ЧастьVI. КАТАСТРОФИКА

Пым.1 2Л 41 МУ УЧА1 КРИ 1ИС Ы^

записываю на флип-чарт. Трудностей оказалось 16. Мой второй вопрос к участникам командной работы: предположим, не вы авторы этого тек­ста (его создал другой человек), как бы вы могли охарактеризовать его авто­ра судя по тому, что написано? Началось обсуждение: дескать, он компетен­тный, информированный, заинтересованный, думающий и проч. И только один член команды громко и четко произнес, как припечатал: «Да ведь он все причины своих трудностей видит вовне завода». И в самом деле — там были жалобы на законы, власти, поставщиков, клиентуру, посредников, конкурентов и даже на бывшего директора. Ни одна из причин трудностей не оказалась внутренней, связанной с компетентностью руководства, качес­твом управления, особенностями персонала, оргструктуры и т. п.

Другой пример. Вот мой диалог с руководителем одной крупной, пре­успевающей компании. Он охотно, явно излучая успех, рассказывает о до­стигнутых вершинах — было интересно. Пробую повернуть его к пробле­мам — совсем неинтересно. Какие-то мелочи, случайности. Тогда я спросил: «Давайте представим, что прошло 15 лет. Некий аспирант изучает в архивах историю вашей отрасли и обнаруживает, что в 2006 году в Москве процве­тала такая-то фирма. Как вы думаете, какие причины исчезновения вашего бизнеса выявит аспирант?» В ответ — недоумение, почти обида: «Ну почему же мы исчезнем? Нет, мы будем развиваться и дальше». — «И все же давай­те представим, какими могут быть эти причины?» Нехотя начинает перечис­лять: «Леваки придут к власти. Нечестная конкуренция, криминал». — «Но это причины внешние, а внутренние — возможны?» Тут мой собеседник задумывается всерьез и называет одну проблему, над преодолением которой мы и стали с ним потом работать. Вот она: нарастающие разногласия по стратегии бизнеса между его совладельцами.

Да, когда-то в середине 90-х годов были исследования, которые показы­вали, что едва ли не 80% крушений российских бизнесов вызывались конф­ликтами в управленческих командах.

Как же повысить устойчивость предприятий к кризисам? Прежде всего, понять и принять такую истину: жизнь идет по синусоиде — за успехом ве­роятны падения, и надо уметь снова подняться. Уже признание этой неслож­ной истины повышает стрессоустойчивость менеджмента. Но отсюда следу­ет и другой вывод: надо искать первые признаки приближения кризиса.

Тут я хочу поговорить о слабых сигналах. Это те признаки нарастающих проблем, факты, события, которые не улавливаются менеджментом, не до­ходят до него или же не оцениваются вовремя как значимые. И только когда эти слабые сигналы становятся сильными, грозными проблемами, менеджмент спохватывается и начинает с опозданием бороться с ними как с пожаром.

Вы что-нибудь слышали о жестокой программе «Центурион» на РЫИрз в конце 80-х? Она едва-едва успела вытащить знаменитую компанию с того света. И все потому, что слабые сигналы из Тихоокеанского региона, а потом

и из Центральной Европы вызывали пренебрежительное отторжение в цен­тральном офисе.

РЫИрз выжил с немалыми жертвами. А не менее известной когда-то Рап Атепсап уже не помогло ничто. Я должен был лететь из Нью-Йорка в Вашинг­тон на самолете этой компании. В течение почти трех часов откладывали вылет каждый раз на 20 минут, доводя пассажиров до негодования. И когда наконец мы взлетели, мой сосед по салону, деловой человек, опаздывавший на важные переговоры, сказал мне в гневе: «Вы думаете, там, в штаб-квар­тире этой компании, что-нибудь узнают о наших страданиях здесь? Уверен, что нет. Это типично для монстров. Увидите, они плохо кончат». Его право­та подтвердилась через пару лет. Рап Атепсап обанкротилась, а ее преемни­ца Бека так и не вышла из середнячков.

В одной российской успешной компании у меня была назначена встреча с генеральным директором. Секретарь проводила меня в комнату перегово­ров, и на несколько минут я остался там один. По профессиональной при­вычке начал рассматривать стену, сплошь увешанную рекламой этой фирмы. Вошел генеральный со своим заместителем: «Что, интересуетесь нашим пи­аром? Ну и как?» Обменялись визитками, расселись, и я ответил: «Кажется, у вас есть проблемы с партнерами?» — «Проблемы с партнерами? Что вы имеете в виду?» — «Но ведь что-то дает основания этой рекламной фирме доверять работу с вами своему самому слабому редактору». — «Почему вы так решили?» — встревожился мой собеседник. «Смотрите сами: на этом листе деепричастный оборот не выделен запятыми, а здесь во фразе " в течение 12 лет" на конце первого слова вместо " е" поставлена " и", да вот еще и еще». Генеральный мрачно переглянулся с замом и в сердцах сказал: «Вы знаете, еще года четыре назад мы бы этого не пропустили, ко всему относились тре­бовательно, а теперь какое-то состояние всеобщего попустительства как внутри компании, так и во внешних связях». И я задал новый вопрос: «Как вы думаете, а кто еще из ваших партнеров считает, что с вами так можно?»

Успех — зона повышенного риска. Я заметил, что на этой стадии у руко­водства снижается восприимчивость к слабым сигналам. Достигнутое вос­принимается как постоянное, ослабляется обратная связь от дальней перифе­рии бизнеса. Сколько мы видим вокруг фирм, которые выстраивают неплохую связь от своих дилеров и филиалов, но многие ли из них тянут обратную связь дальше — от конечного пользователя?

И еще. Давайте рассматривать любой кризис как шанс. Ведь он не случай­но потрясает нас. Значит, были на то предпосылки. Кризис дает возможность многое пересмотреть. Оздоровить свои взгляды, приоритеты, отношения.

Ловите слабые сигналы.

1/ынл; *» ПРОНИКАЮЩИЕ НОИНЫ