Высшее образование 2 страница

В 1920-30-х гг. видными последователями Тейлора и активны­ми пропагандистами научного менеджмента стали:

♦ Г. Ганнт (1861-1919) — первооткрыватель в области опера­тивного управления и календарного планирования деятель­ности предприятия (графики Ганнта), системы заработной платы с элементами повременной и сдельной формы оплаты;

♦ Френк (1868-1924) и Лилиан (1878-1972) Гилберт разрабаты­вали оптимальные способы выполнения любой работы, они первыми начали заниматься вопросами управления кадра­ми, их научным подбором, расстановкой и подготовкой;

♦ Г. Эмерсон (1853-1931) сформулировал 12 принципов управ­ления, обеспечивающих рост производительности труда, которые не потеряли значения и по сей день;

♦ Г. Форд (1863-1947) ввел на автомобилестроительных заво­дах конвейерные линии, основанные на организации по­точного производства, пооперационной специализации и разделении труда рабочих-сборщиков.

Постепенно движение «За научное управление» стало выходить далеко за пределы США и получило широкое признание в Герма­нии, Англии, Франции, Швеции и других европейских странах, фи­гурируя там под различными названиями: «Менеджмент», «Научное управление», «Рационализация», «Научная организация труда» и т.п. И если первоначально все внимание было заострено лишь на про­блемах производства, бизнеса, то в дальнейшем стали формировать­ся и концепции «научных принципов» организации и управления, применимых ко всем сферам человеческой деятельности.

1.1.3. Модели внутренних процессовБюрократический менеджмент

Школа бюрократического менеджмента была основана в Гер­мании М. Вебером (1864-1920), который был историком, изучав­шим социальные проблемы. Он одним из первых обратил внима­ние на необходимость рационализации управления в крупных хозяйствующих субъектах, специализирующихся на выпуске от­дельных видов товаров и обладающих высокой степенью концен­трации производственных процессов.

Вебер предложил создать бюрократическую систему управления,

которая основана не на личных субъективных оценках качества труда управленцев и его производительности, а на количественных формализованных оценках в соответствии с определенными пра­вилами и процедурами.

Наличие должностных обязанностей и прав, которые предпи­сывают способы и методы выполнения работы и показатели ее оценки для каждого работника (должности), поддерживают ста­бильность управленческих организационных структур независимо от конкретных сотрудников, позволяет контролировать процессы управления.

Вебер считал, что по своей эффективности, стабильности, дис­циплине и надежности бюрократическая структура является луч­шей, чем любая другая организационная форма. Идеальная бюро­кратия, согласно Веберу, должна обладать следующими характе­ристиками:

А. Разделение труда и специализация

Все задания, необходимые для достижения стоящих перед организацией целей, разделяются на узкоспециализированные виды работ. Разделение труда и специализация создают условия, при которых во всех звеньях работают специалисты-эксперты, не­сущие полную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

Б. четко определенная иерархия власти

Каждый нижестоящий работник или подразделение органи­зации подчиняются вышестоящему руководителю. Каждый руко­водитель в иерархии власти отвечает перед вышестоящим руковод­ством не только за свои решения и действия, но и за деятельность всех подчиненных ему лиц. Власть руководителя основывается на должностных полномочиях, делегированных с верхних уровней иерархии. Это обеспечивает его властью и правом отдавать подчи­ненным приказания, которым они обязаны следовать. Таким об­разом, создается цепь команд. Однако власть руководителя огра­ничивается исключительно областью формальной деятельности организации.

в. высокая формализация

Деятельность организации регулируется «последовательной системой абстрактных правил» и состоит «в применении этих пра­вил к частным случаям». Четкие правила и инструкции должны определять ответственность каждого члена организации и формы участия в выполнении общей цели. Это обеспечивает единообразие и координацию поведения членов организации независимо от их индивидуальных особенностей и характера деятельности.

Г. внеличностный характер

Каждое официальное лицо в организации выполняет свою работу беспристрастно и формально, постоянно сохраняя дистан­цию с другими членами организации и ее клиентами. Функциони­рование идеальной бюрократической организации в соответствии с этим принципом исключает интерференцию личных интересов, симпатий и эмоций.

д. кадровые решения, основанные на достоинствах

Наем на работу в организацию должен основываться на тех­нической квалификации будущего работника, его опыте и деловых качествах.

Е. Планирование карьеры

Наем в организацию — это начало карьеры на всю жизнь. В организации должна существовать система продвижения по службе в соответствии со старшинством и достижениями. Члены организации должны быть ограждены от произвольного увольне­ния. Такая кадровая политика призвана развивать корпоративный дух и воспитывать у работников лояльность к своей организации.

ж. четкое разделение организационной и личнойжизни членов организации

Для того чтобы личные дела, потребности и интересы не вступали в противоречие с рациональным, безличным поведением сотрудников в организации, эти две сферы должны быть пол­ностью отделены друг от друга.

з. дисциплина

Дисциплина, по Веберу, означает некоторое ограничение «степеней свободы» организационного поведения с помощью сис­темы правил и инструкций и иерархии контроля.

Вместе с тем концепция М. Вебера имеет существенный недо­статок, поскольку он рассматривает организацию как некую без­личную, механическую машину, полностью свободную от личност­ных дел, интересов и проблем членов организации, находящуюся во власти высшего руководителя и действующую согласно его предписаниям.

Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать, чтобы работник работал, как машина, то Вебер искал ответа на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала, как машина.

Однако, несмотря на это, концепция М. Вебера сыграла важную роль в рационализации управления, получила широкое признание и продолжает оказывать значительное влияние на развитие теории и практики современной организации и управления.

Административный (классический) менеджмент

Школа административного (классического) менеджмента ос­нована во Франции А. Файолем (1841—1925), который сначала был инженером в крупнейшей горнодобывающей компании, а затем ее директором. Находясь на посту высшего руководителя, А. Файоль видел значительно более широкую перспективу, чем Тейлор, вни­мание которого прежде всего было обращено к совершенствова­нию управления на уровне рабочей группы или цеха.

В отличие от Тейлора, А. Файоль обратился к исследованию более общих принципов организации, с применением которых он связывал успех руководимой им компании:

Результатом реализации данных принципов является формиро­вание цепи команд, т.е. соподчиненной вертикальной линии власти,

соединяющей всех менеджеров организации от высших до низовых уровней. При этом команда сверху должна пройти через руково­дителя каждого низлежащего подразделения, прежде чем она до­стигнет уровня, которому она предназначена. Результативность цепи команд определяется реализацией всех структурных принци­пов, а также зависит от четкости и однозначности поставленных задач, их адекватной группировки (департаментализации) и реаль­ного делегирования власти.

А. Файоль впервые предложил рассматривать управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он вы­делил пять основных элементов, из которых, по его мнению, скла­дываются функции администрации (менеджмента): прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль. Все 14 принципов управления прямо связаны с данными функциями. Следование принципам должно быть гибким, а их правильное при­менение к многообразным обстоятельствам и представляет собой искусство администрирования.

А. Файоль первым отказался от взгляда на управление как «ис­ключительную привилегию» высшего руководства. Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне ор­ганизации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.

Для А. Файоля процесс организации — это определение и со­здание общей структуры предприятия в соответствии с конкрет­ными целями, что, следовательно, порождает необходимость придать форму всей структуре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Такого рода целое А. Файоль именовал «социальным организмом», который можно сконструировать разными способами.

Организационное проектирование начинается с простейшей организации, руководитель которой соединяет в своих руках и управление, и исполнение. Затем оно переходит к небольшому предприятию с несколькими работниками. Здесь руководитель освобожден от значительной «нагрузки» в исполнительской сфере. По мере того как увеличивается число работающих, между руко­водителем организации и рядовыми исполнителями появляется посредствующее звено — мастер. При этом появляется новая за­кономерность: каждая новая группа исполнителей вынуждает ру­ководителя вводить еще одного мастера. В свою очередь, наличие нескольких мастеров требует введения должности заведующего мастерской; наличие нескольких заведующих — должности на­чальника отдела и т.д. Каждый новый уровень руководства, как правило, имеет четыре-пять прямых подчиненных. Чем выше по­ложение работника в иерархии, тем больше возрастает его роль и ответственность. В связи с тем что роль руководителя становится все трудней, возникают необычные для прежних промышленных организаций должности — секретарей, консультантов и т.д.

Исключительное значение Файоль придал «штабной» работе, считая, что помимо помощи в оперативных делах и решениях они призваны заниматься разработкой планов и усовершенствованием всех сфер организационной деятельности. Но при этом «штабные» работники должны быть освобождены от всякой ответственности за ведение дел, т.е. стоять в стороне от линии власти и цепи команд в организации. Поэтому наряду с линейной иерархией подчинен­ности вводится функциональная, «штабная» деятельность, которая является чем-то вроде эксперимента для высшего управленческого уровня и заключается в разработке необходимых рекомендаций и предложений.

А. Файоль придавал особое значение формальной организации, формальной структуре, определяющей ответственность различных звеньев и всю систему соподчиненности в иерархии управления. Но в то же время он не отрицал необходимость формирования го­ризонтальных связей. В любой организации постоянно возникают ситуации, когда требуется оперативное взаимодействие руководи­телей не «по вертикали», а «по горизонтали» — «мостик Файоля». Такое право, однако, не должно нарушать линии власти в органи­зации. Поэтому, хотя менеджеры одного уровня управления и мо­гут взаимодействовать друг с другом, минуя всю цепь команд, они должны были получить на это взаимодействие санкцию своих не­посредственных начальников.

Концепция А. Файоля стала одной из основ для теоретических построений, формулирующих исчерпывающие принципы органи­зации и обосновывающих нормативные концепции формальной структуры управления. А. Файоль является наиболее значительной фигурой в науке управления первой половины ХХ в. Его админи­стративную (классическую) модель также представляли Л. Урвик, Д. Муни и др.

Следует отметить, что хотя последователи Ф. Тейлора разраба­тывали эффективные методы производства на базе инженерных наук, а последователи А. Файоля занимались повышением эффек­тивности управления на основе экономического анализа, обе эти системы не противоречили, а дополняли одна другую.

Таким образом, главная идея моделей внутренних процессов состоит в том, чтобы идентифицировать процессы труда в управ­лении с процессами труда в производстве, используя разделение управленческого труда по сферам деятельности, функциям, зада­чам, уровням управления, превращая типовые задачи в стандарт­ные, запланированные и просчитанные.

Основной акцент делается на формализации отношений и свя­зей между элементами организационной структуры управления, внимание смещается с технической подсистемы на организацион­ную (управленческую) подсистему предприятия.

1.1.4. модели человеческих отношений

Гарвардская школа менеджмента

Модели человеческих отношений представляют собой аль­тернативу моделям внутренних процессов, адаптированных к уста­новлению неформальных отношений и связей между членами од­ного коллектива.

Упрощенное, механистическое представление о природе пове­дения человека в организации являлось серьезным недостатком классических организационных теорий. Альтернативой классичес­ким теориям стала концепция человеческих отношений, разрабо­танная Г. Мюнстербергом (1863-1916), Э. Мэйо (1880-1949), М.П. Фоллет (1868-1933) и др.

Основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений стал перенос центра тяжести в управлении с выполне­ния задач на отношения между людьми.

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих от­ношений принадлежит психологу Э. Мэйо. Он ввел понятие со­циальной системы, основанной на взаимном сотрудничестве. Со­циальное влияние рассматривается здесь как мера побуждения к действиям с целью удовлетворения социальных запросов. Именно человеческий фактор уже определяет конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому затраты на человека стали рассматривать не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать.

Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятель­ности, использование позитивных эффектов групповой самоорга­низации — важные принципы доктрины человеческих отношений, т.е. происходит постепенное превращение работника в партнера во взаимоотношениях с менеджером и собственником предпри­ятия.

Основные положения организационной концепции человече­ских отношений можно свести к следующим трем:

1) человек — прежде всего существо социальное;

2) жесткие формальные рамки классической организации (власт­ная иерархия, формализация организационных процессов и т.д.) не совместимы с природой человека;

3) ответственность за решение проблем индивида в организации лежит на менеджменте.

Важным моментом исследований Э. Мэйо стали так называ­емые Хотторнские исследования, выявившие большую важность влияния неформальных факторов организационного поведения на производительность труда. В организациях были обнаружены от­дельные самостоятельные группы, обладавшие собственными нор­мами и целями, которые зачастую не совпадали с объявленными нормами и целями организации, явно или скрытно отстаивавшие свои групповые цели. Эти социальные группы получили название неформальных, а основным источником их образования была определена чрезмерная специализация рабочих.

Таким образом, представители школы человеческих отношений поставили под сомнение классический принцип максимально воз­можного разделения труда и инициировали поиски средств, кото­рые позволили бы уменьшить дисфункциональные последствия чрезмерной специализации.

Менеджмент впервые увидел, что недостаточно стимулировать индивидуальные усилия рабочих, необходимы также организаци­онные меры, обращенные к определенным организационным груп­пам и учитывающие все присущие последним психологические и социальные особенности.

Яркими последователями школы человеческих отношений яв­ляются:

♦ Д. Мак-Грегор (1906-1964), он разработал теорию «Х» и «У».

В соответствии с этой теорией существуют два типа управления,

отражающих два типа работников или, точнее, два типа отношения к работникам.

Для организаций типа «Х» характерны следующие черты работ­ников:

♦ человек имеет унаследованную неприязнь к работе и стара­ется ее избегать;

♦ по причине нежелания работать большинство людей толь­ко путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достиже­ния организацией своих целей;

♦ человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Теория «У», наоборот, считает, что человеку свойственны другие черты:

♦ выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека вполне естественно. Нежелание работать не является наследственным. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или наказания в зави­симости от условий труда;

♦ внешний контроль и угроза наказания не являются единст­венными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и деятельность для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять само­контроль и деятельность в интересах организации, если им присуще чувство ответственности, обязательство по отно­шению к организации, которые зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным явля­ется вознаграждение, которое связано с потребностью в са­мовыражении. Более того, человек, воспитанный опреде­ленным образом, готов не только брать на себя ответствен­ность, но даже стремится к этому.

Исходя из этого Д. Мак-Грегор сделал вывод о том, что управ­ление типа «У» гораздо более эффективно, и указывал, что задачей менеджеров является создание условий, при которых рабочий, за­трачивая усилия для достижения целей организации, одновремен­но оптимальным образом достигает своих личных целей;

♦ А. Маслоу (1908—1970), он разработал теорию потребностейчеловека, известную как «пирамиду потребностей»;

♦ К. Арджирис, он изучил влияние организационной структурына поведение работников, исходя из представлений о человекекак о развивающемся организме.

Поведение человека интересовало его с точки зрения влияния, которое формальная организация оказывает на развитие ее членов. Необходимые тенденции развития индивида в организации К. Ар- джирис охарактеризовал следующим образом:

1) от пассивности к активности;

2) от зависимости к независимости;

3) от потребности немедленного удовлетворения потребностей к способности их отсроченного удовлетворения;

4) от способности выполнять только конкретные операции к способности осуществлять абстрактные операции;

5) от нескольких способностей к их многообразию.

К. Арджирис считал, что многие организационные формы не обеспечивают реализацию указанных постулатов и соответственно развития людей, вступающих в организацию. Это неизбежно по­рождает со стороны индивида определенную внутреннюю напря­женность, которая провоцирует его к целому ряду действий: абсен­теизму, частой смене работы, профсоюзной деятельности, апатии. Исследования К. Арджириса обосновали необходимость постоян­ного и прогнозируемого развития организации и предопределили формирование нового направления исследований — организаци­онного развития;

♦ Р. Ликерт (1903—1981), он выявил, что эффективные организа­ции значительно отличаются от неэффективных по ряду струк­турных характеристик. По его мнению, эффективная органи­зация побуждает менеджера концентрироваться на создании

эффективных рабочих групп с высокопроизводительными це­лями. Менее эффективные организации чрезмерное внима­ние уделяют высокой специализации, пытаются нанять лю­дей с соответствующими квалификацией и навыками для выполнения этих специализированных задач, обучают пер­сонал работе наилучшими способами и осуществляют «плот­ный» контроль за их трудом. Для мотивации работников они используют индивидуальную или групповую сдельную оплату труда. Эти усилия, по мнению Р. Ликерта, отражают стремление руководства следовать классической модели.

Исследуя два указанных типа организаций, Ликерт пришел к выводу, что модель, ориентированная на поддержку рабочих групп, обеспечивает большую эффективность. Сравнительный анализ характеристик эффективной и неэффективной организаций пред­ставлен в табл. 1.1.

Р. Ликерт утверждал, что неэффективность классической орга­низации обусловлена ее неспособностью реагировать на изменя­ющийся характер окружающей среды. Внешние условия оказыва­ют постоянное давление на организацию, требуя адекватных из­менений, и для того, чтобы реагировать соответственно, она должна реализовывать:

1) принцип взаимоотношений поддержки;

2) групповое принятие решений и групповые методы руковод­ства;

3) постановку высоких производственных целей.

Р. Ликерт вводит понятие «перекрестной групповой структуры» в сочетании с использованием руководителем группового приня­тия решений, направленного на интеграцию потребностей и же­ланий членов организации, владельцев акций, клиентов, постав­щиков и других — всех, кто заинтересован в успешной деятельно­сти организации.

Следует отметить, что дальнейшие исследования в сфере чело­веческих отношений также выявили, что:

1) хороший организационный климат вовсе не обязательно обе­спечивает высокую производительность;

2) авторитарные организации могут быть более эффективными, чем демократические;

3) высокая эффективность сама может создавать высокую тру­довую мораль, даже если первая достигнута авторитарными мето­дами;

4) участие работников в принятии решений обходится органи­зации слишком дорого.

Следовательно, очевидным является постепенное смешивание тейлористских методов рационализации производства с концеп­цией человеческих отношений. Таким образом, основной акцент смещается с технической и организационных подсистем на соци­альную подсистему предприятия.

Поиски возможностей синтеза концепций классической и гу­манистической школ определили дальнейшее развитие теории организации.

1.1.5. модели открытых систем

Модели открытых систем были разработаны на основе науки об управлении и концепции социотехнических систем.

Основной причиной для этого послужило резкое увеличение конкуренции на рынках производителей и потребителей продук­ции и услуг, усиление неопределенности и нестабильности гло­бальных экономических, политических, научно-технических, при­родных и иных процессов, оказывающих значительное и не всегда предсказуемое с достаточно высокой степенью вероятности воз­действие на цели и результаты деятельности хозяйствующих субъ­ектов и их систем управления.

Отличительной особенностью этих моделей является их ориента­ция на изменения внешней среды, вызванные коммуникативными связями хозяйствующих субъектов с элементами внешней среды.

В дальнейшем эти модели получили свое развитие в ситуацион­ном менеджменте. Основу ситуационного менеджмента составля­ют выявление и моделирование факторов влияния внешней среды на внутреннюю с целью адаптации внутренних организационных структур производства и управления к условиям, создаваемым мак­ро- и микросредой.

наука об управлении

Наука управления (кибернетика) является учением об общих законах управления в природе, обществе, живых организмах и ма­шинах. Его основателями были американский ученый Н. Винер (1894-1964) и английский ученый У. Эшби (1903-1972). Основные заслуги этих ученых заключаются в определении основных поня­тий управления, таких, как информация, система и системный под­ход, обратная связь, которые характерны для всех живых организ­мов, общества, машин и хозяйствующих субъектов как организа­ционно-экономических систем.

Широкое применение в науке управления нашли экономико- математические методы и модели, которые позволяют использо­вать количественные характеристики процессов, происходящих вовнутренней и внешней средах хозяйствующего субъекта, а также вы­явить закономерности и тенденции развития этих процессов.

Сложность применения данного подхода заключается в необ­ходимости использования при решении управленческих задач ин­формации высокой категории надежности и экономико-матема­тических методов и моделей, а также в отсутствии количественных измерителей человеческой (поведенческой) и социальной (обще­ственной) неопределенности состояния коллективов менеджеров и работников.

Таким образом, основная идея моделей рациональных целей заключается в создании более совершенных, с высокой произво­дительностью труда процессов производства продукции и услуг.

Основное внимание сосредоточивается на технической подсис­теме организации, а именно:

♦ на повышении использования в процессе труда современ­ного технического оснащения;

♦ на разделении труда в процессе производства и управле­ния;

♦ на повторяемости и периодичности выполнения работ;

♦ на отсутствии использования инициативы и новаторства в производственной деятельности.

концепция социотехнических систем

Концепция социотехнических систем была разработана англий­скими учеными Э. Тристом и К. Бэмфортом из Тэвистокского ин­ститута человеческих отношений, которые занимались исследова­ниями процессов механизации добычи угля в Великобритании.

Результаты этих исследований позволили сделать заключение о взаимозависимости и взаимной обусловленности двух частей це­лостной системы — технической, представленной инструментами и оборудованием, и социальной, включающей людей, отношения между ними, институциональные установки. Обе эти части служат подсистемами единой социотехнической системы.

Цель управления заключается не в оптимизации функциониро­вания каждой из подсистем, а в их интеграции. Практически кон­цепция социотехнических систем была применена при формиро­вании принципов построения организационных структур управ­ления.

ситуационный менеджмент

Яркими представителями ситуационного менеджмента яв­ляются Дж. Вудворд, Т. Бернс и Дж. Сталкер, П. Лоуренс и Дж. Лорш. Они приходили к обобщениям исключительно на осно­вании практического опыта работы в организациях. Во многих случаях они сами являлись крупными менеджерами или известны­ми консультантами по управлению.