Теоретические аспекты управления неэффективно занятым персоналом организации

1.1. Диагностика и управление неэффективно занятым персоналом организации

Исследуя процесс диагностики и управления неэффективно занятым персоналом организации, выделим следующие основные аспекты:

- понятия, применяемые в области управления неэффективно заня тым персоналом организации;

- причины и механизм существования неэффективно занятого персо нала;

- диагностика неэффективно занятого персонала организации;

- подходы к сокращению неэффективного использования персонала, их осуществление в российских организациях;

- последствия кадровых сокращений.

Персонал организации традиционно структурируют по категориям, профессиям, квалификационным признакам. По мнению автора, личный состав организации в зависимости от результативности трудовой деятельности можно дополнительно рассматривать как эффективно и неэффективно занятый персонал. Автор предлагает ввести в научный оборот определение понятия.

Неэффективно занятый персонал - это работники, трудовая деятельность которых не оказывает оптимально положительного влияния на результаты функционирования организации.

Автором не обнаружено в научной литературе других определений понятия «неэффективно занятый персонал».

Используемые в аналогичных ситуациях понятия «излишняя численность персонала» и «неэффективные работники» указывают на избыток работников или низкое качество их трудовой деятельности.

Принципиальное отличие предложенного понятия заключается в том, что исходным положением является влияние трудовой деятельности персонала на результаты функционирования организации независимо от причины. Таким образом, понятие «неэффективно занятый персонал» является более общим и не всегда предполагает использование мер по высвобождению или повышению квалификации работников, т.к. причинами возникновения неэффективно занятого персонала могут быть и неэффективные рабочие места.

Авторский подход к определению предполагает при выявлении неэффективно занятого персонала в первую очередь рассматривать возможности повышения эффективности его деятельности, а не сокращения занятости в организации.

Под неэффективным использованием рабочей силы организации понимается система трудоиспользования, при которой в производственном процессе задействовано рабочей силы в большем количестве и более низкого качества, чем это необходимо для эффективного осуществления деятельности организации.

Для организаций неэффективно занятый персонал часто является предпосылкой принятия решений о кадровых сокращениях. Для определения этого процесса в научной литературе используется ряд терминов, сходных по значению, но не имеющих устоявшихся определений: сокращение/ ликвидация неэффективной занятости организации, высвобождение работников, сокращение персонала, кадровые сокращения. Как правило, термин «сокращение/ ликвидация неэффективной занятости» используется в трудах по политологии, управлению регионом и работах, выполняемых на стыке разных наук. «Высвобождение работников» в основном встречается в экономической и статистической литературе. В терминологии управления персоналом, менеджмента организации чаще используются понятия «сокращение персонала», «кадровые сокращения».

В работе вышеперечисленные термины используются в широком значении для определения комплекса организационных мер, направленных на расторжение правоотношений с работниками и (или) ликвидацию рабочих мест по причинам организационного, экономического или технологического характера, причем юридическим основанием расторжения правоотношений может быть инициатива как работодателя, так и работника, а правоотношения могут быть как трудовыми, так и гражданскими.

Под организационными мерами в данном контексте понимается совокупность операций и процедур, целенаправленно осуществляемых персоналом организации в соответствии с принятыми управленческими решениями.

Употребляемый в российском трудовом законодательстве термин «сокращение численности или штата работников» имеет более узкое значение, так как предусматривает наличие трудовых правоотношений н юридической инициативы работодателя, соблюдение определенных процедур и предоставление закрепленных гарантий при увольнении работников.

Но тождественными понятия «сокращение численности» и «сокращение штата» считать нельзя. Под сокращением численности следует понимать изменение фактического количественного состава работников предприятия в сторону его сокращения, ведущее к расторжению трудового договора (контракта) по инициативе администрации. Сокращение штата представляет собой изменение организационно-кадрового документа путем исключения из него образующихся вакансий в результате изменения фактического количественного состава работников предприятия либо ио;

ключения невостребованных вакансий. Отличительная особенность «сокращения численности» от «сокращения штатов» заключается в том, что:

- сокращению штата предшествует сокращение численности работ ников;

- при сокращении численности всегда присутствует конкретный ра ботник, а при сокращении штата ликвидируется имеющаяся или образо вавшаяся вакансия [116].

Понятие «неэффективно занятый персонал» трансформировано автором от понятия «неэффективная занятость», который все чаще стал появляться в последние годы в материалах и докладах политических деятелей, правительственных документах, научных публикациях. Существует одна проблема, которая на уровне страны, региона или отрасли проявляется в неэффективной занятости населения, а на уровне организации в неэффективно занятом персонале.

Обобщив мнения специалистов [26, 75, 77, 160]. можно выделить существенные признаки неэффективной занятости. Неэффективная занятость существует в регионе или отрасли, если имеются все или некоторые из следующих признаков: заработная плата ниже прожиточного уровня, рост вакансий с низкой заработной платой, низкий уровень профессиональной и географической мобильности работающих, высокий уровень неполной занятости, повторяющиеся массовые высвобождения работников, низкая производительность труда, низкая конкурентоспособность продукции, низкие показатели экономического развития.

Традиционно к причинам высвобождения кадров относят явления организационного, экономического или технологического плана [106].

В соответствии с данным принципом разделения и на основе анализа факторов, обусловливающих принятие решения о сокращении персонала, выделим три основные группы причин возникновения неэффективно занятого персонала организации:

1. Организационные: изменение стратегических приоритетов разви тия организации; слияние или поглощение компании; снижение объема работ; изменение направления деятельности; уменьшение сменности ра бот, оптимизация организационной структуры компании; переполнение штата, связанное с ошибками в планировании; бурный рост организации, не сопровождавшийся своевременным упорядочиванием штатного распи сания и нормированием нагрузки работников.

2. Экономические: кризис экономики в целом, отдельной отрасли, направления бизнеса или сегмента рынка; усиление конкуренции со сторо ны производителей аналогичных товаров, услуг; снижение объема продаж; ухудшение финансово-экономической ситуации по другим причинам - не обходимость сокращения издержек.

3. Технологические: автоматизация производственного процесса, модернизация оборудования, внедрение новой техники, применение новых технологий.

Многие из перечисленных причин не являются неожиданными для организации и при правильно организованном стратегическом планировании трудовых ресурсов могут и не привести к кадровым сокращениям.

На основе литературного анализа [20, 74, 81, 106, 113] явления неэффективно занятого персонала автор предлагает модель неэффективного использования рабочей силы (приложение 1). В наибольшей степени данная модель присуща крупным организациям, образованным в советский период и не адаптировавшимся к рыночным условиям, но отдельные элементы модели свойственны и другим типам организаций.

Модель представляет явление неэффективно занятого персонала на трех уровнях: работника, организации и региона или отрасли.

В результате замещения должностей работниками, не имеющими специального образования, и отсутствия в организациях эффективных программ повышения квалификации складывается низкий уровень знаний, умений и навыков по занимаемой должности, прежде всего, в области новейших разработок. По мнению Одегова Ю.Г., традиционно для значительной части работников российских организаций характерной чертой является низкая профессиональная и географическая мобильность, психологическая неготовность к изменениям [106, С. 138], которые мешают проведению ротации кадров в организации, профессиональной переподготовке персонала, освоению нововведений в рамках специальности. Уровень знаний, умений и навыков по специальности и профессиональной мобильности влияет на качество рабочей силы.

Неэффективное распределение обязанностей между работниками в организации заключается в дублировании, неравномерном или несоответствующем должностям разделении функций, ошибках в нормировании трудовой нагрузки, планировании персонала, наличии избыточных уровней иерархии и т.д. Одной из причин неэффективного распределения обязанностей может стать низкое качество рабочей силы, точнее, управленческого персонала.

Существенное значение для эффективности использования рабочей силы организации имеют применяемые методы, способы и орудия труда. Об их неэффективности свидетельствуют резкое отставание развития оборудования рабочих мест от современного уровня, использование устаревших методик и технологий в производственном процессе.

Неэффективное распределение обязанностей и использование отживших свое методов, способов и орудий труда свидетельствуют о неэффективности рабочих мест в организации.

Низкое качество рабочей силы и неэффективность рабочих мест приводят к появлению в организации неэффективно занятого персонала.

Кроме перечисленных, на возникновение неэффективно занятого персонала во многом оказывают влияние факторы внешней среды.

Неэффективно занятый персонал приводит к низким производительности и результатам труда, что влияет на экономическое развитие организации, что, в свою очередь, отражается на уровне заработной платы работников.

В рассматриваемой модели существуют и обратные зависимости, влияющие на цикличность явления. Низкий уровень экономического развития организации приводит к недостатку денежных средств на приобретение и обновление орудий труда. Низкая заработная плата сказывается на качестве рабочей силы: во-первых, с точки зрения мотивационного воздействия на прилагаемые усилия работников и, во-вторых, с позиции текучести квалифицированных специалистов.

На основе анализа причин возникновения и последствий двух связанных между собой явлений неэффективной занятости и неэффективно занятого персонала автор предлагает подходы к их диагностике.

Цель управленческой диагностики - формирование общего представления о предприятии и определение направлений углубленных иссле--дований [142, С.ЗО]. Из выделяемых Тонышевой Л.Л. и Кашиной О.Н. [142] методов диагностики (аналитических, экспертных, линейного и динамического программирования) автор предлагает в данном случае использовать аналитические и экспертные.

На уровне региона или отрасли можно диагностировать неэффективную занятость, осуществляя анализ и сравнение статистических показателей в расчете на одного работающего. К таким показателям относятся: уровень образования населения, производительность труда, фондовоору-' женность, уровень внедрения ПЭВМ, использование производственныхь;. мощностей, коэффициент обновления основных фондов, себестоимость^ единицы продукции, прибыль организаций, инвестиции, уровень вынуж-а денной неполной занятости, коэффициент доходов и т.п. На базе предложенной автором модели специалисты в области экономической теории могут разработать методику диагностирования неэффективной занятости, выявить математические закономерности на основе сравнительного анализа показателей разных регионов, отраслей и в динамике лет. Для дальнейших исследований представляет интерес влияние показателей, фиксирующихся на уровне работника, на показатели организации и региона (отрасли).

Для диагностики неэффективно занятого персонала в организации результативным может стать анализ следующих аспектов:

1. Соответствие специальности по образованию работников занимаемым должностям (на основе кадровых данных).

2. Прохождение профессиональной переподготовки и повышение квалификации работников (на основе итогов организационных программ обучения).

3. Соответствие знаний, умений и навыков работников сущест вующим в организации способам, методам и орудиям труда (на основе оценки персонала).

4. Отказ работников от перевода на другую должность, от профес сионального и карьерного роста, перераспределения обязанностей, освое ния новых технологий (на основе документов, фиксирующих подобные факты).

5. Организационная структура, распределение полномочий и от ветственности (на основе организационных документов о структуре, по ложений о подразделениях, должностных инструкций).

6. Эффективность затрат рабочего времени (на основе хрономет ража, сравнения с нормативами или затратами времени в организациях, сходного профиля).

7. Использование в производственном процессе возможностей оборудования (на основе сравнения технических характеристик оборудо вания и их фактического применения на рабочих местах).

8. Затраты на содержание существующих рабочих мест и приобре тение и внедрение орудий труда, сокращающих использование труда чело века (на основе организационных финансовых показателей и данных о со временных орудиях труда).

9. Экономические показатели организации: производительность труда, норма прибыли на одного работника, конкурентоспособность про дукции и т.д. (на основе финансово-экономической отчетности).

10. Качество производимых товаров и услуг (на основе документов, фиксирующих бракованную продукцию, возврат товаров и услуг, отзывы потребителей и т.д.).

Необходимость и результативность анализа приведенных показателей во многом зависит от условий конкретной организации. В зависимости от ситуации, вида деятельности, размера и правовой формы организации данный перечень показателей может корректироваться.

Возможность диагностики неэффективного использования рабочей силы организации рассмотрим на примере проведенного автором анализа эффективности затрат рабочего времени в одном из региональных органов власти.

Хронометраж рабочего времени методом самофотографии проводился в течение четырех недель специалистами и руководителями учреждения. Для проведения обследования весь производственный процесс был условно разделен на процедуры, которым присвоены коды; разработан бланк, предусматривающий заполнение кодов выполняемой работы и времени, в течение которого эта работа выполнялась (приложение 2). В иссле-

довании приняли участие 122 специалиста, наблюдение проводилось анонимно, результаты обрабатывались в разрезе должностей и отделов.

Итоги исследования позволили выявить несколько моментов, характерных для неэффективного использования рабочей силы организации. Например, было обнаружено, что специалисты некоторых подразделений областного уровня расходуют рабочее время на проверку и уточнение данных первичных отчетов организаций, что является функцией работников городского и районного уровня. Руководители подразделений, в которых был выявлен данный факт, объяснили сложившуюся ситуацию низким качеством первичных отчетов, поступающих из подразделений городского и районного уровня, т.е. низким качеством работы соответствующих работников. Установленная в течение полугодия система контроля качества проверки поступающих отчетов и наказания за ошибки привела к росту эффективности работы специалистов городского и районного уровня и высвобождению ресурсов рабочего времени для специалистов областного уровня.

Анализ затрат рабочего времени в разрезе должностей позволил установить фактическое распределение обязанностей между работниками разных уровней квалификации. На основе определения сложности и трудо-затратности работ были внесены предложения руководителям подразделений по перераспределению обязанностей и разработаны дополнения к типовым должностным инструкциям работников разных должностей с целью более эффективного использования трудовых ресурсов.

Были выявлены аналогичные работы, которые требовали в разных отделах разных затрат рабочего времени. На основе анализа каждой из таких работ проводились консультации по обмену опытом сокращения затрат времени, что также положительно отразилось на эффективности использования персонала организации.

В настоящее время для многих российских организаций характерны два основных подхода к управлению сокращением неэффективной занятостью персонала. Первый исходит из стремления поддержать уровень занятости на предприятии, которое столкнулось с временными трудностями, в частности, через систему различных соглашений и компромиссов, например, использования неполного рабочего времени, вынужденных отпусков и т.д. Второй подход направлен на высвобождение работников.

Использование альтернативных высвобождению мер (первый подход), как отмечает Одегов Ю.Г. [106], эффективно тогда, когда предприятие имеет «терпеливую рабочую силу» и реальные перспективы выхода из кризисного положения. В то же время нельзя сохранять численность занятых вопреки экономической целесообразности. Это приводит к нерациональному использованию ресурсов, утрате профессиональных навыков работников, способности ритмично и высокопроизводительно трудиться.

Неумение работать интенсивно, без потерь и раньше было серьезной проблемой нашей экономики. Поэтому неоправданное распространение неполной занятости может еще более осложнить эту проблему, привести к дальнейшему снижению эффективности труда [106, С. 137].

На многих предприятиях не спешат расставаться с «лишними» работниками даже тогда, когда хорошо известно, что на протяжении нескольких месяцев для них не будет работы. По всей видимости, повышение эффективности труда и хозяйственной деятельности в целом не имеет большого значения в условиях, когда можно постоянно повышать цену на продукцию и таким образом компенсировать снижение эффективности. Не спешат расставаться со своими предприятиями и «лишние» работники [106].

Следует отметить, что доля вынужденной неполной занятости работников организаций в Тюменской области существенно ниже, чем в целом в Российской Федерации. Но динамика снижения уровня неполной занятости в последние годы в стране и в нашем регионе схожа.

Тенденцию сокращения использования первого подхода и увеличения второго подтверждают исследования Перовой И. [113], результаты которых свидетельствуют о том, что руководители промышленных предприятий все менее склонны сохранять избыточную численность работников, как это было в начальный период адаптации к рынку.

Коммерческие организации самостоятельны в выборе кадровой политики и могут использовать любой из подходов. В отличие от них организации бюджетной сферы ограничены в выборе путей управления персоналом. В последние годы в стране непрерывно проводятся реформы различных отраслей. Программы повышения эффективности деятельности предусматривают, как правило, экономию на содержание персонала путем его сокращения, что обусловливает особое внимание к этому вопросу.

Первыми о сокращениях в условиях финансового кризиса 2008-2009 гг. объявили предприятия автобизнеса, строительные и финансовые корпорации.

По заявлениям представителей Министерства обороны РФ, программа сокращения численности вооруженных сил в связи с проводимой военной реформой предусматривает увольнение в запас. Прогнозируемое число увольняемых военнослужащих к 2010 году - 420 тыс. человек [76].

Минпромнауки разрабатывало программу стабилизации и развития отечественной металлургии до 2010 года, которая предполагает сокращение рабочей силы на 350 тыс. человек [63].

Зачастую сокращение персонала является элементом или одним из уровней более общего процесса реструктурирования организации.

Лазарев В.А. и Лазарев К.В. [65] выделяют 9 уровней реструктурирования: стратегическое, реструктуризация собственности, финансовое, возрождение (обновление), организационное, аутсорсинг (передача от-

дельных видов работ и производственных операций сторонним организациям), производственное, снижение не связанных с рабочей силой расходов, даунсайзинг (плановое и систематическое сокращение рабочей силы).

Даунсайзинг («downsizing» в переводе с английского «уменьшение размера», «сокращение величины организации») - распространенный прием, которым нередко пользуются в промышленно развитом мире в течение последних двух десятилетий. Большой вклад в изучение этого процесса внесли Камерон К.С. (Великобритания) и Козловски СВ. (США). Антонимом понятия «даунсайзинг» является термин «рантсайзинг» (rightsizing) -долгосрочная стратегия сохранения числа работников организации.

В результате нескольких эмпирических исследований процессов да-унсайзинга Камероном К.С. [45] были выявлены три различных подхода, которые сводятся к нескольким видам возможных стратегий организации, проводящей сокращение, и различаются по результативности и воздействию на деятельность организации:

1. Стратегии сокращения рабочей силы - краткосрочные стратегии, которые фокусируются в основном на научно обоснованных расчетах чис ленности сотрудников, устранении или уменьшении их числа в штате. Стратегия в первую очередь включает ранние выходы на пенсию, перево ды по службе и консультации, не связанные с трудоустройством (аут- плейсмент), выкуп договора, «золотые парашюты» - выплаты большого вознаграждения в случае увольнения, войну на истощение работающих, формирование банка вакансий и временное или полное увольнение. Такие действия обычно быстро реализуются посредством нисходящих указаний и почти всегда внедряются в пределах всей организации или ее основного подразделения.

2. Стратегии организационного перепроектирования - среднесроч ные стратегии, которые заключаются в стремлении ликвидировать работы в дополнение или вместо сокращения численности сотрудников. Они включают аннулирование функций, иерархических уровней, отделов или продуктов, объединение и поглощение подразделений, перестройку трудо вых процессов и снижение времени работы. Как замещающие часто в этом случае используют слова «реинжиниринг» или «реструктуризация». Эти стратегии трудно быстро внедрить, так как требуются некоторые измене ния организационной структуры.

3. Системные стратегии - стратегии этого типа включают новое оп ределение сокращения величины организации как образа жизни, как не прерывного процесса, как основы для непрерывных усовершенствований, а не как конечной программы или цели. Они фокусируются на изменении организационной системы, культуры, установок и ценностей сотрудников, а не только на численности рабочей силы, структуре системы или объеме операционных задач. Главная цель этого подхода заключается в обновле нии и оживлении, так же как и в сокращении издержек. Сокращение вели-

чины приравнивается к упрощению всех аспектов деятельности организации, включая поставщиков, материально-производственные запасы, процессы проектирования, методы производства, связи с потребителями, маркетинговую и сбытовую поддержку и т.д. Затраты на протяжении всего процесса производства, от приобретения ресурсов до поставки потребителям, особенно те из них, которые не отражены в финансовых сводках и трудноизмеримы, составляют главную цель этого подхода. Примерами целей сокращения величины организации могут служить снижение времени ожидания, времени реагирования на заказ, устранение неисправностей, снижение объема документооборота, несопоставимости фактических данных и данных в информационных системах, уменьшение количества поставщиков, правил и инструкций, бесполезного обучения, чрезмерных аудиторских проверок и т.д. [45].

В результате изучения документов о практике высвобождения персонала в российских организациях автор выделяет сопутствующие процессу следующие негативные для организации и его коллектива моменты:

1. Сложность в правильной подготовке и оформлении всех документов. Дела об увольнении по сокращению численности или штата работни ков составляют, по мнению Шмелевой Ю. [158], самый большой процент среди судебных исков по трудовым спорам.

2. Неготовность организации финансировать необходимые изменения, поскольку требуется выплачивать выходные пособия, при массовом высвобождении эти суммы могут оказаться значительными.

3. Угроза потери квалифицированных специалистов в связи с сохранением рабочих мест для работников, которые не могут быть сокращены в соответствии с законодательством или в связи с их оттоком, как наиболее востребованных на рынке труда.

4. Тяжелый психологический климат в организации, общее ощущение нервозности и неуверенности, воцарившееся в коллективе.

5. Социальная напряженность, повышенная конфликтность, резко отрицательное отношение сотрудников к процедуре сокращения персона ла.

6. Снижение производительности труда, у сотрудников в ожидании увольнения отсутствуют стимулы трудиться.

7. Возникновение слухов, препятствующих принятию коллективом предстоящих изменений.

8. Попадание неконтролируемой, искаженной информации о сокращении персонала во внешнюю среду. При массовых сокращениях может пострадать имидж организации.

Особую сложность представляет собой сокращение сотрудников на градообразующих предприятиях. Многие собственники до последнего момента не идут на высвобождение рабочей силы, опасаясь общественного

гнева. В результате организация становится банкротом, рушится социальная система города, а сотрудников все равно приходится увольнять.

На основе информации различных литературных источников автор обобщает последствия кадровых сокращений. К негативным последствиям для работников, уволенных по сокращению, отнесены следующие:

- подверженность стрессу;

- снижение самооценки;

- разрушение привычных трудовых отношений;

- снижение конкурентоспособности при поиске работы по сравнению с работниками, уволенными по собственному желанию.

При длительном поиске работы:

- потеря квалификации;

- ухудшение материального положения;

- ухудшение психологического климата в семье;

- ухудшение психического и физического здоровья;

- необходимость профессионального переобучения.

Осуществляя сокращение неэффективно занятого персонала, руководство ставит определенные цели, выполнение которых позволяет добиться положительных для организации результатов:

1) сокращение издержек, улучшение финансово-экономической си туации:

2) повышение уровня оплаты труда работников;

3) повышение мотивации работников к труду;

4) повышение оперативности выполнения работ;

5) увеличение доли высококвалифицированных специалистов;

6) рационализация использования трудовых ресурсов;

7) упрощение организационной структуры: сокращение уровней управления, согласований и т.п.

По мнению Камерона К.С, официальное сообщение о сокращении величины организации обычно ведет к позитивной реакции со стороны финансовых кругов. Положительная реакция отмечается почти повсюду благодаря открывающимся перспективам в экономии затрат, сокращении издержек и увеличении конкурентоспособности. Например, средний рост курса акций через день после того, как в 1993 году в семи крупных фирмах объявили о сокращении (ШМ, Sears, Xerox, US West, McDonnell Douglas, RJR Nabisco и DuPont), составил 5, 5% [45].

Абрахам СЕ. и Ким Д.-О. [2], Камерон К.С. [45], Козловски СВ. [7] доказывают, что сокращение величины организации (в том числе персонала) приводит скорее к негативным, чем к позитивным результатам. Одновременно Киота Егучи [8], Фелла Дж. [5], Фоуке Дж.К. [6] говорят как о положительном, так и об отрицательном эффекте сокращения работников.

Силин А.Н. и Хайруллина Н.Г. считают, что при сокращении персонала возникает множество негативных последствий, сводящее к минимуму все возможные позитивные результаты [121, С. 176].

В своих работах Камерон К.С. приводит данные различных исследований, проводимых в западных и американских компаниях. Одно из исследований показало, что 74% старших руководителей в компаниях, проведших сокращение, заявили, что в результате пострадал моральный дух, доверие и продуктивность, в другом исследовании в половине из 1468 фирм оказалось, что их продуктивность ухудшилась. По результатам третьего исследования, большинство организаций при сокращении не смогли достигнуть желаемых результатов, только 9% из них сообщили об улучшениях [45].

Российские исследователи и специалисты в области управления персоналом выделяют следующие отрицательные последствия сокращения персонала организации:

1. Ухудшение социально-психологического климата в коллективе. Оставшиеся сотрудники «примеряют» к себе одну из трех ролей:

жертвы - «и меня могут уволить», палача - «из-за меня их уволили», свидетеля - «это происходило, а я не мог помешать» [146, С.465]. Руководители также могут подвергнуться стрессу в результате угрызений совести, чувства вины и даже солидарности [34].

2. Месть увольняемых работников. Известны случаи, когда канди даты на увольнение передавали ценную информацию конкурентам, порти ли имущество и даже мстили лично менеджеру, сообщившему плохую но вость [82].

3. Увеличение нагрузки на специалистов.

4. Снижение качества работы.

5. Уменьшение доли высококвалифицированных специалистов за счет категорий работников, не подлежащих сокращению в соответствии с законодательством.

6. Угроза имиджу организации.

7. Возможность возникновения трудовых споров, судебных разби рательств.

Зарубежные исследователи в результате углубленного изучения выделяют более широкий круг негативных моментов. В качестве примера, приведенного в одном из обзоров научной литературы по вопросам политики увольнений, текучести кадров и трудовой ротации, Коль Р.Е. определил проблемы, связанные с проведением сокращения [45]:

1. Исчезновение межличностных взаимоотношений между сотруд никами и потребителями.

2.Потеря доверия и лояльности у сотрудников и потребителей.

3.Уничтожение постоянного и предсказуемого общепринятого по рядка в фирме.

4.Возрастание степени формализации (правил), стандартизации и ригидности.

5. Утрата связи между подразделениями и межуровневого обмена знаниями, являющихся результатом многолетнего срока службы и меж личностных взаимодействий в течение многих лет.

6.Стирание знаний о том, как реагировать на нестандартные трудно сти, с которыми сталкивается компания.

7.Потеря документации, а следовательно, потеря информации об изменениях.

8. Снижение производительности сотрудников.

9.Падение общей организационной культуры.

Камерон К.С. выделяет негативные результаты, обнаруженные при изучении организаций автомобильной отрасли. В результате применения сокращения наблюдались [45]:

1. Рост централизации при принятии решений.

2.Усвоение методов мышления, связанных с краткосрочными про блемами и кризисами (утрата перспективного мышления).

3.Утрата творческого подхода.

4.Возросшая сопротивляемость изменениям.

5.Снижение морального духа сотрудников, приверженности компа нии.

6.Разрастание групп с определенными политическими интересами и обострение политических распрей.

7.Неприятие риска и консерватизм при принятии решений.

8. Исчезновение доверия между потребителями и сотрудниками.

9.Увеличение межличностных конфликтов.

10. Ограниченность коммуникационных потоков и обмена информа цией.

11. Отсутствие командной работы.

12. Потеря общедоступных смотрящих вперед агрессивных лидеров. На уровне региона или отрасли массовое высвобождение работников

приводит к безработице, а использование режимов неполной занятости - к скрытой безработице. Безработица в любом виде вызывает социальную напряженность и низкий уровень экономического развития.

По мнению Маковской Н.В. и Марона В., массовое высвобождение персонала организаций для общества в целом проявляется в следующих негативных социально-экономических и политических последствиях:

- резко возрастает безработица, за счет перевода ее из скрытой фор мы в явную;

- происходит дальнейшее снижение жизненного уровня значитель ной части населения;

- ухудшается криминогенная обстановка, так как безработица и об нищание являются прямыми источниками, питающими преступность;

- резко повышается социальная напряженность, что чревато возник новением социального взрыва или, по меньшей мере, падением престижа политических властей [75, СИЗ];

- развивается социальное иждивенчество, порожденное системой льгот и социальных выплат [77].

Рассмотрев понятия, используемые в области управления неэффективно занятым персоналом организации; причины существования и возможности диагностики неэффективно занятого персонала; подходы к сокращению неэффективного использования персонала, тенденции их осуществления в российских организациях; последствия кадровых сокращений, автор предлагает перейти в следующем разделе к анализу и систематизации методов, направленных на сокращение неэффективно занятого персонала организации.

1.2. Классификация методов сокращения неэффективной занятости в организации

В данном разделе автор анализирует и предлагает систематизацию методов сокращения неэффективно занятого персонала организации.

Слово «метод» греческого происхождения (methodos - в переводе означает способ достижения какой-либо цели). Под методом автор понимает совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект (персонал организации) для достижения поставленных целей (сокращения неэффективного использования рабочей силы организации).

Приступая к выбору метода и составлению программы сокращения неэффективной занятости в организации, прежде всего, следует определить, какие меры обязательны для исполнения в соответствии с законодательством, а какие нелегитимны. При использовании прямых директивных методов должны быть соблюдены процедуры, касающиеся сроков, предупреждений, выплат и т.д. При использовании недирективных методов следует помнить, что трудовое законодательство предусматривает подачу заявления об увольнении по собственному желанию добровольно. Никакие понуждения и подталкивания к этому шагу со стороны администрации не допускаются. Если уволившийся сотрудник обращается с иском о восстановлении на работе, то суд исследует юридически значимые обстоятельства:

- наличие письменного заявления работника, в котором он четко из лагает свое желание прекратить трудовые отношения;

- соглашение о дате прекращения трудовых отношений;

- добровольность волеизъявления работника при подаче заявления. Как отмечает Куликова М. [64], если хотя бы одно из условий отсут ствует, то увольнение считается незаконным.

В российской практике существуют схемы увольнения работников организаций, которые можно отнести к нелегитимным, противоречащим российскому трудовому законодательству. Калинина Е.Л., Кондратьева А.И. [44], Куликова М. [64], Скавитин А.В. [126] в своих работах отмечают и анализируют следующие незаконные методы:

1. Необоснованные обещании, такие как «мы вас возьмем обратно... но только позже». Работникам объясняют, что у компании возникли временные трудности, и численность персонала временно нужно сокра тить, но после того, как предприятие оправится от потрясений, всех при мут на прежние должности (или даже с повышением) и с прежней оплатой труда (или тоже с повышением). При этом сотрудникам разъясняют, что в любом случае уволят всех, но уволенных по сокращению назад не примут. Хотя в большинстве случаев никого из уволенных работодатели прини мать обратно не планируют. Дополнительным фактором является озабо ченность работников содержанием своих трудовых книжек, запись об увольнении «по сокращению штатов» может неблагоприятно отразиться на дальнейшем поиске работы [64].

2. Необоснованное понижение зарплаты. Работодателю нужно быть осторожным с заявлениями о понижении зарплаты. Хотя, по призна нию менеджеров, они весьма действенны: сокращая в несколько раз зара ботную плату, администрация фактически вынуждает сотрудника искать новое место работы. При этом увольнение «по собственному желанию» со стороны выглядит как акт доброй воли, т.е. признак принуждения, как в первом случае, отсутствует. Но необходимо помнить, что среди условий трудового договора есть пункт об оплате труда (в том числе размер тариф ной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и по ощрительные выплаты), а условия трудового договора могут быть измене ны только по соглашению сторон и в письменной форме [64].

3. Перезаключение трудовых договоров в результате реоргани зации. У работодателя может появиться необходимость изменить условия трудовых договоров, заключенных много лет назад; с частью работников администрация желает расстаться, но формальных поводов к увольнению нет. Тогда предприимчивые руководители начинают реорганизацию, после которой сотрудники будут работать в организации с другим названием или организационно-правовой формой. Весь персонал вынуждают писать заяв ления об увольнении «по собственному желанию», а потом те, кого берут на «новую работу», пишут заявления о приеме, подписываются трудовые договора и устанавливаются испытательные сроки.

Этот метод также противоречит законодательству. В соответствии с Трудовым кодексом РФ при изменении подведомственности (подчиненности) организации или при ее реорганизации (слиянии, присоединении, разделении, выделении, преобразовании) трудовые отношения с согласия сотрудника продолжаются. Поэтому работникам не нужно писать заявления

об увольнении и приеме. Отдел кадров должен просто сделать записи в трудовых книжках о реструктуризации [64].

4. Обновление штата работников при смене собственника. Как правило, вступив в права, новый собственник организации назначает ново го руководителя, который от имени владельца начинает подбор команды. Трудовой кодекс РФ по этому поводу гласит, что «при смене собственника имущества организации новый собственник... имеет право расторгнуть трудовой договор с руководителем организации, его заместителями и главным бухгалтером». Смена собственника не является основанием для расторжения трудовых договоров с остальными сотрудниками организа ции [64].

5. Требование заполнить бланк заявления об увольнении по соб ственному желанию при приеме на работу нового сотрудника наряду с заявлением о приеме на работу. Место для даты на подобном бланке оста ется чистым до наступления нужного работодателю случая [44, 126].

6. «Сделки»* между работником и работодателем: увольнение по собственному желанию взамен на погашение задолженности по зарплате [44, 126].

7. Немотивированное заключение временного трудового догово ра на минимальный срок с целью всегда иметь возможность «по закону» уволить работника по основанию истечения срока договора [44, 126].

Проанализировав известные легитимные методы сокращения персонала организации, сложившиеся в мировой практике, автор предлагает их собственную классификацию по пяти различным основаниям.

Данная классификация предложена для оказания помощи руководителям при подборе комплекса организационных мер по сокращению персонала в соответствии со сложившейся ситуацией. В качестве оснований использованы те аспекты, с позиции которых следует рассматривать процесс сокращения занятого персонала организации (см. приложение 3).

1. По времени проведения:

1.1. - превентивные,

1.2. - реактивные.

2. По направленности действий:

2.1, - прямые, 2.2. - косвенные.

3. По субъекту управленческого решения:

3.1. - директивные,

3.2. - недирективные:

3.2.1. - «психологическое выдавливание»,

3.2.2. - материальное стимулирование.

4. По субъекту проведения мероприятий:

4.1. - самостоятельного проведения,

4.2. - с помощью посредника.

5. По использованию оценки персонала:

5.1. - без использования оценки,

5.2. - с использованием оценки.

По времени проведения методы сокращения занятости в организации можно разделить на превентивные, упреждающие, применяемые заблаго-нременно и реактивные, ликвидирующие неэффективное использование [рудовых ресурсов и используемые для снижения уже существующих негативных факторов.

Применение превентивных методов возможно при планируемых из-менениях численности или использовании услуг специализированных кадровых агентств. К ним относятся:

1. Привлечение временных работников, т.е. заключение срочных трудовых договоров - метод, который можно применять для выполнения сезонных или разовых работ в заранее известный период времени. Для российских организаций срочный трудовой договор может быть заключен не более чем на пять лет только в случаях, предусмотренных Трудовым кодексом или федеральными законами [144]. В законодательстве многих сфан, в том числе западных, также устанавливается максимальная про должительность срока договора (от 6 месяцев до 9 лет) и оговариваются случаи, в которых возможно их заключение [53].

Мировая практика выработала и активно использует новые инструменты кадровой политики, которые заблаговременно исключают возможность сокращения персонала [63, 109].

2. Лизинг сотрудников (staff leasing, «staff» в переводе с английско го - штат, персонал) - аренда компанией персонала, находящегося в штате агентства на сравнительно долгосрочной основе (от нескольких месяцев до нескольких лет).

3. Temporary staffing (автор предлагает русское название данного метода «краткосрочный лизинг персонала») - предоставление временного персонала на срок от одного дня до нескольких месяцев. В основном при меняется в сезонные пики деятельности, а также для разовых акций, заме ны отсутствующих штатных сотрудников.

4. Аутстаффннг (outstaffing, «out» - «вне») - оформление в штат кадрового агентства уже работающего, проверенного персонала компании, который она по тем или иным причинам не может держать у себя в штате. Сотрудник работает на прежнем месте, но права и обязанности переходят к агентству.

5. Аутсорсинг (outsourcing, «source» - «источник») - за пределы компании выводится не конкретный персонал, а определенная функция (рекламная поддержка, маркетинговые исследования). В этом случае кли ент покупает услугу, а не труд конкретных работников [109].

Изначально построив свою кадровую политику по принципу временного привлечения работника, фактически у предприятия сразу отпадает

«головная боль» по поводу предстоящего комплекса мер по адаптации, планированию карьеры, увольнению, помощи в трудоустройстве и т.д. В этом случае не требуется решение проблемы увольнения ввиду отсутствия самой проблемы [126].

К реактивным методам относится большинство из рассмотренных далее.

По направленности действий методы управления неэффективной занятостью можно разделить на прямые и косвенные. Под прямыми методами понимается увольнение работников, в т.ч. сокращение численности или штата работников организации в том виде, как это предусматривает Трудовой кодекс РФ, с вытекающим отсюда оформлением множества документов, соблюдением предусмотренных сроков, уведомлением и получением согласия соответствующих органов, выплатой выходного пособия. Наименее болезненный метод - это сокращение рабочих мест сотрудников, выходящих на пенсию. Кадровая служба ведет базу данных по возрасту сотрудников и при приближении пенсионного возраста издает приказ о сокращении штата. Единственный минус данного метода - нельзя ускорить наступление пенсионного возраста работника. Однако официальный и безболезненный разрыв отношений достоин ожидания. Такой способ сокращения широко практикуется в развитых странах.

Динамичная внешняя среда и периодические реструктуризации заставляют организации осторожней использовать прямые методы сокращения. Массовые увольнения рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. На первом этапе, как правило, более популярны методы по косвенному устранению избытка персонала:

1. Отказ от продления временных трудовых соглашений.

2. Сокращение практики лизинга.

3. Внутрифирменное перемещение кадров (ротация персонала).

4. Сокращение вакансий и прекращение приема работников.

5. Предоставление работникам вынужденных неоплачиваемых или частично оплачиваемых отпусков — метод, который позволяет вре менно снизить расходы, но негативно сказывается на имидже организации, мотивации и квалификации работников.

К косвенным методам сокращения расходов от неэффективного использования рабочей силы можно также отнести методы, называемые исследователями в области управления персоналом нетипичными формами занятости.

6. Введение гибкого (сокращенного) режима рабочего времени. В российских организациях в соответствии с Трудовым кодексом [144] ре жим неполного или гибкого рабочего времени может устанавливаться по соглашению между работником и работодателем или по инициативе рабо тодателя.

Но многих странах Запада постепенное сокращение продолжительное ш рабочего времени рассматривается как один из путей создания рабочих мест - сокращения безработицы. Например, с 1 января 2002 года на нссч предприятиях Франции установлена 35-часовая рабочая неделя [71].

Законодательные нормы о неполной занятости приняты во Франции н 1ЧК2 и 1986 годах, в Германии в 1965 г., в Бельгии и Ирландии в 1990 г., i Японии и Люксембурге в 1993 г. В нормативных актах неполное рабочее ■ рсмя характеризуется как период, составляющий от 1/3 до 3/5 полной продолжительности рабочего времени. Минимальная продолжительность рабочего времени нигде не установлена, кроме Бельгии, где она ограничена 1ремя часами в день [53].

В Великобритании, Германии, Бельгии, Ирландии, Нидерландах, США законодательством предусмотрена такая форма частичной занятости, KiiK «разделение работы». Оно представляет собой разделение одного рабочею места с использованием полного рабочего времени, между двумя и более работниками, занятыми неполное рабочее время, с разделением между ними заработной платы и прочих социальных выплат и льгот пропорционально времени труда [53].

7. Использование телеработы (труд электронных надомников) -работа, которая выполняется в месте, удаленном от центрального офиса и делает возможным общение с руководителем и коллегами благодаря применению телекоммуникационных технологий.

В Европе это направление получило название «телеработа» (telework), в США применяется термин «дистанционный доступ» (telecommuting) [122].

Для фирм, осуществляющих свою деятельность в сфере высоких технологий, такая форма занятости выгодна: экономия на аренду и содержание офисных помещений, оборудование рабочих мест. Для работников отпадает необходимость поездок на работу, возникает возможность сочетать работу с выполнением семейных обязанностей, появляются дополнительные возможности трудоустройства инвалидов [53].

В России Трудовой кодекс (глава 49) также предусматривает регулирование труда надомников, но говорить об его широком использовании пока рано.

Реактивные, прямые методы высвобождения работников можно рассматривать с точки зрения субъекта управленческого решения и подразделять в зависимости от того, кем принимается решение об увольнении: работодателем или самим работником.

Под директивными понимаются методы, при которых решение об увольнении работников принимается администрацией организации. Чаще всего это методы, которые предусмотрены Трудовым кодексом РФ как сокращение численности или плата работников организации. К директивным методам относятся следующие:

1. Сокращение по функциональному признаку - увольнение ра ботников отдельных групп должностей, заведомо ненужных или неэффек тивных подразделений. По результатам исследований проводимых Кон салтинговой компанией «БЛМ-Консорт» и Денисовой И., Фрибель Г., Са- довниковой Е. [27, 118], данный вид сокращений в большей степени каса ется сотрудников территориальных подразделений, работников отделов продаж и маркетинга, административных работников. Одновременно с со кращением работников предполагается совмещение функциональных обя занностей некоторых категорий работников. В первую очередь, совмеще нию подлежат такие сферы деятельности, как отдел кадров - офис- менеджмент, продажи - маркетинг - мерчендайзинг, бухгалтерия - касса, реклама - паблик рилейшнз, логистика всех уровней. Расширяются функ циональные обязанности таких профессий, как сервис-инженер, секретарь, ассистент, специалист по продажам при одновременном сокращении их общего количества.

Менее других подвергаются сокращениям финансисты и бухгалтера, технические иДТ специалисты, руководители высшего звена [27, 118, 126].

2. Уменьшение количества уровней в организационной иерархии (делейеринг [115]) предполагает упразднение одного или нескольких уровней управленческой структуры. Этот метод требует проведения пред варительного анализа, но не занимает много времени. Используется при сокращении административного и управленческого персонала, упрощении организационной структуры, но с его помощью не всегда удается сокра тить большое количество сотрудников и избавиться от ненужных функций внутри подразделений.

3. Равномерное процентное сокращение штата - самый быстрый и простой способ: руководство выбирает подразделения, которые имеют из быток работников, и требует от их руководителей сократить какую-то до лю. Следует обратить внимание, что данный способ, с одной стороны, прост, с другой, - коварен. Во-первых, заданные сверху параметры сокра щения штатов, скорее всего, окажутся неэффективными, поскольку не учитывают реального положения дел в подразделениях. Во-вторых, как показывает опыт, всегда находятся подразделения, которые по причине личных предпочтений начальства не сокращаются. Такая субъективность почти неизбежно вызывает негативную реакцию у сотрудников других подразделений. Этот метод сокращения редко надолго и всерьез улучшает положение в компании. Если, например, равномерное процентное сокра щение штата вынуждает проводить сложная рыночная ситуация, то как только она нормализуется, в компании, вполне вероятно, снова начнут ак тивно нанимать сотрудников, размер штата восстановится или даже увели чится.

4. Сокращение персонала на основе анализа рассмотрим на при мере анализа эффективности деятельности компании (далее - АЭД) [55].

Основная цель программы - значительное сокращение затрат, связанных с персоналом, за счет устранения тех видов деятельности, которые не создают добавленную стоимость. АЭД отличается от других методик прежде нсего тем, что обычно не преследует заранее поставленную цель - сокра-1ить персонал, и потенциал оптимизации определяется на основе тщательного анализа деятельности компании. Особенно действенной программа сокращения издержек на основе АЭД оказывается на предприятиях, в ко-горых высока доля фонда оплаты труда в общей структуре затрат, например в финансовых компаниях, где этот показатель составляет 30-50%. Авторы этого метода В. Козлов, М. Шамолин, С. Папенко предусмотрели выполнение нескольких этапов: подготовительный; диагностика, определение задач и конечных результатов работы подразделений; разработка предложений по повышению производительности; оценка предложений; планирование внедрения; внедрение [55].

К недирективным методам автором отнесены методы, при которых субъектом принятия решения об увольнении является сам работник. В сравнении с директивными методами добровольное увольнение во многом выигрывает и является для организации более предпочтительным.

Автор предлагает разделять недирективные методы на «психологическое выдавливание» и материальное стимулирование.

Методы, связанные с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменения своего поведения, места в структуре, мысли о необходимости оставаться именно в этой организации, достаточно подробно рассмотрены Базаровым Т.Ю., Ереминым Б.Л., Аксеновой Е.А. [146]. Они объединены под названием «недирективные методы сокращения персонала». Выстраивая классификацию методов сокращения персонала организации, автор вкладывает в термин «недирективные» более широкий смысл и предлагает в данном случае использовать понятие «психологическое выдавливание».

Основной инструмент такого сокращения - эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении. Главная цель - принятие каждым работником решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможности ухода из организации. Авторы данной идеи рассматривают мероприятия кадровой работы с точки зрения различия организационных культур, для которых будут адекватны разные механизмы и методы сокращения.

1. Метод контрактации ответственности следует применять при предпринимательской организационной культуре. Сотрудники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата. Если организация попадает в ситуацию спада и возникает вопрос о сокращении персонала, каждый из них начинает оценивать плюсы и минусы сохранения своего места. В такой организации важно заключить контракт (договор) о том, что работники приносят организации и

что организация им за это обязана предоставить. Заключая контракт при приеме работника, необходимо спрогнозировать основные этапы его должностного роста, профессионального развития, предъявляемые к нему на разных стадиях развития организации требования. В контракте важно предусмотреть стратегию развития организации и учесть возможные периоды сокращения персонала.

В ситуации, когда контракт был заключен, а одна из сторон не выполняет свои контрактные обязательства, следует или сокращение (сотрудник не выполняет свои обязательства), или добровольное увольнение (организация не выполняет свои обязательства по профессиональному и должностному росту, уровню оплаты труда т. д.). Однако при использовании данного метода важно уже при заключении контракта предусмотреть форс-мажорные ситуации.

2. Метод одобрения руководства следует применять при бюрокра тической организационной культуре. Сотрудники, как правило, технологи чески дисциплинированны, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в такой организации ставится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решающим голосом будет обладать руководитель. Однако чтобы избежать прямого силового воздействия и дать сотрудникам организации оценить свои собственные возможности, эффективным механизмом может стать аттестация.

3. Метод психологического контракта целесообразно применять при органической организационной культуре. Сотрудники разделяют кол лективные ценности, ориентированы на неформальный авторитет - авто ритет личности. Как правило, они нуждаются в личностной оценке - под держке со стороны руководителя. При сокращении, проводимом в такой организации, главным механизмом принятия решений должно стать пони мание каждым своего места в измененной организации. Лидер- руководитель, мнение которого важно для каждого сотрудника организа ции, должен сформулировать свое видение изменении в организации, а каждый должен представить, где, в какой позиции в новой организации он будет работать. Такой вопрос индивидуального самоопределения особенно важен для руководителей, которые должны принять новую управленче скую концепцию, увидеть свое место в новой организационной структуре. Часто правильно проведенная реорганизация дает сотрудникам возмож ность понять, что нет необходимости оставаться в этой организации, и они сами принимают решение об уходе.

4. Метод командообразования возможно применять при партици- паторной организационной культуре. Здесь работают профессионалы, ори ентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии. Если в такой ор ганизации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оце нить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем состоянии

способна помочь ему в профессиональном росте, а с другой стороны, чем он сам может быть полезен организации и коллегам. Главный механизм такого понимания - самоформирование целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на работу по финансируемым проектам. Кроме того, сотрудники получают возможность эффективно использовать собственное время, например, для участия в проектах, проводимых другой организацией. Важно, что проектные группы должны будут создаваться самими исполнителями. В таком случае, если какой-то специалист не будет приглашен ни в одну из групп (это оценка его профессионального уровня или специфики групповой роли), то он окажется перед необходимостью самостоятельного принятия решения о собственном будущем [146].

5. Метод «тактика запугивания» диссертант также относит к методам психологического выдавливания (кроме методов, предложенных Базаровым Т.Ю., Ереминым Б.Л., Аксеновой Е.А. как недирективные). Это форма инновационного менеджмента в кадровой работе в области сокращения и увольнения персонала. Впервые применена в середине 1980-х гг. американской телефонной компанией «АТТ». В основе метода стимулирование добровольных увольнений путем сообщения индивидуального рейтинга работникам, что приводит к увольнению по собственной инициативе работников с низким индивидуальным рейтингом.

Вторая группа недирективных методов сокращения неэффективно занятого персонала - материальное стимулирование.

Когда нет возможности перевести работников на новый объект, повлиять на его эмоционально-ценностные мотивы или долго ждать выхода на пенсию, работнику предлагается написать заявление на увольнение по собственному желанию, но с выплатой денежной компенсации. Такому решению предшествует сравнение затрат на содержание рабочего места, выходного пособия в связи с сокращением и возможным размером компенсации.

В США и западных странах на профессиональном сленге дополнительное вознаграждение для стимулирования увольнений называют «золотым рукопожатием», а для уходящих менеджеров высшего звена «золотым парашютом» [4].

Существуют различные подходы к определению размера денежной компенсации [3, 4, 75, 106, 155]. Так, Маковская Н.В. предлагает следовать при расчете денежной компенсации работникам, увольняющимся по собственному желанию следующими правилами [75]:

- во-первых, денежная компенсация не должна быть выше, чем обычно согласованная в суде при разрешении трудовых конфликтов. Если неоднозначное для той или другой стороны дело о правомерности увольнения дойдет до рассмотрения в суде по трудовым спорам, то в качестве средства мирного урегулирования спора суды по трудовым спорам часто

предлагают расторжение отношений, вытекающих из трудового договора, при условии выплаты денежной компенсации по существующему правилу: за каждый год работы - половина месячной зарплаты;

- во-вторых, денежная компенсация должна давать результаты. Небольшие суммы не достигают цели, так как каждый работник подсчитывает свою выгоду и невыгоду. Денежные компенсации в размере 12 и более месячных зарплат, на первый взгляд, представляются неоправданными. Но если уяснить, что с учетом побочных расходов по заработной плате один сотрудник обходится предприятию примерно в два раза дороже, чем 12 месячных зарплат, то денежная компенсация окупится уже через несколько месяцев. Предлагаемая сумма добровольной денежной компенсации должна быть ниже той, которая подлежала бы выплате в качестве денежной компенсации при массовых увольнениях против воли работников, т.к. при массовых увольнениях сотруднику не остается свободы решения.

Кроме того, по мнению Маковской Н.В., может быть рекомендована следующая формула денежной компенсации:

Денежная компенсация = возраст х стаж х месячная зарплата

Денежная компенсация - сумма денег, которая выплачивается работнику; возраст - возраст работника на момент выплаты денежной компенсации; стаж - рабочий стаж работника в данной фирме (организации, сфере деятельности); месячная зарплата - средняя месячная зарплата работника за последний рабочий период (этот период определяет работодатель в нормативно установленном порядке); 90 - число определено эмпирическим путем.

Таким образом, размер денежной компенсации рассчитывается для каждого работника индивидуально, следовательно, размеры компенсационных выплат будут разными.

Денежная компенсация может быть предложена всем сотрудникам или только тем, чьи рабочие места подлежат сокращению. Недостатком общего предложения денежной компенсации является то, что могут возникнуть «эффекты затягивания» увольнения сотрудников, которые так или иначе хотят уйти с предприятия и для которых денежная компенсация -только приятный дополнительный подарок. Нельзя воспрепятствовать и тому, что рабочая сила, которую хотят удержать на предприятии, принимает общее предложение, а место затем занимает новый сотрудник. Вместе с тем, предложение компенсации только тем сотрудникам, которые должны уйти с предприятия, таит в себе опасность того, что акция не будет успешной. Сотрудники со слабой производственной отдачей знают свои шансы на рынке рабочей силы и боятся добровольно поменять работу. Поэтому денежную компенсацию следует адресовать всем сотрудникам при

условии, что по цепочке перемещений по службе рабочее место немедленно упраздняется [75].

Другим инструментом добровольного сокращения численности персонала является ранний выход на пенсию. Пенсионная система промыш-ленно развитых стран исходит из пенсионного возраста, составляющего, например, 60, 63 или 65 лет. Если граждане становятся безработными за 2 или 3 года до достижения пенсионного возраста, а перспектива получения нового места работы незначительна, то безработица ведет к преждевременной пенсии. Предприятия используют это в целях прямого сокращения рабочих мест пожилых сотрудников. Заинтересованность сотрудников в ранних выходах на пенсию высока, так как благодаря выплате денежной компенсации предприятие вплоть до получения пенсии гарантирует определенный уровень дохода. Ранний выход на пенсию привлекает 1ем, что государство выплачивает преждевременную пенсию, а доплаты предприятий субсидируются за счет освобождения от уплаты налогов или же налоговых льгот при выплате денежных компенсаций. Таким образом, по мнению Маковской Н.В., государство является финансистом сокращения штатов [75].

Законодательство РФ [90, 105] также предусматривает досрочное оформление пенсии безработным гражданам, уволенным в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата и имеющим необходимый стаж работы, но не ранее, чем за два года до установленного срока (женщинам - по достижении 53 лет при общем трудовом стаже не менее 20 лет, мужчинам - по достижении 58 лет при общем трудовом стаже не менее 25 лет). Т.е. для досрочного выхода на пенсию работникам российских организаций необходимо быть уволенными с использованием директивных методов сокращения.

Перечисленные меры