Задания для самостоятельной работы. Задание 1. Определите модель организационной среды по описанию.

Задание 1. Определите модель организационной среды по описанию.

Кейс 1. «Организационная культура малых предпринимательских структур» (Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: учеб. пособие. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. 456 с).

Сервисный центр «БТ-сервис» – это общество с ограниченной ответственностью, успешно занимающееся установкой и обслуживанием банкоматов. Организация насчитывает двадцать два человека. Коллективу пять лет, три года назад они объединились в собственную компанию, выделившись из другой, более крупной. Офис центра находится в одном из НИИ в центре Москвы, это три небольшие комнаты, а также склад.

Небольшое количество сотрудников, их приблизительно одинаковый возраст (30–40 лет), их знакомство друг с другом и до начала работы, специфика деятельности определяют организационную культуру центра, в целом характерную для подобных малых предприятий. Рассмотрим более подробно.

Администрация здесь считает своих сотрудников трудолюбивыми и заслуживающими доверия. Им предоставляется высокая свобода действий, так как руководство уверено в их квалификации (которая регулярно подтверждается аттестацией). И работники действительно не подводят. Причем, как для многих малых фирм, для «БТ-сервиса» свойственно нечеткое разграничение обязанностей, т. е. по необходимости один сотрудник может заменить другого. Конечно, если это не мешает выполнению его основной задачи. Право решать, что первоочередно, выполнение какого задания предпочтительнее, часто предоставляется непосредственным исполнителям. Последние готовы идти на риск, не боятся принимать решения и брать на себя за них ответственность (хотя не все и не всегда).

В силу особенностей бизнеса, как правило, четких целей не ставится. Хотя было бы неверным предположить полное отсутствие каких-либо задач. Существует бизнес-план, который разрабатывается генеральным директором и его замом с участием главного бухгалтера. Но этот бизнес-план подвергается текущим изменениям идоработкам, возможность которых предусмотрена заранее. Такие требования диктует рынок. Поэтому поощряются гибкие решения, принимаемые сотрудниками.

Работа в центре не тормозится из-за бюрократических проволочек, ненужной бумажной волокиты. Согласованность действий достигается в упрощенном порядке посредством вербального общения, а оформление необходимой документации носит последующий характер. Еще раз хочется подчеркнуть, что это является не следствием необязательности или плохой организации, а, наоборот, стремлением как можно быстрее реагировать на изменяющиеся внешние и внутренние условия, требования клиентов и возникающие проблемы.

Руководство обеспечивает свободное взаимодействие сотрудников, а его решения часто носят не обязательный, а рекомендательный характер. Например, если поступают одновременно два заказа на установку оборудования, то начальство может поручить это двум сотрудникам (свободным в данный момент или самим вызвавшимся), не конкретизируя, кто чем займется. Это предоставляется решить самим работникам. Их лишь снабжают нужной информацией, исходя из которой они могут выбрать оптимальный вариант. Установкой может заняться даже один человек, если сроки позволяют, а другой в это время найдет другое приложение своим силам. Конечно, случаются и ошибки, какие-то сбои. Но здесь важна реакция начальства. Прежде всего оно стремится как можно скорее исправить допущенный промах, а затем разбирается в причинах. При этом руководители всегда стараются выслушать доводы разных сторон, понять их объяснения, а не сразу наказывать виновных. Главное – решить, чем вызвана проблема и как не допустить ее повторения в будущем. Руководство старается не отбить поспешным наказанием охоту у сотрудников идти на риск.

Что касается контроля, то система достаточно гибкая. Начальство не следит за каждым шагом персонала. Существуют такие законодательные документы, как устав, правила трудового распорядка, должностные инструкции. Дополнительным документом, регламентирующим исполнение сотрудниками своих обязанностей, являются правила сервисного обслуживания. Если оказываются необходимыми какие-либо отклонения от правил, то они возможны. Посоветоваться с менеджером или действовать по своему усмотрению, взять всю ответственность на себя – зависит от самого работника, его опыта, квалификации, а также сути дела.

Сама система поощрения является органичной составляющей всей организационной культуры. Существует стабильный оклад (не очень большой), но основной частью заработка становится премия (гибкий процент от оклада), которая зависит от индивидуальных производственных результатов, а также от общеорганизационных. Дифференциация премий, заработная плата сотрудников приблизительно одного звена известна, что создает основания для стремления к росту.

Критика руководства в принципе допускается, к ней стараются прислушиваться. Особенно если она конструктивная и касается определенных аспектов работы, лучше известных и видных простым сотрудникам. Относительно конфликтов можно сказать следующее: конфликтность не поощряется. В целом она невысокая (этому способствуют хорошие взаимоотношения в коллективе и демократичность руководства). Если возникают какие-либо противоречия, то сначала их пытаются разрешить между собой, в частном порядке. Вмешательство менеджеров требуется лишь в редких случаях. Надо признать, что такая политика руководства в отношении конфликтов себя оправдывает, сотрудники предпочитают не переносить периодически возникающие личные противоречия на рабочие отношения. Если же конфликт связан с непосредственным выполнением трудовых обязанностей, то, на мой взгляд, возможны негативные последствия такого порядка разрешения противоречий: сотрудники могут решить возникшие между ними проблемы, не выяснив первопричину и, следовательно, не устранив ее. А это может обернуться повторением ситуации. Конечно, все зависит от сложности противоречий. Поэтому очень важен правильный подбор персонала и разумная реакция руководства на обращения работников по поводу произошедшего конфликта (направленная не на закрепление отрицательного рефлекса, а, наоборот, на поощрение не скрывать серьезных происшествий). В целом руководство центра это понимает и стремится действовать соответственно.

В «БТ-сервисе» строгого подчинения не существует. Иерархия и подчиненность основываются на авторитете и квалифицированности сотрудника. Хотя, конечно, слово генерального директора имеет решающее значение.

Как уже упоминалось, коллектив дружный, сработавшийся. Если приходят новые сотрудники (достаточно редко), то в большинстве случаев по знакомству и личной рекомендации работников центра. Здесь хочется отметить, что не возникает случаев появления таких «родственников», бесполезных, но получающих деньги. Дело втом, что все сотрудники, от генерального директора до шофера, не заинтересованы в их появлении: они не хотят кормить кого-то за свой счет. К тому же недисциплинированные, не отвечающие квалификационным требованиям сами, но задерживаются. Не приживаются и сотрудники, которые не сходятся характером с коллективом, которым чужды yстановившиеся в организации порядки. Иногда это оказываются квалифицированные специалисты, знания которых пригодились бы организации. Например, однажды генеральному директору порекомендовали отличного инженера. Но с первых же дней стало ясно, что он чувствует себя дискомфортно. Проблема была в том, что ему требовались четкие указания, что и как сделать, конкретные инструкции по каждому этапу работы, трудности, даже мучения доставляла необходимость самому выбирать последовательность действий, определение их важности. У этого специалиста состоялся откровенный разговор с заместителем директора, в котором выяснилось, что он просто привык работать, соблюдая четкие инструкции, концентрируясь только на непосредственном выполнении задания. Было достигнуто соглашение, что этот сотрудник попробует приспособиться к порядкам центра, а руководство поможет ему в этом. Но, к сожалению, оказалось, что для технического работника «БТ-сервиса» самостоятельность и способность рисковать особенно важны (часто приходится принимать решения быстро, а руководство не всегда рядом). На мой взгляд, сыграло свою роль и нежелание коллектива менять установившуюся культуру, перестраивать порядки, подстраиваясь к новичку. Можно предположить и подсознательное отторжение человека, принципы и привычки которого противоречат их собственным.