Отношения руководства — подчинения

Теперь рассмотрим ту же проблему стиля в третьем аспекте — как отноше­ния между руководителем и подчиненным.

Уже отмечалось, что руководство — частный случай управления. Из всех значений, вкладываемых в данное понятие, выберем одно: руководство как личное, персональное воздействие одного работника на трудовое поведение других, закрепленное административно-правовыми средствами. В таком смысле руководство имеет ряд особенностей.

Отношения руководства в организациях строятся на принципе единона­чалия, согласно которому одному должностному лицу предоставляется пра­во решения и ответственность за определенный контингент других долж­ностных лиц. Единоначалие — элементарная единица внутриорганизаци-онной иерархии, строящейся как система соподчинения. Эти отношения охватывают всю систему управления, каждый ее уровень, т. е. любой работ­ник имеет своего руководителя, последний, в свою очередь, подчинен дру­гому руководителю и т. д. Значит, некоторые работники выступают в роли руководителей и подчиненных одновременно.

Однако руководство — это особые отношения между людьми в организа­ции. Руководство выступает как отношения между разными статусами, уровнями административной структуры, имеющие под собой правовую ос­нову и проявляющиеся в виде односторонней зависимости одного работника (должности) от другого. Руководство — это и отношения между отдельны­ми рабочими функциями общего трудового процесса: одной — более «об­щей», другой — более «конкретной». В нем связываются, с одной стороны, функция организации, с другой — исполнение. Наконец, руководство пред­ставляет собой отношения между личностями, специфический тип обще­ния. В этом случае рассматривается их социально-психологическое содержа­ние — взаимное признание, влияние, стиль, интересы и т. д. Понятно, что перечисленные стороны отношений руководства — подчинения не могут существовать в отрыве друг от друга, они переплетены, хотя и имеют отно­сительную самостоятельность. Для социолога важно взаимодействие, взаи­мовлияние этих сторон. Социология исследует отношения руководства — подчинения как проявление на межличностном уровне более общих отно­шений по управлению.

Ч.км.У. Н1УМРАИЛЯ1МСК 1Ь

1/ми, 1 1Н П'ЛНИЦЫУМРЛИЛШМСХ 1И(()МЫ1 И «МИМ НИИ)

Воздействие руководителя на подчиненных имеет целью побуждать их к определенному трудовому поведению как в соответствии с требованиями организации, так и согласно собственным представлениям. Возможны два основных способа воздействия: прямой (приказ, задание) и опосредованный (через стимулы). Именно эти средства используются на протяжении всего существования организаций, однако их содержание и соотношение между ними меняются.

В первом случае руководство направлено непосредственно на деятель­ность подчиненного, и необходимость соответствующего поведения под­крепляется санкциями за отклонение от предлагаемой линии. Результат достигается за счет того, что для работника «потери» от возможных санкций за невыполнение заданий превышают его «затраты» на их выполнение. В своей крайней форме такие отношения руководства — подчинения высту­пают как принуждение, т.е. цели руководства не связываются с интересами исполнителя или противостоят им. Эффективность этого рода воздействия невелика. И хотя оно занимает еще более или менее значительное место в системе управления производством, в тенденции происходит возрастание роли стимулирования.

Второй способ предполагает воздействие на мотивы, а значит, и на по­требности работника. Побуждение к труду происходит через удовлетворение различных потребностей личности, что выступает как компенсация за тру­довое усилие (при прямом воздействии такой компенсацией служит отсут­ствие негативных санкций). Ориентация на получение удовлетворения в целом побуждает человека к определенному поведению сильнее, чем ори­ентация на отсутствие неприятностей, поэтому воздействие через стимулы обычно оказывается эффективнее прямого воздействия, но по своей органи­зации сложнее последнего.

Вообще соотношение этих двух способов воздействия составляет важную проблему управления, разработанную еще недостаточно. Если продолжить на будущее тенденцию возрастания удельного веса стимулирования по срав­нению с принуждением, то можно предположить, что по мере развития производственных отношений и совершенствования управления способ опосредованного воздействия станет преобладающим.

Как известно, все стимулы делятся на «материальные» и «моральные». Но всегда ли возможно их разделение? Премия, пусть даже символическая по размеру, несомненно, выступает и как акт признания по отношению к работнику, как проявление уважения, оценка заслуг. Это повышает его пре­стиж в коллективе, и часто трудно сказать, чего несет в себе премия боль­ше — материального или морального поощрения. Благодарность объявляет­ся за более производительный труд, что, в свою очередь, предусматривает определенное материальное (денежное) вознаграждение, и кроме того, луч­шему работнику предоставляются льготы. Иной сотрудник стремится больше заработать, но деньги тратит в основном на книги, театры, путешествия. Он

ориентируется на деньги, значит, на материальные стимулы, но они ему нужны для собственного развития — удовлетворения культурных потребнос­тей. Но тогда вместо очередной премии ему можно вручить комплект книг или туристическую путевку — эффект будет больший.

Работа состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой — системы потребностей, на удовлетворение которых направляются эти стимулы. И в той мере, в какой состыковываются эти встречные «потоки», стимулирование будет эффективным, и наоборот.

Разумеется, управление не ставит целью удовлетворение всех потреб­ностей индивидов, входящих в данную организацию. Да и сами индивиды, поступая в организацию, рассчитывают на удовлетворение лишь некоторых потребностей, стремясь удовлетворить другие во внепроизводственной сфере (семья, товарищеские отношения, любительские группы и т.д.). Не­которые их потребности остаются неудовлетворенными. Следует также учитывать неравномерность развития отдельных потребностей у разных индивидов.

Задача управления состоит в таком воздействии стимулами на потребно­сти, которое вызывало бы целесообразное для организации трудовое пове­дение. Значит, посредством стимулирования достигается соединение личных потребностей, интересов и целей организации. Но для такого соединения необходимо не только соответствие стимулирования целям организации, но и совмещение системы стимулов со структурой потребностей. Иначе говоря, между стимулом и ожидаемым действием стоит третье звено — восприятие индивидом каждого стимула через структуру своих потребностей. Их много­образие требует сложной и обоснованной системы стимулирования и в то же время дает возможность многостороннего воздействия на поведение че­ловека в организации. Известно, что набор стимулов, которыми располагает управление, сравнительно невелик, однако и имеющиеся возможности сти­мулирования на практике реализуются незначительно. Иногда элементы творчества в труде значат для работника больше, чем простое повышение зарплаты.

Но индивид воспринимает стимулы не абсолютно индивидуально, а в определенной социальной среде, и оценки среды, групповое мнение имеют не последнее значение. Опыт показывает, что если премирование какого-либо работника противоречит оценке, мнению коллектива, то он нередко отказывается от такого поощрения, дабы не нарушить свои социально-пси­хологические связи с группой. Иногда ориентация на общение, принадлеж­ность, престиж проявляется сильнее, чем ориентация на денежное возна­граждение, так что социально-психологическая организация коллектива в некоторых случаях может «блокировать» управляющее воздействие.

Иначе говоря, стимул должен быть рассчитан не только на индивидуаль­ные потребности работника, но и на восприятие его группой, в том числе и через систему взаимооценок внутри ее. Принципы руководящего воздей-

Ч.ни.У. ШУПРЛНЛНСМСХ ТЬ

Гллил 1Н. П'ЛНИЦЫУШ'ЛНЛШМСХ 1И(()МЫ1 И < М! 1М НИИ)

ствия на поведение индивида с некоторой условностью можно свести в ряд «аксиом»:

— косвенное воздействие эффективнее, чем прямое (ибо оно усиливает­ся положительной мотивацией исполнителя), но труднее (поскольку требует умения соединять стимулы и мотивы);

— материальные и моральные стимулы взаимозаменяемы;

— поощрение за требуемое поведение эффективнее наказания за откло­нения;

— индивид так соотносит стимул со своим вкладом, как в его представ­лении стимулирование других соотносится с их вкладом.

Управляемость коллектива руководитель может повышать, используя различные варианты тактики поведения с подчиненными. С этой точки зре­ния колебания в стиле должностного поведения чаще всего измеряются шкалой, на одном полюсе которой расположен так называемый «демократи­ческий» стиль руководства, на другом — «авторитарный», а в промежут­ке — различные сочетания элементов того и другого.

Первый принято определять как стиль «советующийся», «консультирую­щийся», «считающийся» и т.д. Руководитель избегает навязывания своего мнения подчиненным, обсуждает с ними возможные варианты решения, предоставляет самостоятельность в том, что касается сферы действия каждо­го, использует их инициативу. Противоположный стиль характеризуется предельной централизацией инициативы при решении внутриколлективных дел в руках руководителя, стремлением максимально контролировать пове­дение подчиненных, доминированием его воли в функционировании орга­низации.

Различие между этими двумя стилями обнаруживается и в методах воз­действия: если в первом случае используются главным образом убеждение, пример, стимулы, то во втором — преимущественно указания, санкции. Хотя в реальной действительности элементы того и другого стиля чаще все­го встречаются в сочетании, исследователи считают, что преобладание «де­мократического» стиля оказывается более эффективным.

Другие особенности стиля проявляются в степени сохранения дистанции между руководителем и подчиненным. В самом деле, можно поставить во­прос: в какой мере руководителю следует поддерживать или даже подчер­кивать свое формальное положение по отношению к подчиненным, а в какой мере это оказывается для него и коллектива неэффективным и даже вредным? Довольно часто руководителю рекомендуется вступать со своими подчиненными в неформальные отношения, преодолевая официальные барь­еры (совместный отдых, общение семьями и т.д.).

Универсальных рецептов здесь быть не может. Но посмотрим на это с социально-психологической точки зрения. Что дает руководителю вхожде-

ние в неформальную организацию подчиненного ему коллектива? Очевид­но, что таким образом он может лучше воздействовать на существующие в нем социально-психологические связи и нормы, т.е. как бы «добавить» их к своим официальным каналам влияния. В результате повышаются управ­ляемость коллективом, эффективность воздействия на него за счет совме­щения в одном лице руководства и лидерства. Однако, ставя перед собой задачу войти в социально-психологическую структуру коллектива, руково­дитель невольно подвергает себя некоторому испытанию: ведь если в фор­мальной структуре высшее место в организационной иерархии ему обеспе­чено, то в неформальной многое будет зависеть от восприятия группой его личностных особенностей; в этой сфере руководитель неизбежно оказыва­ется в ситуации многосторонней оценки, и его место на «шкале престижа» зависит от той меры признания, которым наделит его группа. Верхнее деление на указанной «шкале» ему отнюдь не гарантировано. Возможно, реальный престиж окажется и ниже среднего. Но это совсем не означает, что руководитель плох и не может справиться со своими обязанностями, а значит лишь то, что стиль руководства может быть разным и его выбор во многом зависит от личных особенностей руководителя (в том числе общительности, привлекательности и др.). Руководитель должен представ­лять механизмы своего общения с подчиненным коллективом и возможно­сти их использования. Не исключено, что в некоторых случаях сохранение официальной дистанции окажется более действенным с точки зрения эф­фективности руководства, чем ее преодоление.

И все же наибольшая эффективность руководства коллективом достигает­ся при максимальном совмещении в одном лице руководителя и лидера. Было немало экспериментов по выборности руководителей низовых подраз­делений — в этом видели один из способов решения указанной задачи. Экс­перименты показали эффективность такого пути, когда наиболее авторитет­ный работник выдвигается на должность руководителя. Однако он не может считаться универсальным. Ведь известно, что лидер ориентирован в основном на свою группу, от нее он получает признание, на нее направляет свое влия­ние. Положение же руководителя задает ему двустороннюю ориентацию — «вниз» и «вверх»: на подчиненный коллектив и на вышестоящее руководство. И не всякий лидер, будучи «перемещенным» на место руководителя, оказы­вается способным умело реагировать на сложность такого положения,

Но немалое значение для управляемости организации имеют и ее коли­чественные параметры. Одна из важнейших проблем управления — опреде­ление границ влияния руководителя на организацию, того объема органи­зационного пространства, который он в состоянии контролировать. Наиболее распространенный способ измерения диапазона руководства — определение числа работников, непосредственно подчиненных одному руководителю.

Но структурная сложность и размеры организации ставят весьма ощути­мые границы. Отсюда вытекает исходный принцип: один человек может

Ч.1сп, У. НЕУПРЛВЛНШОСТЬ

контролировать весьма ограниченное число подчиненных. Необходимо раз­личать следующие категории: формальное, потенциальное число подчинен­ных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное число подчиненных, трудовое поведение которых действительно подотчетно руководителю.

•*• " к " к