Резервы управляемости

Полученный показатель осуществляемости решений (61, 8%) не только явля­ется одним из интегративных показателей управляемости и может исполь­зоваться как критерий эффективности управления, но и свидетельствует о границах целенаправленных воздействий и позволяет определить их коли­чественно. В нашем случае эти границы можно оценить как 38, 2% совокуп­ного воздействия управляющей подсистемы. Они же резерв повышения осуществляемости решений и подлежат анализу по формам решений, сфе­рам управления и причинам невыполнения решений.

Как следует из изложенного, надежность социально-психологического фактора составляет главную проблему управления: неадекватность служеб­ного поведения руководящих кадров и уклонение от исполнения вместе со­ставляют 61% всех причин неосуществления решений. Это характеризует своего рода «норму обязательности», принятую в данной социальной среде в отношениях руководства — подчинения. Обе стороны стремятся компен­сировать надежность своих отношений, например некорректным усилением управляющего воздействия или искажением исполнительской отчетности. Но такие компенсаторы лишь расшатывают отношения по управлению.

Заметно также, что качество управляющего воздействия относительно ниже качества исполнения (33% «порока решения», 28% «исполнительской дисциплины»), что указывает на особую важность повышения управленче­ской квалификации руководящих работников предприятия, отчего зависят и многие недостатки исполнения.

Следует также подчеркнуть недостаточное осознание отмеченной выше проблемы в коллективе предприятия и необходимость преодоления элемен­тов так называемого ложного сознания. В частности, это относится к сте­реотипу группового сознания профессиональных руководителей о примате неисполнительности в «сбоях» управления (в предварительных беседах ру­ководители предприятия настаивали на том, что главная проблема управ­ления — низкая дисциплина исполнения).

Разумеется также, что резервы повышения управляемости не могут быть реализованы полностью, т. е. в принципе невозможно достижение абсолют­ной управляемости в силу некоторых фундаментальных особенностей соци­альной природы организации. Однако рамки соотношения управляющей и

управляемой подсистем подвижны, и предлагаемые меры направлены -а максимальное их совмещение.

Одним из средств преодоления «пороков решения» может стать изменение системы контроля за ними. Существующая система контроля за выполнени­ем приказов, распространенная на многих предприятиях, неэффективна. Она рассчитана на получение сведений о выполнении задания от самого испол­нителя, что является источником существенных искажений информации об эффективности управления и дезориентирует последнее. Еще более важным недостатком этой системы является ее односторонняя ориентация лишь на контроль за исполнением, как бы исходя из того, что сами приказы хороши и должны выполняться. Большой удельный вес «порока решений» показыва­ет, что применяемую ныне систему следует дополнить также контролем за качеством самих решений. Такая двусторонняя ориентация системы контро­ля — за подготовкой и за выполнением решений — позволит ей стать эффек­тивным каналом обратной связи в управлении предприятием. Выполнение этой функции может быть возложено на специальную службу (бюро) при директоре предприятия.

При устранении причин невыполнения решений, связанных с «исполни­тельской дисциплиной», необходимо не только ее повышение администра­тивными мерами, но именно стимулирование высокой исполнительности, в частности систематическое включение исполнителей в механизм выработки решений, что, как правило, повышает заинтересованность сотрудников в их эффективной реализации. В том же направлении действуют положительные санкции, моральные поощрения.

Повышение осуществляемости решений по охарактеризованному выше направлению есть процесс длительный, строго говоря, постоянный, соответ­ственно меняющимся условиям и возрастающим требованиям к объекту и субъекту управления. Необходим систематический анализ хода и результатов осуществления решений.