Динамика структур

11очти весь наш средний и крупный бизнес страдает таким недугом: структу­ра подавляет функцию. Это когда подразделений, бизнес-единиц, должностей становится все больше, а согласования между ними — все труднее, решения принимаются с опозданиями, что осложняет их исполнение.

Структурный инстинкт

Йоньмсм пример. Перед нами оптовая фирма, которая начинала с неболь­ших продаж более мелким дилерам. Дело шло успешно, наряду с оптом йскншкла и стала расти розница, а потом и филиальная сеть. По мере нара-Щиншшм объемов, разумеется, появились опасения потери управляемости, И первое, чем реагировали на эти угрозы руководители, — это создание все Новых и новых подразделений в центральном офисе. Скажем, увеличились Московские продажи — решили создать управление московской торговли. Питом — отдельные управления по опту, по рознице, по филиалам. Думаете, дели ограничилось только сферами деятельности? Отнюдь. Подразделения 4тмли формироваться и под проблемы. «Что-то подозрительно у нас растет деОиторская задолженность», — озадачивает генеральный директор своих ййместителей. «Да, — вздыхает его зам по финансам, — придется создать Отдел финансового контроля, иначе нам эту вольницу с товарными кредита-Ми иг обуздать». И все сочувственно кивают.

В2

Ч.и о. I (ИМ1 II ИМ

1М.1П.1 I < И1П Г1ИЧНЛН (ПЧЛИИ 1ЛЦИЯ

Что 11 /к> хс> 1с> I* Да посмотрите, чем занимаются эти новосозданныс отделы. Прежде нечто, вводят ограничения и запрашивают дополнительную отчет-ност! >. При: > том и основании оргструктуры, т.е. н зарабатывающих подраз­делениях — стон и мольбы: «Работать некогда из-за непомерного количест­ва справок и отчетов! Более того: наши лучшие клиенты, дебиторская задол­женность которых с лихвой восполняется ростом оборота, отворачиваются от новых правил игры, введенных внезапно и во вред обеим сторонам. Ведь из центрального офиса не виден характер наших многолетних связей. А по­нятие " взаимное доверие" для них — пустой звук».

У многих руководителей есть этот структурный инстинкт: возникла про­блема — создадим отдел. Любимое занятие менеджеров всех рангов — ри­совать квадратики и стрелки между ними. Дескать, дело пойдет лучше, если эту службу переподчинить сюда, а между этими двумя создать третью...

Исполнительный директор одной компании говорит: «Мне нужно инфор­мационно-аналитическое бюро. Смотрите: информация из торговых баз требует структуризации и переработки, иначе картина продаж получается невнятная». Я настораживаюсь: не тот ли это структурный инстинкт? А вслух предлагаю: «Давайте попробуем пересмотреть систему показателей, по ко­торым вы запрашиваете данные и проводите оценку торговых баз». И дей­ствительно, постепенно информация стала вполне пригодной для высшего менеджмента, и потребность в задуманном бюро отпала.

Я не к тому, что новые подразделения всегда вредны и надо избегать их появления, хотя некоторая управленческая бдительность здесь явно нужна и упомянутый структурный инстинкт надо обуздывать. Я к тому, что надо внимательно отслеживать то возрастание нагрузки на периферию фирмы, к которому их появление приводит. Следует придерживаться очень верного правила: функция определяет структуру, а не наоборот. Любые измене­ния в организационных структурах целесообразны только в той степени, в какой они способствуют эффективности их функционирования. Поэтому опасно давать волю бюрократическим позывам новосозданных подразделе­ний, упреждать таковые с самого начала.

Есть еще один источник риска при разрастании оргструктур. Называется он «автаркия подразделений». Это стремление замыкаться на собственных подцелях в ущерб целям других подразделений и фирмы в целом. Вам навер­няка знакомы такие симптомы: сокрытие информации от смежников, приня­тие локальных решений без учета общей ситуации, конфликты из-за ресурсов и т. п. Отсюда — тенденция к дезинтеграции фирмы, ослаблению ее внутрен­них связей. Да, конечно, рост любого бизнеса сопряжен с усложнением его внутренней организации, утяжелением структуры, а значит — и с рисками потери управляемости, ростом издержек на содержание административного аппарата. Что можно противопоставить подобной бюрократизации?

Во-первых, надежную обратную связь от периферийных точек компании на центры принятия решений — именно так можно оценить, насколько

(труктурнме нововведении влияют на эффективность названных точек. Там, и зарабатывающих подразделениях, и вместе с ними надо регулярно и строго замерять искомые результаты. Во-вторых, постоянно задавать себе вопрос: нельзя ли создание нового отдела заменить новыми правилами, процедурами, информационными технологиями? По-моему, не менее чем и половине случаев вы на этот вопрос ответите утвердительно. Ведь струк­тура это клей, это инерция и тяжесть аппарата, это холестерин в сосудах корпоративных отношений. И уж коль скоро ее экспансия неизбежна, давай­те, как можем, ее обуздывать.

Ьыло время, когда большинство моих клиентов формулировали мне заказ: оптимизация организационной структуры. Я не отказывался, ибо шал: вот проведу оргдиагностику, покажу отчет руководителю — и он сам придет к выводу, что не в оргструктуре дело, а в мотивации, информаци­онных потоках, стиле руководства, неопределенности функций, да и мало ли других бед и болезней в каждой организации. Теперь заказы на орг­структуру поступают намного реже, наш менеджмент научился гораздо точнее распознавать причины сбоев и выбирать средства их преодоления. И это очень обнадеживает.