D. Оценка результатов

Оценка результатов деятельности компании призвана обеспе­чить понимание бизнеса, которое менеджмент компании должен научиться использовать для повышения эффективности. Оценка состояния бизнеса происходит чаще всего по двум направлениям: финансовому и операционному. Блок финансового направления предполагает использование довольно общих показателей, таких, как:

♦ экономическая добавленная стоимость;

♦ суммарный денежный поток;

♦ рентабельность активов (ROA);

♦ рентабельность собственного капитала (ROE).

Эти показатели имеют ярко выраженную направленность на собственника или топ-менеджмент. Главной целью собственника является увеличение собственного богатства, которой в наиболь­шей степени соответствует критерий добавленной стоимости — EVA (Economic Value Added). Суть этого критерия чрезвычайно про­ста. Сопоставим стоимость капитала, используемого в бизнесе, с отдачей (прибыльностью) от использования этого капитала. Пер­вый показатель обычно называется взвешенной средней стои­мостью капитала — WACC (Weighted Average Cost of Capital) и рас­считывается как взвешенная стоимость отдельных компонент ка­питала.

Прибыльность используемого капитала ROCE (Return on Capital Employed) рассчитывается как отношение чистой прибыли на сред­нее годовое значение вовлеченного в бизнес капитала. Если при­быльность используемого капитала в 2002 г. составила 24, 5%, а в 2003 г. уже оценивалась на уровне 23, 9%, то ситуация практически не изменилась. Хорошо это или плохо, знает только собственник. Если его амбиции (в положительном рациональном смысле) ста­новятся более агрессивными и стоимость заемных источников фи­нансирования увеличилась, то очевидно, что его подобная ситуа­ция не устроит.

Можно ответственно утверждать, что разность (ROCE — WACC) должна быть положительной и как можно большей. Если эту раз­ность умножить на сумму вовлеченного в бизнес капитала, полу­чим показатель, который и называется EVA, или экономической добавленной стоимостью капитала:

EVA = (ROCE - VACC) * Capital.

Именно этот показатель в первую очередь должен интересовать собственника как индикатор, отражающий увеличение его богат­ства.

Если EVA из года в год растет, собственник испытывает удовле­творение от приумножения его богатства. Если темпы роста EVA начинают падать, это должно вызвать у собственника беспокой­ство. И наконец, при отрицательном показателе EVA, образно го­воря, следует кричать «караул» и срочно искать пути исправления ситуации.

В операционном блоке оцениваются более детальные характе­ристики. Главная задача ответить на вопрос: за счет чего компания получает прибыль и куда эта прибыль «уходит». Следует обратить внимание, что именно в аналитической (оценочной) части и по­следующем управлении издержками проявляется основное назна­чение управленческого учета.

К числу современных технологий управления издержками отно­сятся:

♦ Target Costing — формирование себестоимости новой для предприятия продукции исходя из планируемой рыночной цены и ожидаемой прибыльности продаж;

♦ Kaizen Costing — постепенное и непрерывное снижение се­бестоимости как результат специальной программы пред­приятия;

♦ Benchmarking — система оценки деятельности предприятия при помощи сравнения с каким-либо подходящим анало­гом;

♦ управление по центрам ответственности, нашедшее свое отражение в Management Control Systems (Система управле­ния менеджментом), когда каждому подразделению деле­гируются некоторые полномочия по принятию решений в

отношении состояния своих издержек и результатов дея­тельности;

♦ стратегическое управление издержками (Strategic Cost Man­agement) — система управления издержками, в рамках кото­рой минимизируются издержки по всей «цепочке ценнос­ти» бизнеса, а не локально по каждому отдельному звену этой цепочки.

Е. Планирование издержек

Планирование является завершающей стадией управленческого учета. В самом деле, мы научились (A) собирать издержки в про­цессе деятельности предприятия, (B) разделять их по продуктам и направлениям деятельности, (C) построили систему контроля из­держек, (D) научились оценивать деятельность предприятия.

Теперь задача состоит в том, чтобы оценить себестоимость до­ставки продукта/услуги клиенту и соответствующую прибыль при условии, что принято решение о цене продукта/услуги.

Данная задача решается при помощи:

♦ сравнения альтернатив;

♦ обоснования и выбора компромиссного варианта;

♦ анализа возможности привлечения сторонней фирмы (аут­сорсинг);

♦ анализа «Что, если...»;

♦ анализа неиспользованных возможностей;

♦ анализа типа «покупать или производить».

Задача планирования издержек является частью более общей задачи бюджетирования. В процессе бюджетирования решается вопрос планирования не только прибыли, но и денежных пото­ков.

В рамках управленческого учета рассматривается как текущий бюджет (обычно составляется на год или месяц), так и капиталь­ный бюджет, задача которого состоит в обосновании необходимо­сти использования достаточно большой суммы инвестиционных затрат при условии их окупаемости в течение нескольких ближай­ших лет. Совокупность основных технологий управленческого учета приведена на рис. 6.8.

Здесь наглядно проиллюстрированы все упомянутые ранее ме­тоды и подходы управленческого учета. Менеджмент предприятия должен для себя решить, какие технологии необходимы уже сей­час, а какие, возможно, станут актуальными несколько позже. Важно понять, что совершенствованию управленческого учета нет альтернативы.

Бюджети­рование

Рис. 6.8. Планирование издержек