Принципи маркетингу

Принцип — основне положення, яке виражає закономірність, керуюче правило, що визначає досягнення поставленої мети.

Принципи маркетингу - сукупність чітко сформульованих правил освоєння товарної ніши та формування потреби покупців із подальшим визначенням незадоволеного попиту.

1. Принцип ринкової орієнтації — виробництво та збут товарів і послуг, що винятково необхідні суспільству.

2. Принцип єдності стратегії маркетингу та тактики її виконання — дотримання послідовного поопераційного маркетингу: дослідження - розробка маркетингового плану – реалізація програм.

3. Принцип організаційної поведінки — забезпечення якості виконання прийнятих стратегій, створення надійної системи товароруху, профілактика підприємницького ризику, розвиток корпоративної культури.

4. Принцип прибутковості та ефективності —оцінка конкурентних переваг, дотримання рівноправного партнерства, забезпечення стабільного прибутку.

5. Принцип соціальної орієнтації — своєчасне формування та виявлення незадоволеного попиту в суспільстві, підтримка гармонійного розвитку попиту.

6.1 Управління маркетингом.

Управління маркетингом – аналіз, планування, реалізація та контроль за виконанням програм, спрямованих на створення, підтримку та розширення вигідних відносин із цільовим покупцем для досягнення цілей підприємства (організації).

Управління маркетингом містить:

· аналіз ринкових можливостей (будь-яка компанія повинна вміти виявляти ринкові можливості, що відкриваються);

· відбір цільових ринків;

· розробку комплексу маркетингу;

· втілення в життя маркетингових заходів.

6.4 Розробка маркетингової стратегії

Маркетингова стратегія – планові заходи, що дозволяють підприємству реалізувати компекс маркетингу з метою задоволення попиту споживачів та отримання стабільного прибутку.

Під час розробки маркетингової стратегії маркетологи відповідають на такі запитання:

1. Що ми можемо виробити з урахуванням сучасних та майбутніх потреб ринку?

2. Що ми можемо зробити краще, ніж конкуренти, та чим відрізняємося від інших?

3. Що ми повинні зробити для досягнення успіху?

Для розв'язання стратегічних питань у практиці маркетингу здійснють таке:

1. Планування:

1 етап - ситуаційний SWOT – аналіз;

2 етап - визначення основних товарів і ринків із подальшою постановкою цілей;

3 етап – формування програм маркетингу.

Складові матриці SWOT – аналізу (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Матриця SWOT – аналізу.

2. Реалізація планів – результати (меморандуми або звіти), що описують підсумки реалізації планів;

3. Контроль – меморандум про коригувальні дії, що складаються в ході порівняння досягнутих результатів із плановими показниками. Пропонуються варіанти розв'язання проблем та використання нових можливостей.

Оптимальними прийомами маркетингової стратегії є таке:

1. Більш глибоке проникнення на ринок - визначається можливість зростання продажів для існуючої цільової групи покупців без внесення яких-небудь змін у сам товар. Підприємство продовжує працювати з існуючими товарами на існуючих ринках (залучення споживачів інших марок, не втрачаючи при цьому нинішніх клієнтів). Дії в рамках стратегії:

· зниження прейскурантної ціни;

· збільшення витрат на рекламу;

· відпрацьовування реклами;

· розширення товароруху та удосконалення просування товарів.

2. Розширення меж ринку:

вивчення демографічних ринків, ринків маленьких дітей, дошкільників, підлітків, молоді, людей похилого віку;

проведення огляду ринку організацій, клубів здоров'я, косметичних кабінетів, лікарень тощо;

огляд географічних ринків.

3. Розробка товару - пропозиція нових товарів наявним клієнтам на існуючих ринках. Пропозиція товару в новій розфасовці, з новими відмінними рисами (включення нових компонентів, у новому упакуванні).

4. Диверсифікація - пропозиція нових товарів на нових ринках. Відкриття або покупка нового виробництва, не пов'язаного з існуючим асортиментом і ринками.

Для прийняття оптимальної маркетингової стратегії здійснюється оцінка маркетингових можливостей, що дозволяє визначити, які із запропонованих варіантів підходять для підприємства (організації).

Маркетингова можливість ― привабливий напрямок маркетингових зусиль, на якому фірма може домогтися конкурентних переваг.

5. Складові комплексу маркетингу

Комплекс маркетингу — набір змінних факторів маркетингу, що піддаються контролю, сукупність яких використовує підприємство з метою викликати бажану відповідну реакцію з боку цільового ринку.

У комплекс маркетингу входять:

Product – Товар;

Price –Ціна;

Place – Місце, методи просування;

Promotion – Збут, методи стимулювання.

Товар — набір «виробів і послуг», які підприємтсво (організація) пропонує цільовому ринку.

Ціна — грошова сума, яку сплачують споживачі при одержані товару (роздрібні, оптові, пільгові ціни, знижки, кредит).

Методи просування — діяльність, завдяки якій товар стає доступним для цільових споживачів. Містить: підбір оптових і роздрібних торговців, викладення та фасування товару, підтримку запасів, забезпечення ефективного транспортування та складування.

Методи стимулювання —діяльність підприємства, що пов’язана з поширенням відомостей про переваги та унікальність товару, пропаганда.

6.5 Цільовий маркетинг.

Сучасний цільовий маркетинг включає етапи:

1. Сегментація ринку.

2. Вибір цільових сегментів ринку.

3. Позиціонування товару.

1. Сегментація ринку – виділення в межах ринку чітко позначених груп споживачів, що розрізняються за своїми потребами, характеристиками або поведінкою, для обслуговування яких потрібні певні товари.

Сегмент ринку – зона ринкового попиту (відрізок); частина ринку, що охоплює сукупність споживачів, які однаково реагують на ті самі товари, що однаково належать до їхньої покупки

Процес сегментації ринку супроводжується профілюванням.

Профілювання – встановлення окремих характеристик (критеріїв), об'єднуючих споживачів у самостійні групи. При поділі ринку на окремі сегменти додержуються низки умов:

чіткість рис – ключові характеристики сегмента повинні чітко відрізнятися від характеристик суміжних сегментів;

доступність - виділений сегмент повинен бути доступним для збору необхідної ринкової інформації;

величина – сегмент повинен бути досить великим, щоб забезпечити прибутковість підприємства;

прозорість – сегмент повинен бути доступним для використання в ньому ефективних методів збуту.

Принципи сегментації ринку

Існують такі принципи сегментації:

1. Сегментація за географічним принципом - припускає поділ ринку на різні географічні одиниці: держави, регіони, округи, міста, райони та ін. Підприємство (організація) може вирішити діяти або в одному, або у декількох географічних районах, або у всіх районах.

2. Сегментація за демографічним принципом - полягає в розподілі ринку на групи споживачів за показниками:

стать, вік, розмір родини, етап життєвого циклу родини, рівень доходів, вид занять, освіта, релігійні переконання, раса та національність.

3. Психографічна сегментація - покупців підрозділяють на групи за ознаками приналежності до суспільного класу, способу життя й/або за характеристикою особистості.

При сегментації на основі поведінкових особливостей покупців поділяють на групи залежно від їхнього:

знання товару або послуги;

ставлення до товарів і послуг;

характеру використання і реакції на них.

2. Відбір цільових сегментів ринку

I. Концентрація на єдиному сегменті. Підприємтво (організація) може вирішити обслуговувати тільки один сегмент ринку.

2. Орієнтація на купівельну потребу. Підприємство (організація) може зосередитися на задоволенні якоїсь однієї купівельної потреби.

3. Орієнтація на групу споживачів. Підприємство (організація) може вирішити виробляти всі типи товарів, необхідних для конкретної групи споживачів.

4. Обслуговування декількох не зв'язаних між собою сегментів. Підприємство (організація) може вирішити обслуговувати декілька сегментів ринку, слабко зв'язаних між собою, за винятком того, що кожний з них відкриває для підприємства привабливу можливість.

5. Охоплення всього ринку. Підприємство (організація) може прийняти рішення щодо виробництва всього асортименту товарів, щоб обслуговувати всі сегменти ринку.

3. Позиціонування товару

Позиціонування — маркетингові зусилля, спрямовані на забезпечення товару чітко відмінного від інших, бажаного місця на ринку й у свідомості цільових споживачів.

Мета позиціонування — створення конкурентних переваг у цільових сегментах збуту для завоювання міцних позицій на ринку.

Завдання позиціонування:

· збільшення ринкової частки та корпоративного впливу в цільовому сегменті;

· створення ефективних комунікацій розподілу і просування товару, послуги;

· формування позитивної суспільної думки цільових аудиторій покупців у результаті культури організації та соціальної відповідальності кожного виконавця.

Складові елементи процесу позиціонування:

· маркетингові дослідження ринкових тенденцій і закономірностей із використанням новітніх інформаційних технологій;

· системний аналіз поведінки покупців із позиції ретельного обліку незадоволеного попиту кожного клієнта з метою створення індивідуального спектра послуг, що сполучить ціну, якість і надійність;

· стратегії та маркетингові програми за напрямками позиціонування;

· диверсифікованість бізнесу в результаті розробки нових видів робіт, товарів, послуг;

· високопрофесійна команда маркетологів, що володіє сучасними методами менеджменту.

Виявлення нових ринків - пошук нових ідей (періодично або постійно) шляхом спостереження за змінами на ринку, вивчення інформації (ЗМІ, виставки, товари конкурентів).

6.6. Життєвий цикл товару

Вихідними даними для прийняття рішень при розробці або коректуванні товарної політики є аналіз життєвого циклу товару на ринку, що являє собою модель ринкової реакції, відбитої в параметрах часу і вартісних показниках.

Життєвий цикл товару – відризок часу, протягом якого відбувається зміна обсягу продажів і прибутку.

Виділяють чотири етапи життєвого циклу товару.

1. Виведення на ринок – період повільного зростання збуту в міру виходу товару на ринок. У зв'язку з більшими витратами на виведення товару, прибуток на цьому етапі відсутній.

2. Зростання – період швидкого сприйняття товару ринком і швидким зростом прибутку.

3. Зрілість – період уповільнення темпів збуту у зв'язку з тим, що товар уже домігся сприйняття більшістю потенційних покупців. Прибуток стабілізується або знижується у зв'язку із зростанням витрат на захист товару від конкурентів.

4. Спад – період, що характеризується різким падінням збуту та зниженням прибутку.

6.7. Сутність каналів розподілу

Канал розподілу – сукупність підприємств або підприємців, які беруть на себе або допомагають передати комусь іншому право власності на конкретний товар або послугу при русі їх від виробника до споживача.

Канал розподілу - шлях, яким товари рухаються від виробників до споживачів.

Завдання каналу розподілу – забезпечення стійкого переміщення товарів, сприяння обміну та зміні прав власності, запобігання нерівномірності товарних потоків.

Функції каналу розподілу:

· організація руху товарів - транспортування та складування товару,

· стимулювання збуту, поширення привабливих відомостей про товар;

· налагодження і підтримка зв'язку з потенційними покупцями;

· доопрацювання, сортування, монтаж, упакування товару;

· ведення переговорів, погодження цін та інших умов продажу;

· фінансування функціонування каналів розподілу;

· приймання на себе ризиків та відповідальності за функціонування каналу;

· збирання інформації для планування збуту.

2. Класифікація маркетингових посередників

Основними посередниками на ринку виступають такі суб'єкти:

Дистриб'ютор - незалежний оптовий посередник, що здійснює торговельні операції від свого імені, має право власності на товар. Спеціалізується на придбанні товарів у виробників за свій рахунок і самостійно реалізує постійним клієнтам.

Існують: дистриб'ютор товарів промислового призначення - обслуговує виробників; дистриб'ютор роздрібних товарів.

Основні функції дистриб'ютора: вивчення ринку, формування клієнтури; збереження товарів у власних або орендованих складських приміщеннях; самостійне встановлення цін на товари, організація їх збуту; надання консультаційно-інформаційних послуг, організація реклами та сервісу.

Дилер - посередник, що здійснює перепродаж товарів від свого імені за свій рахунок. Він може бути юридичною або фізичною особою.

Основні функції дилера: укладання договору з фірмою-виробником; торгівля транспортними засобами або іншими товарами; надання інформації про ринок та ціни; організація реклами; гарантійний, післягарантійний сервіс.

Посилторговець - оптовик-посередник, що реалізує товари, розсилаючи каталоги потенційним покупцям.

Агент - особа, що діє від імені та в інтересах виробника або покупця (споживача). Агент не бере на себе право власності на товари. Основна функція: сприяння процесу купівлі-продажу.

Типи агентів: агенти виробників, повноважні агенти зі збуту (збутові агенти), агенти із закупівлі.

Принципал - особа, на користь якої діє агент. Принципалом можуть бути: власник товару, що доручає агентові продати товар; покупець (споживач) товару, що доручає агентові купити необхідну продукцію.

Брокер - посередник, що спеціалізується на певних видах товарів, діє за дорученням і за рахунок клієнтів, одержує від них винагороду. Діяльність брокерів пов'язана з організацією брокерських контор, бірж.

Комісіонер - посередник, що оформляє угоди за дорученням і за рахунок комітента, але від свого імені за встановлену винагороду (комісію).

Консигнатор - посередник, що продає товар зі свого складу за дорученням консигнанта на підставі консигнаційного договору або угоди.

Лекція 7. БІЗНЕС-ПЛАНУВАННЯ.

План.

1. Сутність і значення бізнес-планування в управлінні підприємством.

2. Організація процесу бізнес-планування на підприємстві.

3. Поняття, мета, завдання складання бізнес-плану.

4. Загальна структура бізнес-плану.

1. Сутність і значення бізнес-планування в управлінні підприємством

В умовах ринку нереально домогтися стабільного успіху в бізнесі, якщо не планувати ефективно його розвитку, що не акумулювати постійно інформацію про власні стан і перспективи, про стан цільових ринків, положенні на них конкурентів і т. д.

Необхідно не тільки точно представляти свої потреби на перспективу в матеріальних, трудових, інтелектуальних, фінансових ресурсах, а й передбачати джерела їх отримання, вміти виявляти ефективність використання ресурсів у процесі роботи підприємства.

Сьогодні більшість комерційних фірм не має офіційно прийнятих планів, немає і необхідного механізму планування: різного роду норм, нормативів і т. д.

Отже, прийняття різного роду поточних рішень, навіть самих своєчасних, не замінює планування, яке в порівнянні з прийняттям рішень являє собою управлінську діяльність набагато більш високого порядку.

Таким чином, бізнес-планування -це об'єктивна оцінка власної підприємницької діяльності підприємства, фірми і в той же час необхідний інструмент проектно-інвестиційних рішень відповідно до потреб ринку і ситуацією, що склалася господарювання.

У загальному випадку бізнес-планування передбачає рішення стратегічних і тактичних завдань, що стоять перед підприємством.

Формальне планування, безумовно, вимагає зусиль, але воно забезпечує і чималі вигоди:

змушує керівників мислити перспективно;

забезпечує основу для прийняття ефективних управлінських рішень;

збільшує можливості у забезпеченні фірми необхідною інформацією;

сприяє зниженню ризиків підприємницької діяльності;

веде до чіткої координації дій всіх учасників бізнесу;

дозволяє передбачати очікувані зміни, підготуватися до раптової зміни ринкової обстановки.

2. Організація процесу бізнес-планування на підприємстві

Для успішної організації бізнес-планування в комерційній організації необхідна наявність чотирьох обов'язкових умов (компонентів), які тісно пов'язані між собою і складають інфраструктуру процесу бізнес-планування комерційної організації.

По-перше, комерційна організація повинна бути відповідної методологічної та методичної базою розробки, контролю та аналізу виконання бізнес-плану, а працівники фінансово-економічних служб повинні бути досить кваліфіковані, щоб уміти застосовувати цю методологію на практиці. Методологічна та методична база складання, контролю та виконання бізнес-плану утворює аналітичний блок (або компонент) процесу організації фінансового планування.

По-друге, для того щоб розробляти фінансові плани, потрібна внутрішня інформація про діяльність підприємства і зовнішня інформація.

Основою інформаційного блоку (компонента) процесу бізнес-планування є:

економічна інформація (прогноз процентних ставок, прогноз темпів інфляції і т. д.);

облікова інформація (інформація бухгалтерського обліку (баланс, звіт про прибутки і збитки, звіт про рух грошових коштів, додатки до балансу) та управлінського обліку);

повідомлення фінансових органів, інформація установ банківської системи, інформація товарних, валютних бірж та інша фінансова інформація;

політична інформація і т. д.

Крім того, функціонування системи бізнес-планування здійснюється в рамках чинного нормативно-правового забезпечення, до якого належать закони, укази Президента РФ, послання Уряду РФ, накази і розпорядження галузевих міністерств, статутні документи, інструкції та ін

По-третє, процес бізнес-планування завжди реалізується через відповідні організаційну структуру і систему управління, складові організаційний блок процесу. Поняття організаційної структури містить у собі кількість і функції служб апарату управління, в чиї обов'язки входять розробка, контроль і аналіз бізнес-плану комерційної організації, сукупність структурних підрозділів, які відповідальні за виконання бізнес-плану.

По-четверте, в процесі фінансового планування та контролю відбувається реєстрація і обробка великих масивів інформації. Програмно-технічні засоби, що використовуються в процесі фінансового планування та контролю, складають програмно-технічний блок системи фінансового планування.

3. Поняття, мета, завдання та особливості складання бізнес-плану.

Бізнес-план - короткий, точний, доступний і зрозумілий опис передбачуваного бізнесу, найважливіший інструмент при розгляді великої кількості різних ситуацій, що дозволяє вибрати найбільш перспективні рішення і визначити засоби для їх досягнення.

Основною метою розробки бізнес-плану є планування господарської діяльності фірми на найближчі і віддалені періоди відповідно до потреб ринку і можливостей отримання необхідних ресурсів.

Існують два основні підходи до розробки бізнес-плану.

Перший полягає в тому, що ініціатори проекту самі розробляють бізнес-план, а методичні рекомендації отримують у фахівців, зокрема у можливих інвесторів. Згідно зарубіжній практиці даний підхід є більш кращим. Крім авторів концепцій, закладених у бізнес-плані, в його створенні активну участь беруть фінансисти, що знають особливості кредитного ринку, наявності вільних капіталів, ризику даного бізнесу.

При другому підході ініціатори бізнес-плану самі його не розробляють, а виступають в якості замовників. Розробниками бізнес-плану є фірми, що спеціалізуються в області маркетингової діяльності, авторські колективи, окремі автори. При необхідності залучаються консалтингові фірми і експерти.

У зарубіжній практиці прийнято, що розробка бізнес-планів здійснюється з обов'язковою участю керівника підприємства. Багато закордонні банки та інвестиційні фонди відмовляються розглядати заявки на виділення коштів, якщо ця умова не дотримується.

4.Загальна структура бізнес-плану

Структура бізнес-плану:

1. Введення:

титульний лист;

анотація;

меморандум про конфіденційність;

зміст;

2. Основні розділи:

2.1 резюме;

2. 2 історія бізнесу організації (опис галузі);

2.3 характеристика об'єкта бізнесу організації;

2.4 аналіз бізнес-середовища організації;

2.5 план маркетингу;

2.6 виробничий план;

2.7 організаційний план;

2.8 фінансовий план;

2.9 оцінка та страхування ризику;

Перейдемо тепер до детального розгляду структури бізнес-плану і змісту його розділів.

Титульний лист, зміст, меморандум конфіденційності, резюме бізнес-плану

Бізнес-план починається з титульного аркуша, на якому зазвичай вказують:

найменування проекту;

місце підготовки плану;

авторів проекту, назва і адреса підприємства, телефони;

імена та адреси засновників;

призначення бізнес-плану і його користувачів.

На титульному аркуші звичайно міститься меморандум про конфіденційність. Він складається з метою попередження всіх осіб про нерозголошення міститься в плані інформації та використанні її виключно в інтересах фірми, що представила проект.

Також титульний лист може містити вимогу про повернення автору бізнес-плану, якщо він не викликає інтересу інвестувати в його реалізацію.

Після титульного листа зазвичай розміщують зміст - формулювання розділів плану із зазначенням сторінок і виділенням найбільш важливих пунктів відповідно до особливостей конкретного проекту.

Бізнес-план може містити анотацію, в якій дається короткий опис мети та основних положень бізнес-плану (0, 5-2 сторінки). Анотація може бути оформлена в послідовності, яка вказана нижче.

Підприємство.

Адреса.

Телефон, факс.

Керівник підприємства.

Суть пропонованого проекту і місце реалізації.

Результат реалізації проекту.

Необхідні фінансові ресурси.

Термін окупності проекту.

Очікуваний середньорічний прибуток.

Передбачувана форма та умови долі інвестора.

Можливі гарантії по поверненню інвестицій.

У введенні вказуються завдання складання бізнес-плану та коло осіб, яким він адресований.

2. Основні розділи.

2.1 Резюме (концепція бізнесу) - короткий виклад основних положень передбачуваного плану, тобто інформація про намічені орієнтири в бізнесі та цілі, які ставить перед собою підприємство або підприємець, починаючи власну справу або розвиваючи наявне.

Концепція складається після написання всіх розділів бізнес-плану, оскільки містить саме основне з усіх його розділів.

Резюме містить наступні дані:

ідеї, цілі і суть проекту;

особливості пропонованих товарів (послуг, робіт) та їх переваги в порівнянні з аналогічною продукцією конкурентів;

стратегію і тактику досягнення поставлених цілей;

кваліфікацію персоналу і особливо провідних менеджерів;

прогноз попиту, обсяги продажів товарів (послуг, робіт) та суми виручки в найближчий період (місяць, квартал, рік і т. д.);

плановану собівартість продукції і потреба фінансування;

очікувану чистий прибуток, рівень прибутковості і термін окупності витрат;

основні фактори успіху (опис способів дій і заходів).

2.2 Історія бізнесу організації (опис галузі)

Даний розділ містить основні відомості про підприємство та сфері його діяльності. Тут знаходять відображення головні події, що вплинули на появу ідей пропонованого бізнесу, а також головні проблеми, що стоять перед організацією в даний час. Оцінюється фактичне становище підприємства на ринку, вказуються напрямки його розвитку на перспективу.

Закінчується розділ формулюванням місії і цілей діяльності підприємства і визначенням стратегії бізнесу.

2.3 Характеристика об'єкта бізнесу організації

У розділі бізнес-плану «Характеристика об'єкта бізнесу організації» («Характеристика послуг і продукції») представляється опис продукції підприємства з позиції споживача. З цією метою наводяться такі відомості:

потреби, що задовольняються товаром;

показники якості;

економічні показники;

зовнішнє оформлення;

порівняння з іншими аналогічними товарами;

патентна захищеність;

показники експорту і його можливості;

основні напрямки вдосконалення продукції;

можливі ключові фактори успіху.

Роль даного розділу бізнес-плану зводиться до того, щоб представити потенційному інвестору, якими новими унікальнмим властивостями володіє товар, довести, що він здатний викликати інтерес покупців.

2.4. Аналіз бізнес-середовища організації

Даний розділ, як правило, присвячується дослідженню та аналізу ринку, конкуренції на ньому і т. д. У першу чергу ринкові дослідження спрямовані на виявлення сьогоднішніх споживачів продукції, послуг і визначення потенційних. Визначаються пріоритети, якими керується споживач при покупці, - якість, ціна, час і точність поставки, надійність поставок, сервісне обслуговування тощо

У рамках дослідження ринку проводиться сегментація ринку, визначаються розміри і ємність ринків по продукції підприємства.

План маркетингу

У цьому розділі пояснюються основні елементи плану в частині товарів, ринків, розвитку різних виробництв. Цей розділ містить інформацію про те:

яка стратегія маркетингу прийнята на фірмі;

як реалізовуватиметься товар - через власні фірмові магазини чи через оптові торгові організації;

як будуть визначатися ціни на товари і який рівень прибутковості на вкладені кошти передбачається реалізувати;

як передбачається домагатися зростання обсягу продажів - за рахунок розширення району збуту або за рахунок пошуку нових форм залучення покупців;

як буде організована служба сервісу і скільки на це знадобиться коштів;

як передбачається домагатися доброї репутації товарів і самої фірми в очах громадськості.

Таким чином, цей розділ включає такі пункти, як:

цілі та стратегії маркетингу;

ціноутворення;

схема розповсюдження товарів;

методи стимулювання продажу;

організація післяпродажного обслуговування клієнтів;

реклама;

формування громадської думки про фірму і товари;

бюджет маркетингу;

контролінг маркетингу.

Виробничий план

Цей розділ бізнес-плану готується тільки тією фірмою, яка займається або буде займатися виробництвом. Для невиробничих фірм потреба в довгострокових активах, оборотних коштах і прогноз витрат визначаються в розділі «Фінансовий план».

Залежно від виду бізнесу в плані виробництва дається короткий опис особливостей технологічного процесу виготовлення продукції або надання послуг. Виробничий план формується на основі плану збуту своєї продукції і проектованих виробничих потужностей підприємства.

Розробники бізнес-плану в цьому розділі повинні показати, що підприємство реально може виробляти необхідну кількість продукції в потрібні терміни та з необхідною якістю. Структура даного розділу може мати наступний вигляд:

технологія виробництва;

виробниче кооперування;

контроль виробничого процесу;

система охорони навколишнього середовища;

виробнича програма;

виробничі потужності та їх розвиток;

потреба в довгострокових активах;

потреба в оборотних коштах;

прогноз витрат.

2.7. Організаційний план

Даний розділ бізнес-плану присвячується системі управ-ня фірмою і її кадровій політиці. Структура розділу може мати наступний вигляд:

організаційна структура;

ключовий управлінський персонал;

професійні радники та послуги;

персонал;

кадрова політика фірми;

календарний план;

план соціального розвитку;

правове забезпечення діяльності фірми.

Дається оцінка відповідності організаційної структури цілям і стратегіям підприємства.

2.8. Фінансовий план

Даний розділ бізнес-плану розглядає питання фінансового забезпечення діяльності фірми і найбільш ефективного використання грошових коштів (власних і залучених) на основі оцінки поточної фінансової інформації та прогнозу обсягів реалізації товарів на ринках у наступні періоди, тобто тут видається достовірна система даних, що відображають очікувані результати фінансової діяльності фірми.

У даному розділі представляються:

звіт про прибутки і збитки;

баланс грошових витрат і надходжень;

прогнозний баланс активів і пасивів (для підприємства);

аналіз беззбитковості;

стратегія фінансування.

2.9. Оцінка і страхування ризику

Структура розділу, як правило, має наступний вигляд:

формування повного переліку можливих ризиків;

оцінка ймовірності прояви ризиків;

ранжування ризиків за ймовірністю прояву;

оцінка очікуваних розмірів збитків при їх здійсненні;

встановлення та обгрунтування прийнятного рівня ризику (визначення області допустимого ризику);

виділення найбільш істотних ризиків;

страхування ризиків.

5. Рекомендації щодо застосування комп'ютерних технологій у бізнес-плануванні

Найбільш повний облік динаміки реалізації проекту при підготовці та аналізі бізнес-плану можливий з використанням спеціалізованих комп'ютерних систем економічного і фінансового моделювання, пристосованих для вирішення подібних завдань. Особливе значення це має для обліку фактора інфляції і приведення різночасних витрат, а також для аналізу чутливості проекту до змін зовнішнього середовища. Правильний вибір і ефективне використання комп'ютерних програмних продуктів дозволяють значно поліпшити якість бізнес-планів.

В даний час існує досить широкий спектр спеціалізованих програмних продуктів. Найбільш часто в нашій країні застосовуються пакети прикладних програм COMFAR (Computer model for reporting) і PROPSPIN (Project profile screening and preappraisal information system), створені при ЮНІДО - Комісії Організації Об'єднаних Націй з промисло-ному розвитку; пакет «Альт-Інвест» фірми «Альт» (Санкт-Пе-тербург) і пакет «Project Expert» фірми «Про-Інвест Консалтинг». Системи типу «Microsoft project», «Timt line» і «Primavera» призначені тільки для розробки календарного плану робіт і мережевого проекту, включаючи тривалість і витрати по його стадіях, і застосовуються в основному як системи управління проектами.

Пакет прикладних програм COMFAR існує в різних версіях, значною мірою адаптованих до економіки конкретних країн, і переведений на російську мову.

Пакет «Альт-Інвест» реалізований як обчислювач на електронних таблицях і володіє всіма достоїнствами і недоліками такого підходу.

Пакет «Project Expert» дещо відрізняється від перерахованих вище продуктів. Системність при вирішенні багатьох проблем, облік специфіки національних умов, потужна рекламна кампанія дозволяють зробити вагому заявку на лідерство цього програмного продукту в даній області. Пакет рекламується як засіб підготовки бізнес-планів міжнародного зразка і певною мірою відповідає декларованої мети.

В основі пакетів COMFAR і «Альт-Інвест» лежить методика ЮНІДО з підготовки техніко-економічних досліджень.

«Project Expert» проводить розрахунок фінансових показників ефективності інвестицій, що відповідають міжнародним стандартам. У версії «Business plan guide» розраховуються і показники фінансового стану (рентабельність, ліквідність, платоспроможність).

Останнім часом у зв'язку з високими потребами ринку і постійним оновленням технічного та програмного комп'ютерного забезпечення з'являються більш досконалі версії існуючих програмних продуктів і принципово нові продукти.

Лекція 8. ФІНАНСОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ.

План.

8.1. Сутність фінансового менеджменту на підприємстві, його предмет та об’єкт.

8.2 Поняття грошового потоку підприємства.

8.3 Управління грошовими потоками на підприємстві.

8.4 Часова вартість грошей.

8.5. Функції складного відсотка, використовувані в базових інвестиційних розрахунках.

8.1. Сутність фінансового менеджменту на підприємстві

Ефективне управління фінансами підприємства вимагає організації системи, яка реалізує набір нетрадиційних шляхів вирішення виникаючих проблем та забезпечує його платоспроможність, високий рівень рентабельності та фінансову стабільність.

Для розуміння суті фінансового управління на підприємстві необхідно формалізувати поставлену задачу. Для цього використаємо найважливішу економічну категорію – вартість. Вартістю можуть володіти будь-які матеріальні і нематеріальні об’єкти (блага): предмети споживання, виробничі фонди, права і т.д.

Виступаючи в ролі складної економічної категорії, вартість може визначатися як суб’єктивна корисність блага, і як об’єктивно необхідні витрати для його виробництва. Проте, у фінансовому менеджменті вартість розглядається значно вужче, а саме, як здатність блага трансформуватися в грошову форму.

Величина грошових коштів, виручена в обмін надане благо, визначає величину його вартості. Сукупність благ, що належать підприємству, називається його майном.

Загальна вартісна оцінка майна характеризує рівень добробуту (багатства) власників, – засновників підприємства. Підприємство – це форма діяльності, спрямована на зростання вартості майна в інтересах його власників. Вартість майна, інвестованого власником у підприємство, формує основу власного капіталу цього підприємства – статутний капітал. Капіталізоване майно перетворюється на ресурси підприємства, що зобов’язується максимізувати їх власність.

Діяльність підприємства можна розглядати як:

1) окремий проект;

2) сукупність проектів.

Підприємство, представляє собою таку форму капіталізації, при якій власники, відчужуючи своє майно, у момент створення підприємства, здійснюють його капіталізацію, тобто відмовляється від його особистого споживання.

Основна мета фінансового менеджменту на підприємстві – забезпечувати максимальний рівень доходності власникам, збільшувати їх добробут. Фінансові менеджери можуть управляти ресурсами підприємства будь-яким не забороненим законом способом, з тим, щоб забезпечити досягнення поставленої мети.

Реалізація поставленої мети потребує виконання ряду важливих економічних задач, що за своїм відношенням до виробничого процесу поділяють на:

- довгострокові (стратегічні) задачі – чітко визначені наміри підприємства, які характеризують напрямки та перспективи розвитку підприємства.

- оперативні (тактичні) задачі – походять від стратегічних намірів, делегованих структурним підрозділам та філіалам.

До числа довгострокових задач відносять:

- відтворення виробничих процесів;

- максимізація прибутку;

- зростання ринкової вартості акцій підприємства;

- підвищення рівня добробуту власників.

До оперативних задач належать:

- мінімізація витрат;

- збільшення обсягів виробництва та реалізації;

- диверсифікація ризиків;

- інтенсивність та ефективність виробництва;

- забезпечення фінансової стійкості та платоспроможності.

Фінансовий менеджмент на підприємстві, виступаючи в ролі керованої та керуючої системи має свій предмет та об’єкт, які виділяють його в окрему прикладну науку.

Предметом фінансового менеджменту є процеси та явища, що відбуваються у фінансовій діяльності підприємства, її результати та наслідки розподілу споживання (дивіденди) або капіталізація прибутку.

Об’єктом фінансового менеджменту є фінансові відносини, які складаються в результаті господарської взаємодії підприємства з внутрішніми та зовнішнім економічним середовищем.

8.2 Поняття грошового потоку підприємства.

Фінансовий менеджмент як функціонально-організаційна модель управління фінансами суб’єкта господарювання включає такі напрями:

- операційна та інвестиційна діяльність;

- фінансування потреби підприємства у капіталі (фінансова діяльність);

- фінансовий контролінг ефективності та адекватності усіх складових такої моделі.

Системоутворюючим механізмом кожного із складових елементів, а отже і моделі фінансового менеджменту загалом, є грошові потоки як фінансове вираження підприємницької діяльності суб’єкта господарювання в умовах ринкової економіки.

Грошовий потік підприємства являє собою сукупність розподілених у часі надходжень і виплат коштів, які генеруються його господарською діяльністю.

Об’єктивною необхідністю при управлінні грошовими потоками є структурування грошових потоків – формування упорядкованої сукупності грошових потоків відповідно до встановленого критерію (або групи критеріїв) та визначення їх базових функціонально-організаційних особливостей.

Відповідно до принципів XYZ-аналізу, об’єкт управління доцільно поділяти на категорії, що відображають рівень їх впливу на кінцевий результат:

- пріоритетні грошові потоки;

- другорядні грошові потоки;

- обслуговуючі грошові потоки.

Основна увага фінансового менеджера має бути зосереджена на грошових потоках підприємства, що віднесені до складу пріоритетних, – грошових потоків за операціями, які забезпечують створення більшої частини вартості або прибутку підприємства і, відповідно, формуються на регулярній основі.

Грошовий потік класифікується як вхідний за умови, коли рух коштів у рамках господарської операції, що генерує такий грошовий потік, веде до збільшення абсолютної величини грошових коштів, які перебувають у розпорядженні підприємства на певний момент часу. Сукупність вхідних грошових потоків є складовою чистого грошового потоку суб’єкта господарювання.

ВХІДНІ ГРОШОВІ ПОТОКИ

Виручка від реалізації товарів, робіт та послуг

Цільове фінансування

Надходження від іншої реалізації

Отримання безповоротної фінансової допомоги

Отримання фінансових кредитів

Отримання поворотної фінансової допомоги

Надходження від дезінвестицій

Надходження від орендної плати, роялті

Надходження доходів від фінансових інвестицій

Розміщення корпоративних прав

Розміщення корпоративних облігацій

8.3 Управління грошовими потоками підприємства.

Базові положення щодо організації управління грошовими потоками.

По-перше, грошові потоки не можуть виникати за пасивної економічної поведінки підприємства. Отже, необхідно здійснювати певні заходи щодо формування грошових потоків та впливу на їх параметри – управляти грошовими потоками.

По-друге, грошові потоки є невід’ємною складовою фінансового та операційного циклів, що вимагає узгодження фінансових рішень у сфері управління грошовими потоками із іншими напрямами управління фінансами суб’єкта господарювання.

По-третє, управління грошовими потоками потребує відповідного інформаційного наповнення системи прийняття управлінських фінансових рішень.

По-четверте, управління грошовими потоками передбачає однозначність трактування прийнятих фінансових рішень, чіткість їх доведення до виконавців та забезпечення адекватного зворотного зв’язку – моніторингу, перегляду та коригування фінансових рішень.

Таким чином, процес управління грошовими потоками підприємства взагалі послідовно охоплює наступні основні етапи:

1. Забезпечення повного і достовірного обліку грошових потоків підприємства і формування необхідної звітності.

2. Аналіз грошових потоків підприємства в попередньому періоді.

3. Оптимізація грошових потоків підприємства.

Найважливішими задачами, розв’язуваними в процесі цього етапу управління грошовими потоками, є:

виявлення і реалізація резервів, що дозволяють знизити залежність підприємства від зовнішніх джерел залучення коштів;

забезпечення більш повної збалансованості позитивних і негативних грошових потоків у часі і по обсягах;

забезпечення більш тісного взаємозв’язку грошових потоків по видах господарської діяльності підприємства;

підвищення суми і якості чистого грошового потоку, який генерується господарською діяльністю підприємства.

4. Планування грошових потоків підприємства в розрізі різних їхніх видів.

5. Забезпечення ефективного контролю грошових потоків підприємства.

8.4 Часова вартість грошей.

Визначення кількісної оцінки зміни вартості грошей у часі є основою більшості фінансових розрахунків та математико-статистичних моделей, які використовуються у фінансовому менеджменті.

Приймаючи управлінські рішення, фінансовий менеджер повинен брати до уваги особливості впливу зміни вартості грошей на фінансові процеси та адекватно враховувати величину такого впливу. Розміщуючи капітал в один з обраних проектів, фінансовий менеджер планує не тільки з часом повернути вкладені гроші, а й отримати бажаний економічний ефект. Отже, гроші набувають такої об’єктивно існуючої характеристики, як часова вартість.

Зміну вартості грошей зумовлює сукупність чинників, які визначають рівень їх корисності для власника у конкретний момент часу. При цьому необхідно зазначити, що переважна більшість чинників сприяє саме зниженню корисності грошей, що, у свою чергу, зменшує їх поточну вартість.

Основними причинами зміни вартості грошей є:

- інфляційні (або дефляційні) процеси в економіці (ризик зміни купівельної спроможності грошей);

- комерційна надійність (ненадійність) бізнес-партнерів (наявність ризику невиконання зобов’язань);

- віддання підприємцями переваги наявним грошам.

Отже:

1. Сьогодні гроші дорожчі, ніж завтра.

2. Гроші втрачають свою вартість через інфляцію, ризик.

Відповідно, часова вартість грошей як результат впливу визначених вище чинників може розглядатися з позицій:

- теперішньої вартості майбутніх грошових потоків;

- майбутньої вартості грошей, які є у розпорядженні на поточний момент часу.

Для того щоб отримати у тимчасове користування певну величину грошових коштів, позичальник має компенсувати власнику грошових коштів (кредитору) його відмову від поточного їх споживання. Разом із втратою можливості користуватися певною сумою грошей сьогодні, власник грошових коштів постає перед проблемою невизначеності вартості цієї суми грошей у момент їх повернення позичальником, – майбутньої вартості грошей. Кількісним вираженням рівня невизначеності інвестора щодо майбутньої вартості його грошей вважається ризик.

Відповідно, процент, який сплачує позичальник за використання грошових коштів, компенсує інвестору відстрочене споживання, а також його сукупний ризик, тобто процент компенсує капіталодавцеві неможливість задоволення своїх потреб у поточний момент.

Залежно від порядку застосування процента щодо грошових потоків, які виникають у результаті фінансових взаємовідносин між позичальником та капіталодавцем, можливе використання:

- простого процента (об’єктом нарахування є виключно абсолютна величина боргу);

- складного (нарощеного) процента (об’єктом нарахування виступає абсолютна величина боргу, збільшена на суму нарахованих у попередні періоди процентів).

Процес, за якого гроші рухаються від поточного часу до майбутнього (за заданої початкової суми та ставки процента), є накопиченням (компаундуванням);

процес, за якого гроші рухаються від майбутнього часу до теперішнього (за заданої майбутньої суми та ставки дисконту) є дисконтуванням.

Отже, компаундування – це визначення майбутньої вартості грошей, дисконтування – визначення поточної (теперішньої) вартості грошей.

Слід чітко розуміти взаємозв’язок процесів дисконтування та компаундування.

Дисконтування спрямоване на отримання адекватної величини вартості майбутніх грошових потоків, зіставної з фінансовими показниками для проведення аналізу у поточному періоді.

Компаундування (нарощення) передбачає отримання адекватної величини вартості наявних грошових ресурсів, зіставної з фінансовими показниками для проведення фінансового планування операцій (діяльності) наступних періодів.

8.5. Функції складного відсотка, використовувані в базових інвестиційних розрахунках.

Функції складного відсотка, використовуваними в базових інвестиційних розрахунках, є:

1. Накопичення грошової одиниці (одиничного внеску) S.

2. Поточна вартість грошової одиниці ν.

3. Поточна вартість ануїтету α.

4. Внесок на амортизацію грошової одиниці РМТ.

5. Майбутня вартість ануїтету Sα.

6. Фактор фонду відшкодування SFF.

Всі формули функцій складного відсотка наведено для грошового вкладу розміром в одну грошову одиницю, річної ставки накопичення, нарахування відсотків по внеску один раз на рік.

1. Накопичення одиничного внеску показує майбутню вартість S однієї грошової одиниці, розміщеної на умовах складного депозиту на t років під і відсотків річних.

Схема накопичення вартості одиничного вкладу.

2. Поточна вартість грошової одиниці ν показує сьогоднішній еквівалент вартості грошового вкладу, який ми очікуємо до отримання через t років, якщо сьогоднішня ставка складного процента і. Процес визначення сьогоднішньої (поточної) еквівалента майбутнього грошового потоку також називають дисконтуванням, а коефіцієнт приведення – коефіцієнтом дисконтування

Схема визначення поточної вартості майбутнього грошового потоку.

3. Поточна вартість звичайного аннуітету α.

Ануїтетом називається серія однакових за величиною платежів, які надходять через рівномірні інтервали часу, в один і той же момент.

Розрізняють ануїтети:

- Звичайний (одиничний, постнумерандо) - серія однакових платежів., надходять в кінці періодів;

- Авансовий (нульовий, преднумерандо) – серія однакових платежів, що надходять до початку періодів.

Поточна вартість ануїтету показує сьогоднішнє значення еквівалента накопиченої суми однакових платежів, що надходять періодично протягом періоду t, якщо ставка депозиту i.

Формула коефіцієнту ануїтету:

4. Внесок на амортизацію грошової одиниці РМТ показує розмір регулярного періодичного платежу, що надходить t років на погашення кредиту, що приносить процентний дохід i. З цього внеску погашається основна сума кредиту та відсотки за його використання. Формула коефіцієнта

5. Майбутня вартість ануїтету Sα дозволяє дізнатися чому буде дорівнює в кінці очікуваного періоду t вартість серії однакових внесків, депонованих під і відсотків в кінці кожного інтервалу надходження. Формула коефіцієнта майбутньої вартості ануїтету:

Формування майбутньої вартості одиничного ануітету

5. Фактор фонду відшкодування SFF показує, чому дорівнює розмір регулярного періодичного платежу, що надходить t років на складний депозит під і відсотків, з метою утворення певної суми до кінця періоду. Формула коефіцієнта фонду відшкодування:

Схема надходження платежів на відшкодування кінцевої суми.

Всі формули фінансової математики представлені для випадку, якщо нарахування відсотків і надходження на вклад здійснюються 1 раз на рік. Якщо ж частота накопичення та нарахування повинна бути більше ніж один раз в рік, всі формули трансформуються однаковим чином: ставка процента i ділиться на частоту нагромадження σ, а період накопичення t, виражений у роках, множиться на частоту нагромадження σ.

Лекція 9. УПРАВЛІНСЬКИЙ ОБЛІК

План.

1. Сутність і мета управлінського обліку.

2. Етапи розвитку управлінського обліку.

3. Облік за центрами відповідальності.

4. Трансферні ціни та їх застосування.

5. Стратегічний управлінський облік.

1. Сутність і мета управлінського обліку.

Успішне здійснення підприємницької діяльності можливе за умови залучення і ефективного використання певного капіталу і ресурсів для фінансування господарської діяльності. Функції управління цими ресурсами можна належним чином здійснювати за умови наявності необхідної інформації. Таку інформацію і забезпечує управлінський облік. Управлінський облік пов'язаний з наданням інформації керівництву підприємства для прийняття своєчасних і ефективних рішень. Тобто управлінський облік, на відміну від фінансового, задовольняє інформаційні потреби внутрішніх користувачів.

Основна ціль управлінського обліку -надання інформації для визначення собівартості продукції (робіт, послуг), планування, контролю, оцінки та безперервного вдосконалення діяльності підприємства, прийняття управлінських рішень.

Інформація управлінського обліку повинна надавати можливість менеджерам:

• визначати перспективи подальшого розвитку;
• вирішувати проблеми;
• оцінювати успішність діяльності.

2. Етапи розвитку управлінського обліку.

В більшості випадків, дослідники еволюційних аспектів становлення управлінського обліку виділяють три етапи його розвитку.

Перший етап тривав від початку XIX ст. до початку XX ст. До початку XIX ст. в умовах, коли переважали невеликі і зорієнтовані на родинний бізнес підприємства не було потреби в управлінському обліку. Збільшення кількості великих підприємств, яке відбулося на протязі XIX ст. вимагало розробки нових методів обліку і управління. Тривалий час облік витрат (виробничий облік) як складова бухгалтерського обліку здійснював винятково узагальнення інформації про витрати для калькулювання собівартості продукції.

Але в умовах посилення конкуренції, ускладнення технології та організації виробництва стало зрозуміло, що облік не повністю задовольняє потреби управління. Тому на початку XX ст. було посилено контрольну функцію обліку через застосування системи калькулювання стандартних витрат і оперативного аналізу відхилень. Така концепція була розроблена у 1912 р. Чартером Гаррісоном і отримала назву «стандарт-костінг».

Другий етап почався з середини 30-х рр. і пов'язаний з розробкою принципово нових методів калькулювання та обліку, зокрема, системи калькулювання змінних витрат (директ-костінг), методу однорідних секцій та обліку за центрами відповідальності, що сприяло прийняттю поточних управлінських рішень.

Завдяки розробці цих методів облік витрат став орієнтуватися не на потреби калькулювання продукції з метою складання офіційної звітності, а на прийняття поточних управлінських рішень. У зв'язку зі зміною функцій та змісту обліку відбувалася заміна поняття «облік витрат» поняттям «управлінський облік». Саме на цьому етапі, у середині 50-х рр. XX ст., управлінський облік сформувався як самостійна система і був введений в якості обов'язкового навчального курсу для менеджерів в університетах США, а пізніше і в інших країнах світу.

Третій етап почався із середини 70-х рр., у зв'язку з посиленням ролі стратегічного управління в умовах глобальних змін у технології та в системах управління (стратегічний управлінський облік). Значна увага стала приділятися зниженню втрат ресурсів в процесі господарської діяльності шляхом аналізу процесів і технологій управління витратами та удосконалення методів калькулювання собівартості продукції (калькулювання життєвого циклу, цільове калькулювання тощо).

Суттєві зміни щодо визначення ролі управлінського обліку відбулися у 90-х рр. XX ст., коли його почали розглядати як складову процесу стратегічного управління. Головною метою управлінського обліку стало надання допомоги керівництву підприємства у досягненні його стратегічних цілей і концентрація уваги на створенні вартості для клієнтів, акціонерів та інших учасників господарського процесу (постачальників, персоналу тощо) шляхом ефективного використання ресурсів. Бухгалтер-аналітик з постачальника інформації перетворюється на рівноправного учасника процесу прийняття управлінських рішень.

3. Облік за центрами відповідальності.

Центр відповідальності можна визначити як структурний підрозділ або групу структурних підрозділів, які мають у власному розпорядженні необхідні ресурси, здійснюють з їх допомогою свої функції та наділені для цього відповідними правами та обов’язками. На керівників таких центрів покладена відповідальність за результати їх діяльності.

Види центрів відповідальності.

Центр витрат — центр відповідальності, керівник якого контролює витрати, але не контролює доходів й інвестицій в активи центру.

Центр доходу — центр відповідальності, керівник якого контролює доходи, але не контролює витрати на виробництво продукції (робіт, послуг) або придбання товарів, що реалізуються, та інвестиції в активи центру; це структурний підрозділ (група структурних підрозділів), керівник якого несе відповідальність за величину доходу, тобто може впливати на величину обсягу діяльності та ціну на продукти фірми.

Центр прибутку — центр відповідальності, керівник якого контролює витрати й доходи, але не контролює інвестиції в активи центру. Отже, основним завданням керівника центру прибутку є максимізація прибутку.

Центр інвестицій — центр відповідальності, керівник якого одночасно контролює витрати, доходи та інвестиції в активи центру; підрозділ, основним видом діяльності якого є здійснення інвестицій у нові проекти або напрямки бізнесу, а його керівник несе відповідальність за ефективність інвестицій.

Облік за центрами відповідальності – це система обліку, яка забезпечує відображення, накопичення, аналіз і представлення інформації про витрати та результати і дає змогу оцінювати діяльність окремих центрів відповідальності та їх керівників.

Ведення обліку за центрами відповідальності дає змогу забезпечити:

• підвищення продуктивності роботи керівників;

• організацію самоконтролю центрів;

• впровадження гнучкої системи стимулювання працівників;

• удосконалення управління як компанією у цілому, так і центрами зокрема.

Така система обліку характеризується персоналізацією облікових документів та визначенням меж відповідальності за конкретні статті витрат та доходів і визначенням конкретних статей, що контролюються.

Створення й функціонування системи обліку за центрами відповідальності передбачає:

• визначення центрів відповідальності;

• складання бюджету для кожного центру відповідальності;

• регулярне складання звітності про виконання;

• аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру.

Основою обліку за центрами відповідальності є закріплення витрат і доходів за керівниками різних рівнів і систематичний контроль за виконанням ними затверджених бюджетів.

Ефективна система обліку за центрами відповідальності грунтується на таких принципах:

• менеджери відповідають тільки за ту діяльність, що перебуває під їхнім контролем;

• менеджери беруть участь у визначенні цілей, за якими оцінюватиметься їхня діяльність;

• менеджери намагаються досягти поставленої перед ними та їхніми підрозділами мети;

• чітка визначеність ролі обліку в системі заохочення працівників;

• звіти про виконання бюджетів складаються регулярно і використовуються практично для оцінки діяльності центрів відповідальності.

Концепцію центрів та обліку відповідальності вперше було сформульовано Джоном А. Хіггінсом. На початку 1950-х років вона набула значного поширення у США, а згодом і в інших країнах.

4. Трансферні ціни та їх застосування.

Коли до підрозділів ставляться як до центрів відповідальності зокрема як до центрів прибутку чи інвестицій, їх оцінюють на основі операційного прибутку та рентабельності інвестицій. І, як наслідок, продукція, що відпускається одним підрозділом іншому, є доходом для підрозділу, який продає, і витратами для підрозділу, який купує.

Трансфертне ціноутворення впливає як на підрозділ, так і на організацію в цілому. Це відбувається через вплив на показники результативності підрозділу, прибуток організації в цілому й автономію підрозділу. Відповідно система трансфертного ціноутворення має задовольняти трьом цілям:

· точне оцінювання результатів діяльності;

· узгодженість цілей;

· збереження автономії підрозділу.

Точне оцінювання результатів діяльності означає, що жоден менеджер підрозділу не повинен одержувати вигоду за рахунок другого (у тому розумінні, що один підрозділ поліпшує свою результативність, тоді як справи іншого погіршуються).

Узгодженість цілей означає, що менеджери підрозділів вибирають такі дії, які збільшують загальні прибутки організації.

Автономія означає, що центральне керівництво не повинно перешкоджати свободі прийняття рішень менеджерами підрозділів.

Цікавий механізм трансфертного ціноутворення у вертикально інтегрованих компаніях описує К. Уорд (14, с.279—286). Виходячи з того, що кожному підрозділу групи необхідно прагнути до максимального підвищення власної доходності, він пропонує трансфертну ціну (ТЦ) визначати шляхом додавання до змінних витрат на одиницю продукту (ЗВ1) очікуваної суми внеску на покриття постійних витрат і отримання певного рівня прибутку (В/П1). Тобто ТЦ = ЗВ1 + В/П1. Відповідно сума внеску обчислюється за формулою:

Порівняння трансфертної ціни з ринковими цінами на придбання та продаж продукту дозволяє вирішити проблему — виробляти чи купувати.

Будьякій вертикально інтегрованій компанії, яка використовує фінансові показники підрозділів, необхідно мати надійну систему внутрішніх трансфертних цін. Останні використовуються переважно для прийняття і реалізації економічних рішень з питань розподілу ресурсів усередині групи, а також рішень про те, чи варто виконувати якунебудь функцію самостійно чи слід залучити зовнішніх постачальників та підрядчиків.

5. Стратегічний управлінський облік.

В кінці 80х років XX ст. з’являлися критичні висловлювання з приводу традиційних прийомів управлінського обліку і пропонувалися нові підходи, які більше відповідають сучасному конкурентному середовищу ведення бізнесу. Зокрема, в якості нового підходу стали активно пропонувати стратегічний управлінський облік. Однак до цього часу повного обґрунтування стратегічного управлінського обліку немає, хоч більшість зарубіжних учених визначають стратегічний управлінський облік як надання інформації, що забезпечує підтримку прийняття підприємством стратегічних рішень.

Зміни, які сталися в глобальн