Типология маркетинговых стратегий

Обеспечение конкурентоспособности в условиях рыночной экономики является важнейшей задачей для любой организации. При этом важно понимать, что маркетинг и менеджмент организации связан с управлением в условиях рыночной экономики со всеми сторонами деятельности организации, и, следовательно, с выбора стратегии ее развития. Принято различать, прежде всего, глобальные и базовые маркетинговые стратегии. Глобальные стратегии определяют направления развития организации. К ним относят:

--- стратегия сегментации рынка (определение своей рыночной ниши, потребителя своего товара);

--- стратегия диверсификации (выпуск новых товаров, например, нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» с 2014 года начала добычу алмазов);

--- стратегия кооперации (создании общих брендов и т.п.);

--- стратегия глобализации (освоение зарубежных рынков с одновременным удержанием общепринятых стандартов);

--- стратегия интернационализации (освоение зарубежных рынков с учетом их национальных особенностей).

Любая глобальная стратегия предполагает определенной конкретизации, что ведет к разработке так называемых базовых стратегий.

Именно с выбора общего (управленческого) конкурентного преимущества начинается фаза разработки базовой маркетинговой стратегии (преимущества по издержкам, либо преимущества рыночной силы, основанного на редкости товара), с поддержкой которого в дальнейшем представленная организация начнёт добиваться назначенных стратегических целей. Базовая стратегия выбирается на основании имеющихся преимуществ.

Существуют такие базовые стратегии (М. Портер), как стратегия снижения издержек, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования (специализации) (рис.1).

Рисунок 1. Базовые стратегии организации

Стратегия снижения издержек. Эта стратегия делает опору на эффективность труда и подразумевает тщательную проверку за устойчивыми расходами, тщательную разработку новых товаров, инвестиции в производство, невысокие маркетинговые коммуникационные издержки. В центре внимания — более низкие по соотношению с конкурентами издержки; главная роль отводится производству (таблица 1).

Таблица 1. Особенности стратегии снижения издержек

Стратегия дифференциации. Цель этой стратегии придать товарам (услугам) отличительных свойств, которые смогут заинтересовывать покупателей и которые различают данную организацию и конкурентов. Т.е. организация создаёт ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим исключительным особенностям, обладает существенной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы (имидж маркетинг, внешний вид, послепродажный сервис технологическое совершенство) также она рассчитывает, преимущественно, отчетливую организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, производства и маркетинга (таблица 2).

Таблица 2. Особенности стратегии дифференциации

Конкуренты одновременно должны поддерживать отличительные черты своих товаров (услуг), чтобы получить преимущества по затратам. Организации, реализующие стратегии дифференциации, в свою очередь обязаны осуществлять контроль над уровнем издержек.

Стратегия фокусирования (специализации). В этой стратегии предполагается концентрация усилий организации на нуждах одного сегмента рынка, без стремления овладеть всем рынком. Основа этой стратегии заключается в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем это могут сделать конкуренты (таблица 3).

Таблица 3. Особенности стратегии фокусирования (специализации)

Кроме базовых стратегий, создающих преимущества в достижении конкурентоспособности на рынке, выделяют также стратегии роста и конкурентные маркетинговые стратегии.

Стратегии роста.

Если организация имеет устойчивые рыночные позиции, стабильно развивается, планирует дальнейший рост масштабов хозяйственной деятельности, то возможны три стратегии роста (рис 2):

Рисунок 2. Стратегии роста

Стратегия роста организацииявляется очень распространенной маркетинговой стратегией, соответствующая агрессивному духу бизнеса. Чтобы интенсивный рост реализовался за счёт использования приёмов агрессивного маркетинга нужно завоевать новые позиции на рынке, с помощью новых товаров (услуг), за счет улучшения коммуникационной и сбытовой, сервисной политики. При разработке стратегии роста для любой организации целесообразно использовать матрицу И. Анософфа, который в качестве третьей стратегии роста выделил диверсификационный рост, рассматривая его в двух вариантах: вертикальная (концентрическая) диверсификация и горизонтальная (конгломеративная) диверсификация.

Конкурентные маркетинговые стратегии.

Принято различать четыре вида конкурентных маркетинговых стратегий (рис.3):

Рисунок 3. Конкурентные маркетинговые стратегии

Стратегия «лидера». Лидер рынка – это организация, которая занимает преобладающую позицию на рынке, причём это признают большинство конкурентов и покупателей. Чаще всего лидер рынка играет роль «точка отсчета» для соперников, которые или атакуют, или подражают, или держатся в стороне от него. В распоряжение лидера имеется достаточное количество положительных стратегических особенностей, он держит рынок под контролем и предлагает ему свои условия. Основным риском рассматриваемой стратегии является то, что организация-лидер вынуждена тратить свои ресурсы на удержание лидерства и парирование атак конкурентов.

Стратегия «бросающего вызов». Организация, стремящаяся к лидерству, но не являющаяся лидером, часто выбирает для себя стратегию «бросающего вызов». При этом организация должна выявить «слабые звенья» лидера и суметь использовать эти «слабые звенья» для разрыва единой стратегической цепи лидера и завоевания лидирующих позиций. Существенный риск стратегии «бросающего вызов» состоит в том, что тратя слишком много сил на конкурентную борьбу организация может не учесть реальные потребности рынка.

Организации, притязающей на лидерство, необходимо, в первую очередь определить цели стратегии. Большая часть организаций в контексте основной долгосрочной задачи определяют расширение части рынка. Следовательно, решение о переходе в наступление на лидера связано с своевременным выбором момента атаки.

Стратегия «следующего за лидером». Основа этой стратегии - приспособленческое поведение, согласованное с действиями конкурентов и рыночного лидера в том числе. Такая стратегия рассчитывает на «мирное сосуществование» и осмысленное разделение рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации товаров или услуг крайне малы, а борьба за снижение издержек приведёт к потерям для всех конкурентов.

Большая часть организаций предпочитает придерживаться лидеру рынка, однако они очень ревниво относятся к их стремлениям перетянуть клиентов. Лидер имеет возможность сразу предпринять адекватные действия, если последователь демпингует по ценам, а, именно, предложить качественные услуги или усовершенствованный товар. Обычно лидер превосходит последователей в конкурентной борьбе. Но к радости конкурентов схватка может с большой вероятностью ослабить обе организации и последователь должен все несколько раз обдумать, прежде чем бросаться в атаку. Если у последователя не хватает сил предложить потребителю новый товар или резкого расширить систему каналов распределения, ему следует оставаться за лидером, не стараясь нанести удар.

Следование за лидером вовсе не означает слепое копирование его поведения. Выделяют четыре частные стратегии «следующего за лидером». Такие как: 1) Подражатель 2) Двойник 3) Имитатор 4) Приспособленец.

Таблица 4. Частные стратегии «следующего за лидером»

Стратегия «специалиста». Стратегия «специалиста» предполагает, что организация показывает интерес к его конкретному сегменту, а не к рынку. Является логическим продолжением базовой стратегии фокусирования и направлена на большую дифференциацию товара организации.

Перед специалистами стоит три задачи, такие как: 1) Создание ниши 2) Расширение ниши 3) Защита ниши. Ключевой идеей рыночной ниши является специализация. Положение ниши всегда может измениться, поэтому организация обязана позаботиться о создании новых рыночных ниш. Также организация обязана придерживаться принципа нескольких ниш, но отнюдь не конкретной ниши: единая ниша менее предпочтительна, чем множественные ниши. Чтобы увеличить свои шансы на выживание, организация должна оперировать на двух и более рыночных нишах.

93%