Глйпав. Ршргссивног управлгии1

15*

возражение: «С нашим народом иначе нельзя». Другое: «Так ведь действует!» И очень редко руководители признаются: «Все верно, просто я вырос на этом и никогда не видел иного».

Есть такое правило: поощрение за положительное эффективнее, чем наказание за отрицательное. К сведению самых прагматичных начальни­ков — постоянные наказания демотивируют людей, и они отдают делу го­раздо меньше, чем могли бы. Вы согласны со мной, что любой работник может делать одно и то же дело как на высшем, так и на низшем уровне исполнения? На низшем — не значит плохо, а просто с минимальным усер­дием. И у вас нет повода для упрека или наказания. Такой лаг исполнения есть у любого работника, и никто не в силах этот выбор у него отнять. Мы с вами заинтересованы в том, чтобы побудить сотрудника исполнять свои обязанности на высшем уровне или даже несколько более того, если нам от него нужны инициативность, инновационность. А как поступает человек под гнетом взысканий? Он «падает» на нижний уровень исполнения, и оттуда его уже очень трудно поднять.

Вы, наверное, видели фирму, у которой есть прекрасный офис, отличное оборудование, умелые и способные сотрудники, но выглядит она как сдутый мяч: все работают на нижнем пределе допустимого, отлынивают как только могут. Чаще всего именно так выглядит продукт репрессивного управления.

Мировые исследования показывают, что по мере развития человечества у людей растет чувство собственного достоинства. Некоторые считают, что это почти биологический закон. И это заметно на нашем рынке труда. Я то и дело встречаю на фирмах людей, которые покинули предыдущее место работы именно по этой причине: там была унизительная обстановка. По­просишь уточнить — назовут вполне конкретно: публичные попреки и выговоры, нет оценки достижений, зато постоянные указания на малейшие упущения, оскорбительная лексика... Среди причин добровольных увольне­ний «унизительная обстановка» занимает уже 2-3-е места.

Обращаю эти слова ко всем предпринимателям и руководителям: наш менеджмент отстает от названной выше тенденции. Недавно один руково­дитель сказал мне про своего начальника цеха: «Я не ожидал, что он так быстро переведет цех на двухсменную работу». — «И вы поблагодарили его за это?» — спрашиваю. «Нет, я смягчил наказание за другой проступок».

Ну, не клиника ли это?

Нелепо отрицать необходимость взысканий. Все дело в мере. Скажем, нужно вам указать подчиненному на упущения — почему нет? Очень советую использовать такой принцип нейролингвистического программирования: смысл высказывания — в реакции на него. Разумеется, все мы живые люди, и часто бросаемся словами под влиянием эмоций. А потом досадуем, видя нежелательную реакцию других людей. Но руководителю следует прежде ответить себе на вопрос: какого поведения я хочу добиться от данного чело­века, и уж потом построить высказывание так, чтобы подвести его к нужно-

му действию. Это трудно практически. Но давайте хотя бы освоим это как принцип.

Конечно, репрессивный характер управления есть следствие, увы, общего состояния нашей культуры, повышенного градуса агрессивности в отноше­ниях между людьми. Однако в бизнесе все это имеет конкретное экономи­ческое измерение: мы много недополучаем от наших работников в произво­дительности, качестве, нововведениях.

В последние годы появились публикации В. И. Герчикова, основанные на его многолетних исследованиях трудовой мотивации в СССР, России и за рубежом. На мой взгляд, он сделал гениальное открытие — феномен внут­ренней мотивации. Ведь обычно управление занимается лишь внешней мотивацией, т.е. испускает какие-то стимулы на персонал как таковой. И потом удивляется: почему одни сотрудники реагируют на эти стимулы так, а другие иначе. Вывод, который напрашивается из учения В. И. Герчи­кова¹, я бы сформулировал так: хватит мотивировать персонал вообще — все люди разные. Кто-то ищет на работе одно, кто-то другое, а еще кто-то и вовсе третье. Автор выделил пять типов внутренней мотивации людей в организации. Привожу их с несколько измененными (но не искажающими) названиями: коммерческий, профессиональный, патриотический, хозяй­ский, люмпенский. Так вот, автор этой концепции убедительно показал, что на негативные стимулы положительно реагирует только последняя из на­званных категорий работников, т. е. те, у кого минимальная достижительная мотивация, кто живет по принципу «день прошел, и ладно». Эта категория наименее продуктивна и безответственна. А все остальные готовы ответить дополнительной трудовой отдачей только на положительные стимулы. При­менение к ним большого количества взысканий демотивирует таких работ­ников, лишает организацию их инициативы. И это происходит в масштабах всего нашего народного хозяйства, государственного и муниципального управления!

Безусловно, здесь тоже одна из причин нашей отсталости.