Методи обміну думками з приводу політичної проблеми – наради і семінари. Брейнстормінг як метод очної експертної оцінки.

Лекція № 3. Методи експертної оцінки, очна і заочна експертні оцінки.

1. Методи обміну думками з приводу політичної проблеми – наради і семінари. Брейнстормінг як метод очної експертної оцінки.

2. Організація і проведення брейнстормінгу.

3. Синектичний метод і можливості його застосування у політичному аналізі.

4. Делфі як метод заочної експертної оцінки.

5. Метод PATTRN у політичному аналізі.

Література:

Симонов К.В.Политический анализ: Учебное пособие. ¾ М.: Логос, 2002¾ 152 с.: ил. / https://politics.ellib.org.ua/pages-cat-31.html

Методи обміну думками з приводу політичної проблеми – наради і семінари. Брейнстормінг як метод очної експертної оцінки.

Очные групповые экспертные оценки подраз­деляются на две группы. Первую составляют методы, в которых не используют­ся никакие психологические способы раскрытия интеллектуально­го потенциала участников дискуссии. Они представляют собой фак­тически простой обмен мнениями по поставленной проблеме.

Вторую составляют такие методы, которые направлены на раскрытие творческого потенциала участников обсуждения. Эти методы целесообразно назвать психологи­ческими методами очной дискуссии, поскольку в их основе лежит использование различных психологических приемов, имеющих це­лью стимулировать творческую активность экспертов.

К первому типу методик относятся со­вещания и семинары, которые популярны в политической и управленческой практи­ке. Совещания являются крайне низкопродуктивными с точки зрения выработки новых идей по поставленной проблеме, что является основной целью всех методов экспертных оце­нок. Ведь совещания не только не позволяют полностью использо­вать потенциал экспертов, но, наоборот, тормозят их интеллекту­альное творчество. Причина этого кроется в самой процедуре построения совещаний.

Совещание обычно строится из двух ключевых частей — докладов и их обсуждений. Доклады, имеющие целью оз­накомить присутствующих с определенной информацией, на самом деле приводят к потерям времени. Гораздо эффектив­нее рассылать информацию в бумажном или электронном виде_, что не только сэкономит время, но и будет способствовать гораздо лучшей усвояемости материала.

Что касается обсуждения докладов, то оно обычно не имеет какой-либо структуры. Часто совещания вообще элиминируют момент создания какого-либо решения — участники голосуют за заранее подготовленные предложения, которые могут лишь корректироваться при обсуждении докладов. Но и это делается не столь часто, так как участники совещания обычно под­бираются по схеме «начальник — подчиненный», что превращает совещания в своеобразный ритуал, показывающий демократизм проводящих их руководителей.

В этой связи вторая группа очных методик рассматривается как альтернатива совещаниям и другим стандартным мето­дам ведения очной дискуссии. Наиболее известным методом очной экспертизы является«брейнсторминг» (brainstorming), что в переводе на русский язык означает мозговой штурм. Брейнстоминг был разработан в 50-е годы XXстолетия, и на сегодняшний день это слово стало настолько распространенным, что многие абсолютно уверены, что если несколько человек обсуждают ка­кую-либо проблему, то они уже участвуют в мозговом штурме.

Методика брейнстоминга предполагает строгое следование определенным правилам. Процесс принятия группового решения делится на две части: на первом этапе участники дискуссии предлагают любые, пусть даже самые авантюрные и невероятные варианты решения, которые на данной стадии не подвергаются критике. Потом происходит процесс критической оценки идей. Такой подход — одна из основ брейнстоминга, согласно кото­рой идеация более продуктивна, если критика исключается.

Ряд авторов предлагает поручить критику группе, не прини­мавшей участия в генерации идей, что должно увеличить объек­тивность оценок, так как в этом случае, критикуя не свои идеи, эксперты будут более беспристрастны и объективны. Справедли­вость такого утверждения трудно оспаривать, но стоит учесть, что это вдвое увеличит число людей, участвующих в принятии реше­ний.

Разделение процесса принятия группового решения на две части бази­руется на психологическом феномене двойственности человечес­кого сознания: мы обладаем, с одной стороны, критическим созна­нием, а с другой — сознанием созидательным. При этом, если дан­ные стороны сознания начнут действовать одновременно, то они будут в определенной степени блокировать друг друга. «Чистое» творчество и «чистая» критика эффектив­нее, чем их совмещение, а рассмотрение идей одновре­менно с их продуцированием не только тормозит творческую ак­тивность, но и грозит тем, что хорошие идеи, нуждающиеся лишь в доработке, могут быть не поняты при поверхностном обсуждении и загублены в зародыше.

Важное значение в данной методике имеет состав группы. Прежде всего нужно задать параметры общего числа экспертов. Эта проблема тесно связана с вопросом о числовых границах любых малых групп. В течение длительного периода времени считалось, что эффективно может работать ма­лая группа, состоящая из 7±2 человек. Число 7±2 называется в пси­хологии «магическим числом Миллера», который установил, что в оперативной памяти человека может удерживаться именно такое количество предметов. Магическое число было распространено и на оптимальное число участников очных дискуссий.

Большое число членов группы затя­нет процесс обсуждения проблемы, приведет к неизбежной потере концентрации внимания участников обсуждения на его предмете и не позволит задействовать психологические механизмы раскрытия творческого потенциала экспертов. Поэтому оптимальной представляется группа, состоящая из 10-12 человек.

Важным являеться также вопрос о составе группы, которая должна включать новых членов. Это важно как один из способов борьбы с таким психологическим феноменом, как groupthink — групповое мышление. Групповое мышление — одна из наиболее се­рьезных форм деформации качества групповых дискуссий, нали­чие которых дает повод критикам групповых форм экспертизы обвинить их в низкой эффективности по сравнению с индивидуальными формами аналитической деятельности.

Феномен группового мышления был открыт американским пси­хологом И. Янисом при изучении групп, принимавших политичес­кие и военные решения. Оказалось, что группы с неизменяемым составом через некоторое время начинали принимать настолько непрофессиональные решения, которым бы не отдал предпочтение даже неспециалист. Подобных примеров из политической практи­ки можно привести достаточно много — сам И. Янис считает наибо­лее яркими из них принятое в начале 30-х годов XX в. руковод­ством Великобритании решение о полезности для страны укрепления позиций пришедшего в Германии к власти Гитлера; рекомендации экспертов, составлявших ближайшее окружение президента США Г. Трумэна, о необходимости начала военного конфликта в Корее; решение другого американского президента, Л. Джонсона, о начале военных действий во Вьетнаме.

Подобный феномен и был назван И. Янисом «групповым мышлением». В концентрированном виде основные черты группового мышления вслед за ним сформулировал польский психолог Ю. Козелецкий:

1. конформистское мышление (отказывающиеся принять решение большинства изгоняются из группы;

2. тенденци­озный отбор информации (группа самоизолируется от информа­ции, которая могла бы поставить под сомнение правильность принимаемых ею решений);

3. сверхоптимизм (переоценка вероятнос­ти успеха и недооценивание вероятности неудачи);

4. убеждение во всесильности группы (переоценка ее компетентности и недооцен­ка силы конкурентов);

5. обманчивость инициативы (группа счита­ет, что обладает инициативой в решении проблемы, однако это за­частую бывает далеко не так).

Достаточно близки к характерным чертам группового мышле­ния и некоторые другие психологические феномены — например так называемое «подпирание», когда принимающие решение лица сознательно и во многом искусственно преувеличивают привлека­тельность предпочитаемого ими решения и специально занижают возможный положительный эффект решений, которые они гото­вы отклонить.

Благодаря ротации членов группы снижаются издержки группового мышления. Но это не всегда воз­можно: например, в процессе аналитической поддержки принятия решений на высшем государственном уровне обычно участвует один круг экспертов, что связано с проблемой конфиденциальности информации, с которой работают подобного рода аналитики. Но и в таких группах правильное использование процедуры брейнстоминга способно нивелировать возможные отрицательные эффекты групповых решений.