Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
|
Проблемы на этапах жизненного цикла организации
| Название этапа жизненного цикла организации | Признаки нормальных проблем организации | Аномальные проблемы организации |
| Ухаживание | – Первичная эмоция основателей будущего бизнеса – возбуждение. – Почти вся энергия уходит на поиск ответа на вопрос «зачем?». – Вопросам «как?», «когда?» и «кто?» отводится незначительная роль | – Отказ оценить реальность при принятии решений приводит к слепоте. – Степень приверженности идее несоизмерима с риском. – Отрицая необходимость анализировать будущее, основатель бизнеса не уделяет никакого внимания вопросам «кто?», «как?» и «когда?». – Основатель бизнеса дает безответственные обещания, которые он не может выполнить сегодня и не сможет или не захочет выполнить в будущем |
| Младенчество | – Лидерство носит авторитарный характер. – Операции становятся сверхцентрализованными, поскольку нет делегирования полномочий. – В организации обычно не хватает денежных средств. – Нередки проблемы с качеством. – Своевременность поставок непредсказуема. – В младенческих организациях нет второго уровня управления, как и любого другого уровня. – Отсутствуют системы учета издержек. – Информация сконцентрирована в руках основателя компании. – Все работают напряженно и подолгу, рабочий день гораздо длиннее обычного. – Нехватка оборудования, инструментов, людей и недостаточно развитые коммуникации делают организацию уязвимой. – Нет хороших производственных площадей. – Все управление носит характер кризисного. – Отсутствие структуры означает чрезмерную зависимость от основателя возможности выжить. – Должностные инструкции неясные. – Бюджета нет вообще, или же он появляется спустя три месяца после начала финансового года | – Основатель компании слишком самонадеян, чтобы прислушиваться к другим. – Ожидания успеха слабо увязаны с реальностью. В компании гораздо больше мечтаний, чем реальных дел. – Денежный поток опасно непредсказуем. – Финансирования недостаточно для поддержания компании. – Спрос на продукты или услуги компании незначителен. – Делая краткосрочные долги под долгосрочные инвестиции, компания нарушает баланс инвестиционной структуры. – Основатели делают продуктовые линии чрезмерно длинными. – Приверженность основателя неадекватна рискам, которые он берет на себя. – Основатель компании слишком разбрасывается в своих интересах. – Недостаток поддержки со стороны семьи не позволяет основателю посвящать достаточно времени компании. – Основателю не удается сделать даже предварительные шаги по формированию взаимодополняющей команды. – В организации неразрешимая проблема отсутствия взаимного доверия и уважения |
| «Давай-давай!» | – Кризисное управление характеризует ежедневную жизнь компании на этапе «давай-давай». – Приоритетов больше, чем компания может себе позволить иметь. – Компания с запозданием составляет бюджеты, и есть большие расхождения между реальными и бюджетными цифрами. – Не проводятся регулярные, по заранее составленному графику, совещания персонала; во время их проведения отсутствует реальная обновленная повестка дня, а если она и есть, то многие ее игнорируют. – Почти невозможно понять, кто кому подчиняется из-за централизованного управления и путаной организационной схемы. – Результаты деятельности или чрезвычайно хороши, или отчаянно плохи. Руководство не отслеживает последствий своих решений. Результаты превыше всего. – Чем больше, тем лучше. – Организация не ориентирована на прибыль или исследование рынка, ее цель – сбыт. – Нет совершенного контроля складских запасов, системы учета расходов, отсутствует планирование использования материалов | – Не существует каких-либо бюджетов. – Самоуверенность руководства препятствует проведению совещаний и рассмотрению проблем. – Совет директоров укомплектован исключительно из сотрудников компании, существование которых полностью зависит от основателя. – В возникновении всех проблем винят людей, а не ситуации. – Элитарное управление порождает внутренний климат, в котором господствуют страх и подозрительность. – Доступ в «клан» высших менеджеров предопределен, туда попадают только люди с «правильной группой крови» – члены семьи. – Существованию организации угрожает отрицательный поток денежных средств или отсутствие контроля над ним. – Все занимаются всем, т. е. разбрасываются до такой степени, что трудно понять, кто за что отвечает. – Компания – запутанный клубок юридических структур, взаимозависимых совместных предприятий самой разнообразной направленности. – Стратегия утратила фокус. – Основатель путает личные интересы с интересами компании и использует ее исключительно в своих целях. – Основатель, поведение которого подвержено синдрому «а-ля чайка», часто отсутствует, время от времени появляется, «сбрасывает» на компанию «груз» новых приоритетов и вновь исчезает, преследуя интересы, не имеющие ничего общего с интересами компании. – Компания выдает нереалистичные обещания и берет на себя обязательства перед клиентами, не думая о том, как она будет их выполнять. – Поставки непредсказуемы. – Индивидуальные обязательства неясны. – Цели туманны. – Недостаточная информация или монополизированный доступ к ней ухудшают качество |
| Юность | – Хотя между партнерами существуют внутренние конфликты, взаимное доверие и уважение все еще сильны. – Неразбериха по поводу того, кто отвечает за плохие результаты работы, начавшаяся еще на этапе «давай-давай», становится актуальной проблемой. – Поскольку неясно, кто является истинным лидером, разворачивается борьба за власть, что становится бедствием для организации. – Компания рассчитывает увеличить как объем продаж, так и прибыль, но систематического планирования не существует. – Совещания, как правило, бесполезны, и неясно, кто должен принимать в них участие. Повестка дня существует, но никто не занимается реализацией принятых решений, так как к этому ничто не побуждает. – Основатель компании легко раздражается по поводу действий сотрудников, а те обижаются на него. – Системы учета расходов бесполезны. – Компании тратят средства на разработку компьютерных систем, которые не подходят организации, так как основаны на плохо формализованной структуре. – Система вознаграждения либо нелогична, либо ее не существует. – Решения о продвижении по службе, назначении на должности, размере зарплаты, вознаграждении, о политике и правилах несостоятельны и легко забываются. – Когда возникают проблемы, реакция руководства сводится к тому, чтобы дополнительно нанять людей для их решения | – Члены управленческой команды не выносят друг друга. Они полностью утратили взаимное доверие и уважение. – Старожилы ведут партизанскую войну против новичков. – Нет системы учета расходов. – Компания часто и поспешно меняет лидеров, не предоставляя достаточно времени для получения хоть какого-то результата. Все хотят немедленного спасителя. – «Охота на ведьм» нацелена на лидеров. – Чрезмерное количество времени и энергии затрачивается впустую на внутреннюю политику. – Разочарованный лидер объявляет о своем намерении покинуть пост, но вскоре пересматривает решение и возвращает власть. – Партнеры, которые больше не могут работать вместе, расстаются. – Руководитель-администратор вытесняет руководителя-предпринимателя |
| Расцвет | – Компания, похоже, всегда испытывает нехватку талантов нужного профиля и поэтому вовлечена в непрерывный поиск новых и еще лучших людей | – Штабной персонал берет на себя все больше полномочий, перехватывая их у линейного персонала, который все больше теряет власть. – Финансовый и юридический отделы становятся более сильными, чем отделы маркетинга и продаж. – Финансовый отдел готовит бюджеты, которые высшее руководство одобряет, и затем передает главам подразделений. – Вознаграждение работников базируется только на краткосрочных результатах. – Лишь незначительное число акционеров являются служащими компании, если вообще таковые имеются. – Доверяя прошлым успехам, компания полагается на испытанные и проверенные продуктовые линии. – Лишь малая часть доходов поступает от продуктов, которые три года назад еще не существовали. – Лидер централизованно принимает все решения. – Развитие и рост организации зависят только от лидера. – Без ясной миссии компания повторяет прошлое, вместо того чтобы формировать будущее |
| Аристократизация | Старение по определению ненормальный процесс | – Индивидуально каждый напуган, но как группа люди удовлетворены. – Организация богата денежными средствами. – Соблюдается ритуал регулярного проведения совещаний с подробными повестками дня. – Люди с благоговением относятся к прошлым свершениям. – Груды бумаг и документов вынуждают людей посвящать огромное количество времени тому, чтобы высказываться правильно, но при этом никого не обидеть. – Реальные технические разработки с целью улучшения продукции и усовершенствования технологии похоронены или слабы и неэффективны в рамках существующей производственной системы. Эта сфера деятельности функционирует прежде всего как техническое обслуживание. – Элитаризм подавляет корпоративную культуру. – Люди не спешат делиться информацией, и поэтому своевременная информация о рынке недоступна тем, кто имеет полномочия действовать. – Руководители филиалов отчуждены от менеджеров из штаб-квартиры, которые не проявляют особого уважения к своим географически отдаленным коллегам. В результате люди на местах питают вражду к менеджерам головного офиса. – В процессе принятия решений доминируют отделы финансов, бухгалтерского учета и юридический |
| Ранняя бюрократизация | Старение по определению ненормальный процесс | – В процессе принятия решений доминируют «охота на ведьм» и взаимные подозрения. Никто никому не доверяет. – Уволено множество компетентных людей. – Менеджеры придерживаются защитной политики отрицания, поэтому невозможно понять, кто из них действительно хорош. – Руководство, на которое сыплются «все шишки», сменяется непрерывно. – Из-за отсутствия добротного анализа того, что происходит с компанией, поток денежных средств начинает иссякать. – Клиенты чувствуют, что компания лишила их права голоса |
| Бюрократизация | Старение по определению ненормальный процесс | – Атмосфера в компании мирная и тихая. – Люди работают без всякого напряжения и не получают хорошей оплаты за труд. Но внешне они удовлетворены, поскольку на них не оказывают почти никакого давления. – Никто не несет ответственности за результаты. – Компания потеряла контакт с рынком и своими клиентами. – Распорядок дня предсказуем до деталей: завтра будет то же, что и сегодня. – Планы, процедуры, показатели, вознаграждение, кадровые решения – все предсказуемо. – Огромные затраты времени, энергии, ресурсов и бумаги приносят жалкие результаты |
Данная страница нарушает авторские права?