменения, открытое признание проблем, пропаганда открытости;

б) создание рабочих команд, управление проектами при помощи межфункциональных команд, формирование «поддерживающих взаимоотношений»;

в) развитие самодисциплины, информирование каждого сотрудника, делегирование полномочий каждому сотруднику;

г) ответы а, б, в.

 

5. Какие принципы выражают сущность внутрипроизводственной логистической концепции «lean production»?

 

Варианты ответа:

а) достижение высокого качества продукции, обеспечение низкого уровня запасов;

б) уменьшение размера партий производимой продукции и времени производства;

в) подготовка высококвалифицированного персонала, использование гибкого оборудования и коротких периодов его переналадки;

г) ответы а, б, в.

 

6. Что представляет собой кружок качества(кружок контроля качества) на японских предприятиях?

 

Варианты ответа:

а) курсы повышения квалификации руководителей, специалистов и рабочих;

б) постоянно действующую комиссию по качеству предприятия;

в) группу работников предприятия, регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению;

г) временный научный творческий коллектив.

 

7. Каковы основные принципы работы кружковкачества?

 

Варианты ответа:

а) добровольность, саморазвитие, групповая деятельность, участие всех служащих в работе кружков;

б) применение методов управления качеством, взаимосвязь с рабочим местом, деловая активность и непрерывность функционирования;

в) атмосфера новаторства и творческого поиска, осознание важности повышения качества, взаиморазвитие;

г) ответы а, б, в.

 

8. Какой плановый показатель качества применяется при использовании методики «шесть сигма»?

 

Варианты ответа:

а) согласно требованиям потребителей;

б) не более трех-четырех отклонений (дефектов) на миллион операций;

в) до шести отклонений (дефектов) на тысячу операций;

г) в соответствии с технологической картой изготовления продукции.

 

9. За счет решения каких задач применение системы постоянных улучшений «по инициативе снизу» повышает уровень удовлетворенности потребителей?

 

Варианты ответа:

а) обучение и подготовка персонала и введение в действие новых инструкций и положений;

б) перестройка производственной и управленческой структуры;

в) введение новых систем оплаты и стимулирования труда;

г) повышение качества, снижение затрат, улучшение календарного планирования, постоянное развитие персонала, ускорение разработки и запуска в производство новых продуктов.

 

10. Какие процессы в логистических системах управления реализуют принцип менеджмента качества «ориентация на потребителя»?

 

Варианты ответа:

а) своевременное информирование потребителей о новинках, поздравление с памятными событиями и праздниками;

б) обмен делегациями и экспертными группами с крупными корпоративными клиентами с целью координации стратегий развития предприятий;

в) определение требований потребителей, относящихся к выпускаемой продукции, анализ требований потребителей, относящихся к выпускаемой продукции, обмен информацией с потребителями;

г) проведение рекламных компаний и исследований рынка с учетом целевых групп потребителей.

 






© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.