Стратегическое управление инновациями

1. Сущность стратегического управления инновационным процессом.

2. Виды инновационных стратегий.

3. Понятие инновационной политики предприятия.

Стратегический менеджмент - процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной кор­ректировки видения, целей, стратегии и реализации.

Из сказанного выше следует: управление компанией требует применения обоснованной стратегии. Стратегия, используемая компанией, быстро превращается в типовую, т.е. уже не дает конкурентных преимуществ, хотя и порождает из­менения в общем контексте конкуренции. Поэтому следует уде­лять особое внимание управлению этими изменениями, что тре­бует не просто понимания этого процесса, но и его правильного использования.

Стратегическое управление инновационным развитием предусматривает, прежде всего, определение места и роли инноваций в реализации общей стратегии предприятия, которая разрабатывается для достижения перспективных целей в условиях высококонкурентной среды.

Инновационный потенциал организации — совокупность ресурсов и условий деятельности, которые формируют готовность и способность организации к инновационному развитию.

Инновационный потенциал зависит от параметров организационных структур менеджмента, профессионально-квалификационного состава промышленно-производственного персонала, внешних условий хозяйственной деятельности и других факторов. Поэтому оценивание инновационного потенциала является необходимой составляющей процесса разработки стратегии.

Структура инновационного потенциала охватывает те элементы организации, которые обуславливают ее готовность к изменениям. Так, на инновационный потенциал положительно влияют децентрализация в принятии решений, низкий уровень формализации регламентации управленческих работ, способность организационных структур гибко перестраиваться согласно изменениям задач и условий деятельности. И наоборот, централизованные иерархические организационные структуры разрушают творческий характер инновационной деятельности.

Определение общей стратегии. Сущность работы на этом этапе состоит в выборе одного из возможных направлений поведения организации в будущем:

— стратегия роста (наступления). Предусматривает общее направление развития организации: увеличение масштабов производства, освоение новых товаров и услуг, новых направлений деятельности, выход на новые рынки сбыта, завоевание крепких конкурентных преимуществ. Реализуется она путем самофинансирования или через приобретение или слияние с другими фирмами;

— стратегия стабильности (ограниченного роста). Суть ее состоит в поддержании существующих размеров и направлений деловой активности организации;

— стратегия сокращения (защитная). Ее используют за неблагоприятных для организации условий с целью сохранения ее позиций на рынке и предотвращение банкротства.

Определение инновационных возможностей. Инновационные возможности определяются сопоставлением инновационного потенциала предприятия с инновационно-инвестиционным климатом страны (региона). Для этого используют стандартный метод SWOT-анализа.

Формирование стратегических инновационных целей. На этом этапе определяют основные задачи инновационной деятельности на основании общей стратегии предприятия и его инновационной политики. Выбор целей развития зависит от инновационного потенциала предприятия и инновационно-инвестиционного климата в стране.

Разработка концепции инновационной стратегии. Сущность состоит в определении инновационных стратегий, которые может реализовать предприятие учитывая свои рыночные позиции и инновационные возможности. Разработка инновационной стратегии основывается на теории жизненного цикла продукта, рыночных позициях фирмы и ее научно- технической политике.

Инновационная стратегия - комплекс мероприятий по эффективному использованию инновационного потенциала предприятия для обеспечения долгосрочного развития.

В зависимости от цели и позиций на рынке выделяют такие виды инновационных стратегий:

стратегия наступательная (патиенты),

стратегия оборонительная, (виоленты)

имитационная (коммутанты),

зависимая,

традиционная стратегии

стратегия нишевая.

Еще один подход к анализу и генерированию инновационной стратегии. Представьте матрицу размером 2x2, где на оси x мы будем отмечать размер, а по оси y – скорость инноваций. Размером может быть доля рынка, доход или количество проданных единиц продукции, в зависимости от контекста. Скорость — скорость инноваций компании относительно отрасли, в которой она работает. Когда компания, продукт или услуга впереди конкурентов, скорость высокая. Когда она отстает от конкуренции — низкая.

Но почему относительная скорость так важна? Вспомним историю, где двое охотников сталкиваются со львом, оставшись без патронов. Когда один начинает убегать, другой говорит, что лев все равно догонит и съест его. Первый отвечает: «Не догонит, пока я смогу бежать быстрее вас!».
Так же, как в джунглях, если вы не быстрее чем конкуренты, вы можете быть съедены. Ключевой вопрос: «А что я могу предпринять, чтобы оказаться впереди других?». Стать Ягуаром или оставаться Ягуаром, как видно из приведенной таблицы.

Для Черепахи прорывная инновация имеет решающее значение. Все ее усилия должны быть сосредоточены на прорыве. Для компаний в этом секторе просто нет других вариантов.

У Кролика скорость внедрения инноваций является высокой, но она не влияет на размер, поэтому ее пора пересмотреть. Почему скорость внедрения инноваций не влияет на размер? Действительно ли мы понимаем ценность своего продукта для клиентов? Дает ли инновационный прорыв прыжок в затратах или производительности? Если нет, почему? Наше послание не доходит до клиента? Не слишком ли оно сложно? Или мы зашли так далеко, что клиенты испытывают трудности с пониманием идеи? Если да, что можно упростить, не жертвуя ценностью? Или есть необходимость в более высоком уровне образования?

Слон является наиболее сложным вариантом, когда размер наполняет организацию самоуверенностью, самодовольством, а порой и высокомерием. Она должна встряхнуться и вернуть дух, который принес ей лидерство, в первую очередь. Защищая позиции сегодня, ресурсы должны быть направлены на преодоление разрыва и возвращение лидерства. Пришло время сделать новый ход в игре.

И хотя каждая компания, продукт или услуга стремится быть Ягуаром, даже Ягуар должен действовать. Ягуар должен быть начеку — очень бдительным. В противном случае, он может легко стать слоном завтра и черепахой послезавтра. В быстро меняющихся отраслях ситуация изменяется мгновенно. Рассмотрим конкурентный мир смартфонов.

Известный в сфере инноваций профессор Клейтон Кристенсен в своих работах выделил особый класс инноваций (моделей бизнеса) — «подрывных» —позволяет серьёзно увеличить вероятность того, что вновь запускаемая компания сможет устоять (или даже победить) в конкурентной борьбе с существующими крупными компаниями.

Первый момент теории состоит в выделении двух категорий инноваций – поддерживающих и «подрывных». Это разделение на две категории проведено в зависимости от условий, в которых вводится данная инновация. Мы имеем дело с поддерживающей инновацией, если конкуренция заставляет данную компанию производить дорогие улучшенные продукты, предназначенные для основных потребителей. Суть «подрывных» инноваций другая. Они направлены на то, чтобы добиться рыночного успеха с продуктами, которые привлекательны в глазах непритязательных групп потребителей или потребителей, которые в настоящий момент вообще ничего из аналогичной продукции не покупают. Причем акцент здесь делается на таких характеристиках предложения, как простота, удобство, низкая стоимость.

Основной смысл такого разбиения инноваций на вышеуказанные две категории состоит в том, что компании-новички имеют сравнительно высокий шанс успеха в борьбе с крупными, уже утвердившимися компаниями тогда, когда они выходят на рынок именно с «подрывными» инновациями. Если новички предполагают выходить на рынок с поддерживающими инновациями, то они должны осознавать, что столкнутся с серьезными трудностями, которые неизбежно сделают их шансы на успех минимальными.

«Подрывные» инновации «работают» по-другому. Первоначально они направлены либо на потребителей, которые пока что вообще не покупают аналогичную продукцию, либо на непривлекательные для крупных игроков нижние сегменты рынка.

Фирмы, реализующие «подрывную» стратегию через завоевание новых, ранее не существовавших рынков, сталкиваются не с конкурентами, а с отсутствием потребления.

«Подрывной» инновационный продукт настолько дешёв, прост и удобен в обращении, что большие группы населения, которые до сих пор не пользовались товарами данной категории, начинают приобретать этот продукт и с удовольствием пользоваться им.

Как правило, компании-новички, выходящие на рынок с «подрывными» стратегиями, первоначально, в силу ряда факторов, не встречают никакого отпора со стороны «старожилов». Это даёт возможность новичкам закрепиться на рынке и начать усовершенствовать свою технологию, которая по своим основным характеристикам первоначально, как правило, уступает уже предлагаемым характеристикам, которые сегодня востребованы самыми привлекательными (сегодня) потребителями.

При этом такие на первый взгляд «неказистые» новые технологии почти всегда проще, надежнее и/или дешевле. В какой-то момент времени непрерывно прогрессирующая новая «неказистая» «подрывная» технология доводится до состояния, когда она начинает привлекать и более требовательные, «дорогие» сегменты потребителей. При этом она сохраняет за собой свои «исконные» преимущества – простоту, удобство, дешевизну. Поставщики старых решений начинают сходить со сцены, будучи выдавлены с рынка этим новым супер-предложением.

Но как только гипотезы о востребованности «подрывных» предложений начинают подтверждаться, наступает черёд поддерживающих инноваций. Ведь в конечном итоге подлинный рост бизнеса будет обеспечиваться за счет привлечения к новому, «подрывному» предложению всё новых, более требовательных и «дорогих» сегментов потребителей. Другими словами, «подрывная» стратегия позволяют компании-новичку «лишь» поставить ногу на с трудом нащупанную твердь, найти точку опоры. Но после того как это произошло, нужно «бежать». А это, по сути, означает, что должны быть начаты непрерывные совершенствования технологии и предложения в целом. И здесь на первый план снова выходят традиционные системы менеджмента, без которых поддерживающий «бег» попросту невозможен. В частности, теперь в полную силу могут проявить себя известные подходы менеджмента качества, направленные на постепенные и непрерывные совершенствования всей системы деятельности компании и, как следствие, всех характеристик предложения потребителю.

ТЕМА