Участие в решениях

Границы управляемости можно расширить без ущерба для работников ор­ганизации. Это созвучно современности. Ведь в переходных процессах ис­ключительно важно обеспечить расширение социальной базы радикальных преобразований. Так и в управлении: надежность и осуществляемостъ управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс вы­работки те, кому и предстоит их выполнять. Ключ к расширению уп­равляемости лежит в различных вариантах совместных, в том числе органи­зационных, решений, актуальных для их участников.

Совместными мы называем такие решения, которые взаимосогласованы, предполагают единство действий и исполнение самими участниками выра­ботки решений.

Совместные решения такого рода различаются составом участников и способами взаимодействия их между собой, сферой применения, обязатель­ностью и т.д.

Для групповых решений их субъекты подбираются обычно самим лицом, принимающим решение, и сводятся им в разовый коллектив, предлагающий свое решение поставленной перед ним задачи. В такой группе возникает межличностный обмен информацией, аргументами и т. д. Но выработанное таким образом решение не считается обязательным для руководителя, ибо он обычно оставляет за собой право единоличного решения задачи, и роль груп­пы здесь только вспомогательная. Эффективность групповых решений скла­дывается из синергии, когда общая результативность выше суммы вкладов каждого, а также из большей заинтересованности и активности членов груп­пы в осуществлении решения, принятого с их участием. У этого метода есть своя уязвимость, прежде всего склонность многих членов группы принимать аргументы и мнение кого-либо из более статусных или активных членов ее. Метод групповых решений имеет прямое отношение к современному управ­лению и способен значительно повысить управляемость организаций.

На деловые совещания приглашаются участники, каждый из которых представляет и отстаивает интерес собственного подразделения, отчего для таких совещаний характерна внутренняя позиционность, привнесенная из­вне, решения там вырабатываются посредством обмена мнениями в долж­ностных рамках при участии руководителя, за которым остается последнее слово. Такие совещания позволяют охватить многие аспекты обсуждаемых проблем, но на них сказываются заведомые статусные преимущества участ­ников и их фактическая делегированность от своих служб и функций.

Метод совместных решений имеет свои недостатки (сложность процеду­ры принятия решения, определенная его «усредненность», значительные временные затраты и др.). Однако нельзя спорить с тем, что он современен, демократичен, эффективен с точки зрения как качества решения, так и его выполнения.

Решающее же преимущество такого метода в том, что он обращен к ра­ботнику, его активности и творческому потенциалу. Поэтому метод совмест­ных решений вполне может быть назван гуманистическим. Благодаря своей «человечности» он значительно смягчает основное противоречие организа­ционных отношений между личностными и безличностными, формальными факторами производства.