Тест рубежного контроля к модулю 4 (см. приложение 1.)

Тест содержит 10 заданий, на выполнение каждого отводится по 4 мин. Выберите правильный ответ и отметьте его любым значком.

Проектное задание к модулю 4 (см. приложение 4).

Список рекомендованной литературы.

1.Врублевский Н, Бухгалтерский управленческий учет: Учебник, Бухгалтерский учет, 2005 г.

2. А.Д.Шеремет, Управленческий учет, ИД ФБК-ПРЕСС, 2005

3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов.

ОМЕГА-Л, 2006

4.Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: Аудит. ЮНИТИ, 2003

5. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. М.: ЮРИСТЪ, 2003.

6.Л.С.Васильева, Д.И.Ряховский, М.В. Петровская, Бухгалтерский управленческий учет, ЭКСМО, 2007.

7.И.А.Аврова, Управленческий учет, Бератор-паблишинг, 2007

Е.Ю.Воронова, Г.В.Улина, Управленческий учет на предприятии, ПРОСПЕКТ, 2006

8.Н.П.Кондраков, М.А.Иванова, Бухгалтерский управленческий учет, ИНФРА-М, 2006

9.О.Н.Волкова, Управленческий учет, ПРОСПЕКТ, 2008.

МОДУЛЬ 5. ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ.

Бюджетирование как основа планирования деятельности предприятий.

Комплексная цель модуля: Изучение теории бюджетирования, принципов построения операционных и финансовых бюджетов, приобретение практических навыков в разработке и использовании бюджетов компании, проведение анализа деятельности предприятия с использованием гибкого бюджета. Овладение приемами формирования оптимального информационного массива данных и составление отчетности для руководителей различного уровня.

Одним из наиболее эффективных инструментов финансового планирования в последние годы стало бюджетирование.

Актуальность постановки бюджетирования для организаций, во-первых, связана с повышением уровня конкуренции между ними, а значит, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например за счет более эффективного управления финансами. Во-вторых, в каждой организации существует необходимость изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство, реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, а также необходимость оптимизации налогообложения. В организации появляется потребность в повышении ее инвестиционной привлекательности, так как инвесторы охотнее вложат деньги в организацию с высоким уровнем менеджмента. Таким образом, решение данных задач связано прежде всего с совершенствованием системы управления.

Бюджетирование является основой планирования и принятия управленческих решений в организации, оценки всех аспектов ее финансовой состоятельности, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом.

В общем случае в процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

-планирование на предстоящий период, которое позволяет дать оценку эффективности работы организации, а затем сравнить достигнутые результаты с плановыми;

-прогнозирование на более длительный период, которое дает возможность установить перспективные цели и их выполнение в текущих планах развития организации;

-контроль и анализ деятельности отдельных подразделений организации осуществляются на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения;

-контроль и анализ деятельности всей организации в целом (либо группы компаний в целом) на основе общефирменных (или общекорпоративных) целевых показателей;

-планирование и контроль денежных потоков, поскольку важнейшим условием реализуемости любого плана организации является положительный баланс в любой момент.

При рассмотрении бюджетирования как процесса необходимо выделить три его основных элемента: организационное обеспечение; процесс; технология.

Организационное обеспечение касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение всего процесса.

Сам процесс бюджетирования разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д. - при этом должен быть разработан и утвержден регламент для контроля выполнения всех указанных процедур.

Технология бюджетирования включает формирование и консолидацию бюджетов организации. Для этого разрабатывается финансовая структура организации, представляющая совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты. При этом основной бюджет (master budget) включает взаимосвязанную систему финансовых бюджетов (financial budget) и операционных бюджетов (operating budget).

В операционные бюджеты входят:

-бюджет продаж;

-бюджет производства;

-бюджет производственных запасов;

-бюджет прямых затрат на сырье и материалы;

-бюджет общепроизводственных расходов;

-бюджет прямых затрат на оплату труда;

-бюджет коммерческих расходов;

-бюджет управленческих расходов.

В финансовые бюджеты входят:

-бюджет доходов и расходов;

-бюджет движения денежных средств;

-прогнозный баланс.

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы: бюджет доходов и расходов (pro forma income statement); бюджет движения денежных средств (cash budget); прогнозный баланс (pro forma balance budget).

Разработка финансовых бюджетов позволяет организации:

вести учет движения денежных средств в разрезе центров финансовой ответственности, а не только по организации в целом;

оперативно контролировать денежные потоки в расчетном периоде;

использовать информацию о движении денежных средств для управления активами и пассивами;

анализировать влияние прибыли на финансовую устойчивость и платежеспособность организации;

принимать оперативные меры по устранению недостатков в финансово-хозяйственной деятельности.

Некоторые организации считают достаточным составление только одного бюджета - доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы.

Логика построения финансовых бюджетов должна быть основана прежде всего на утвержденных Минфином России формах публичной бухгалтерской отчетности. В этой связи бюджет доходов и расходов соответствует отчету о прибылях и убытках (форма N 2 указанной отчетности) и определяет экономическую эффективность (прибыльность) деятельности организации. При этом необходимо учитывать, что на формирование статей бюджета доходов и расходов существенно влияют положения учетной политики организации.

Бюджет доходов и расходов можно использовать в бухгалтерском и управленческом учете для формирования отчетности о доходах и расходах и определения финансовых результатов деятельности бизнес-единиц (центров финансовой ответственности), а также для разработки бюджета движения денежных средств на прогнозируемый период.

Бюджет доходов и расходов позволяет руководству организации выбрать наилучший вариант расчета прибыли. При расчете прибыли по организации в целом и по видам деятельности важную роль играет выбранная ею учетная политика, а именно правильное разнесение общепроизводственных и общехозяйственных накладных расходов по центрам финансовой ответственности. Универсального алгоритма распределения указанных затрат по центрам финансовой ответственности не существует, и каждая организация разрабатывает его самостоятельно с учетом своей коммерческой деятельности.

Бюджет движения денежных средств, сопоставимый с отчетом о движении денежных средств (форма N 4 отчетности), позволяет планировать реальные потоки денежных средств и, следовательно, поддерживать платежеспособность организации на должном уровне. Основное назначение бюджета движения денежных средств заключается в следующем:

обеспечение стабильной платежеспособности;

анализ взаимосвязи полученного финансового результата и изменения величины денежных средств;

проведение эффективной политики в сфере привлечения заемных средств;

рациональное размещение свободных денежных средств;

осуществление учета, анализа и планирования денежных потоков и образующих его центров финансовой ответственности;

выявление величины и контроль за динамикой положительного и отрицательного сальдо денежных средств как по организации в целом, так и по каждому центру финансовой ответственности.

Желательно, чтобы процедуры прогнозирования бюджета движения денежных средств выполнялись последовательно: прогноз денежных поступлений в расчетном периоде; прогноз денежных выплат в расчетном периоде; вычисление чистого денежного потока (излишка или недостатка денежных средств) в предстоящем периоде; определение возможных источников краткосрочного финансирования в расчетном периоде. В бюджете движения денежных средств должна быть представлена информация в разрезе центров финансовой ответственности в соответствии с построенной структурой финансового управления организацией.

Прогнозный бухгалтерский баланс, так называемый бюджет по бухгалтерскому балансу (форма N 1 отчетности), определяет экономический потенциал и финансовое состояние организации и является результирующим бюджетом.

Прогнозный баланс позволяет:

-установить возможные последствия принимаемых управленческих решений на планируемый период;

-проверить правильность составления бюджета движения денежных средств (в математическом аспекте);

-провести прогнозный анализ финансового состояния на конец расчетного периода;

-структурно выделить будущие источники финансовых ресурсов и обязательства.

Если набор финансовых бюджетов обязателен, то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководством исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач, уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности организации.

После составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию " обязательной к исполнению", а другая - в категорию ближайших уточненных планов.

Одной из наиболее значительных функций эффективно реализуемой системы бюджетирования на предприятии является прежде всего функция анализа отклонений фактических показателей от плановых, в процессе которого выявляются величины отклонений и причины их возникновения. Выявленные отклонения между бюджетными показателями и фактическими служат в первую очередь базой для оценки деятельности каждого центра ответственности по итогам бюджетного периода и принятия регулирующих решений.

Поскольку бюджетные данные включают затраты, рассчитанные для прогнозируемого объема реализации, а фактически произведенные затраты относятся к фактическому объему, то их сравнение некорректно. Было бы неразумно критиковать управляющего центром ответственности за то, что у него фактические затраты превысили плановые, если такие затраты явились результатом превышения фактического показателя объема деятельности над заложенным в бюджете. И наоборот, если уровень деятельности ниже, то ожидается и сокращение переменной части затрат. Особенно актуально это для промышленных предприятий, большая часть затрат которых является именно переменными (условно-переменными).

Для корректного сравнения плановые и фактические показатели должны относиться к одному объему реализации, поэтому, прежде чем принимать решения о распределении ответственности между выделенными центрами ответственности за отклонения, следует скорректировать бюджетные данные, пересчитав их для фактического объема реализации (выручки от реализации).

Этой цели служит так называемый гибкий бюджет, который обеспечивает возможность расчета размера статей затрат для разных уровней выручки в диапазоне возможных значений (под диапазоном возможных значений подразумевается совокупность уровней выручки, с которыми организация предполагает работать в данном временном периоде) и определения отклонений бюджетных данных от фактических, вызванных изменением объема выручки по сравнению с первоначально прогнозируемым.

Другими словами, гибкий бюджет обеспечивает заинтересованных лиц прогнозными данными, скорректированными на изменения в уровне выпуска. Проигрывая и анализируя различные варианты, можно выбрать оптимальный объем продаж или производства.

Основой для гибкого бюджета является основной бюджет предприятия (бюджет доходов и расходов), который является статичным бюджетом. Гибкое бюджетирование делает различие между постоянными и переменными затратами, позволяя тем самым пересчитывать ожидаемые переменные (условно-переменные) затраты в соответствии с фактическим уровнем выручки. Статичный бюджет не предполагает такой корректировки.

Общую формулу гибкого бюджета, определяющую общие бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности, можно представить в следующем виде:

Зпер х Опрод + Зпост, где:

Зпер - переменные затраты на единицу продукции;

Опрод - объем продаж;

Зпост - бюджетные постоянные затраты.

Стоит отметить, что инструмент гибкого бюджетирования целесообразно применять также и в рамках вариационного анализа, до окончательного утверждения бюджета.

На практике постановка системы бюджетирования сопряжена с рядом проблем. Так, неэффективной считается такая система бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 - 30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет организации является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Бюджетирование является сложным и трудоемким процессом, требующим соответствующей квалификации персонала, материально-технического обеспечения, а также решения многих организационных вопросов, с которыми организации периодически сталкиваются при постановке системы бюджетирования. Однако при условии эффективно работающей системы бюджетирования у организации появляется возможность прогнозировать собственные финансовые результаты на несколько отчетных периодов вперед. Данное обстоятельство может значительно облегчить задачу формирования эффективной учетной политики в соответствии с поставленными целями финансово-хозяйственной деятельности. Система бюджетирования позволяет также избежать ошибок при выборе способов ведения бухгалтерского учета, помогая оценить влияние тех или иных изменений в методиках ведения бухгалтерского учета в краткосрочной и долгосрочной перспективе.