Глена 10, гипотгну1а консалтинга

выходом на новые группы клиентуры или на новые сегменты рынка. Опре­деленный процент от вашего оборота на этих рынках и составит их зарабо­ток. Тут вам все ясно.

Но давайте рассмотрим вариант, когда вы заказываете консультанту раз­работку стратегии компании на далекую перспективу. Другой случай — ког­да консультант предлагает вам увеличить управляемость компании, т. е. улучшить согласованность целей и действий разных подразделений, повы­сить осуществляемость управленческих решений. Что и говорить, работа весьма ценная, иногда критически важная. Но как ее оценить в этом случае? Мировая практика показала, что иногда измерить качество работы консуль­танта в денежных единицах и других формализуемых показателях невозмож­но. Не получается сколько-нибудь точно определить конкретный вклад кон­сультанта по управлению в достижения фирмы. Мой совет: не стоит искать только числовые показатели эффективности управленческого консультиро­вания — вы увязнете в расчетах.

Идея следующая: не все можно измерить, но все можно оценить. Хотя бы по принципу: лучше — хуже, больше — меньше. Например, руководитель после работы с консультантом убеждается в том, что управляемость повыси­лась. У него есть основания прийти к этому выводу по каким-то значимым для него практическим признакам, и оплата консультанта строится повре­менно за час или за день его работы на объекте. А так называемые камераль­ные работы — подготовительные разработки, аналитика, написание отчетов, которые он делает у себя в офисе или дома, в расчет не идут.

Какие ставки и расценки на работу консультанта приняты при повремен­ной оплате? В нашей стране, где рынок консультационных услуг еще не устоялся, разброс огромен — от 20 до 250 долларов за час работы на объек­те, а за день — от 100 до 1500 долларов. Но и повременная форма оценки тоже не всегда вас устроит. Потому что иногда у клиента возникает сомнение в правомерности именно такого количества часов или дней для данной за­дачи или он сомневается в том, что данный объем времени был интенсивно использован.

Есть третий, неплохой вариант — оплата за этап работы или за решаемые задачи. Вот оргдиагностика. Сколько бы времени она ни заняла, гонорар консультанта не меняется. То же можно отнести и к последиагностическим стадиям консультирования: разработка стратегии, организационной струк­туры, системы мотивации, служебных функций, командообразование и т. д. Снова мы видим огромный разброс гонораров. Та же оргдиагностика, кото­рая занимает месяц-полтора, оценивается от полутора до 30 тыс. долларов и даже выше. Чем объясняется такая разница? Прежде всего размером пред­приятия (о других причинах — ниже). Можете быть уверены: консультанты не заинтересованы в затягивании этапов работы.

Еще одна форма оплаты труда консультанта — условно-постоянная. Это значит, что консультант получает ежемесячный стабильный гонорар, но

выполняет консультационные работы самого разного типа, даже те, которые не были предусмотрены в контракте, но их актуальность проявилась по ходу дела. У меня нередко бывало, что начинал я работу с диагностики, результа­ты которой предвидеть невозможно, а значит, не получается точно опреде­лить программу работ. Но зачастую я обнаруживаю, например, конфликт между двумя подразделениями. Обычно его анализ и разрешение — дело деликатное, и ни в какие заданные сроки их не уложишь. Или иначе: помо­гая формировать управленческую команду, я вижу, что без пересмотра слу­жебных функций задачу не решить. И тогда я переключаюсь на определение функций или на что-то еще.

Такой вид контракта годится только для консультанта широкого профиля, имеющего большой методологический багаж.