МЫ — КОНФЛИКТОМАНЫ

Вы знаете, что большинство крушений российских бизнесов происходило по причине конфликтов в управленческих командах? Процент этих причин называется разный: кто говорит — за 50, кто — за 80. И это притом что вне­шняя среда, обстановка в государстве и обществе всегда были к бизнесу не­доброжелательны и враждебны. И почему к такому жесткому давлению из­вне сами предприниматели и управленцы добавляли неуживчивость между собой — уму непостижимо!

Любой консультант по управлению насмотрелся на эти вредоносные нра­вы в большом количестве и может поведать много печального.

Был у меня клиент — одна инвестиционная компания. Владели ею двое. Оба были энергичны, умны и хорошо знали свое дело. Форма собственно­сти — ЗАО. У одного — 70%, у другого — 30%. Первый, Владимир, должен был оставить этот бизнес на год для другого дела и все управление передал Сергею, своему миноритарному партнеру. А когда Владимир вернулся, то обнаружил, что Сергей существенно сместил приоритеты. Особенно озадачил Владимира усиленный акцент на развитие ПИФа. Они обменялись мнениями, но друг друга не убедили. Владимир принял на себя всю полноту управления и фактически отстранил Сергея от основных решений. Будучи убежденным в правильности своих приоритетов, Сергей продолжал свои занятия ПИФом. В ответ Владимир перестал приглашать его на совещания руководства, и этим публично унизил партнера. Последний решил выйти из бизнеса с группой лучших трейдеров. Узнав об этом, Владимир пригрозил запустить в Интернет сведения, компрометирующие Сергея, до тех пор известные только им двоим. При этом весь персонал обсуждал происходящее, многое домысливая и ис­кажая, кто-то уже рассылал резюме конкурентам, а кто-то больше занимался торговлей личными ценными бумагами, незаметно встраивая свой гешефт в общефирменный бизнес.

Я приглашен был в компанию как консультант по стратегическим зада­чам, месяца за три до апогея конфликта. Но сразу к работе приступить не мог, а когда появился для выполнения контракта, Владимир довольно желч­но объяснил: «Нам сейчас не до стратегии и вообще не до консультантов».

Выслушав его, я возразил: «Напротив, сейчас и вам еще нужнее». И предло­жил свою помощь в качестве медиатора (специалиста по разрешению кон­фликта).

Показателен контраст между тем, с какой готовностью они собирались работать со мной над стратегией три месяца назад, и тем недоверием, скеп­сисом, с которыми встретили мое новое предложение. Они никогда ничего не слышали о таком консультировании. И приняли мою помощь скорее от безысходности.

Теперь попробуйте вместе со мной вникнуть в эту совершенно типичную для нашего бизнеса ситуацию, но с использованием аппарата медиации.

Итак, напомню: конфликт зарождается в расхождении интересов, или целей, или мнений. Но это далеко от конфликта. Скажем, вам поставщик предлагает такую-то цену, но вы считаете ее завышенной. Спокойно и веж­ливо прощаетесь — и ни малейшего намека на конфликт. Другой пример. У вас есть идея выйти на новую клиентскую группу, а у вашего совладельца, сослуживца есть серьезные опасения на этот счет. Вы обмениваетесь дово­дами, информацией, опытом, пытаясь понять ход мыслей друг друга. Снова налицо разногласие, но бесконфликтное.

Специально делаю повторный акцент на том, что реальный конфликт начинается с контрдействий, которые неизбежно приводят к следующей стадии его развития — появлению негативных эмоций (обиды, гнева, за­висти, жажды мести, неприязни, ненависти). Негативные эмоции обычно усиливают контрдействия. Усиление контрдействий углубляет рассогласова­ние интересов, а они еще больше обостряют контрдействия, доводя негатив­ные эмоции до накала. Таков механизм саморазвития большинства конфлик­тов, он зацикливается, вводя нас в порочный круг, где нет начала и конца, да и сама причина плохо различима под множественными наслоениями вторичных и третичных разногласий, контрдействий и эмоций.

Как вы видели, у консультантов есть целая методология разрешения кон­фликтов. Выше она была изложена в довольно сложном варианте. Хочу предложить эту методологию в варианте, доступном любому терпеливому и внимательному руководителю. Некоторые приемы вполне доступны любому третьему, кто возьмет на себя роль посредника. Попросите конфликтантов ответить на вопрос: как другой видит сложившуюся ситуацию? Вот именно: описать проблему глазами партнера. Причем сделать это вначале письменно, разделив картину на четыре-пять пунктов. Расчет тут на вытеснение «темно­го подвала» конфликта — негативных эмоций через рационализацию карти­ны происходящего. Затем предложите им обменяться записями. И пусть каждый отметит на листке другого те пункты, с которыми согласен. Далее каждый, тоже письменно, передает свое видение ситуации. Снова обмени­ваются записями. А завершается все разработкой таких правил взаимодей­ствия, которые помогут избегать контрдействий и создадут возможности конструктивного сотрудничества. Через недели две следует обсудить и уточ-