Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Правила и тактика ведения переговоров




Главное предназначение деловых переговоров - сотрудничест­во и разрешение споров. В подавляющем большинстве случаев пе­реговоры направлены на то, чтобы совместно с деловым партнером обсудить проблему, представляющую взаимный интерес, и принять совместное решение.

Переговоры в деловом общении выполняют ряд функций.

Информативно-коммуникативная функцияхарактерна для предварительных переговоров, в процессе которых происходит вза­имная «разведка», обмен взглядами, мнениями, информацией и на­лаживание связей.

Достижение договоренностей- функция переговоров, прово­димых в условиях, когда требуемая информация получена, позиции сторон определены и необходим анализ выдвигаемых сторонами условий для достижения согласованных решений и подписания до­говора.

Регулирование, координация, контроль действий– эти функции характерны для переговоров, осуществляемых в ходе со­вместной работы, когда необходим контроль выполнения достигну­тых соглашений, дальнейшее повышение эффективности совмест­ной деятельности.

Для достижения согласованных решений большое значение имеет выбор правильной тактики ведения переговоров в зависимо­сти от особенностей позиции партнера.

Обычно переговоры начинают с рассмотрения тех моментов, которые у партнеров не вызывают возражений. Это очень важно - сразу обозначить и закрепить те положения, по которым наблюда­ется совпадение позиций договаривающихся сторон. Затем присту­пают к рассмотрению вопросов, по которым имеют место различия в занимаемых позициях. Если при этом партнер не настроен на кон­структивный лад, целесообразно соблюдать ряд правил.

1. Надо постараться отвлечь партнера от занимаемой им дест­руктивной позиции, давая понять, что конструктивность на перего­ворах выгодна в первую очередь ему самому.

2. Не следует отвечать оппоненту ударом на удар. Если тот за­являет о своей твердой позиции, не следует сразу отвергать или принимать ее. Лучше дать оппоненту возможность выговориться, внимательно выслушать все его возражения, а затем попытаться более четко представить себе интересы, которые стоят за этими возражениями.

3. Необходимо предложить оппоненту несколько вариантов решения проблемы, попросить его дать свои варианты, предложить обсудить совместно все возможные варианты решения проблемы, выяснить, почему те или иные решения рассматриваются партнером как неправильные.

4. Нужно стараться использовать в диалоге с партнером во­просы, а не утверждения. Утверждения, если только они не совпа­дают с собственными, всегда вызывают сопротивление, в то время как вопросы порождают ответы.

5. Следует чаще делать паузы, особенно после тех утвержде­ний партнера, которые не соответствуют вашим интересам. Люди обычно чувствуют себя неловко, когда возникает молчание, осо­бенно если они не совсем уверены в справедливости своих выска­зываний. Молчание создает впечатление безвыходного положения, и другая сторона будет чувствовать себя обязанной найти выход, выдвинув новое предложение.



Выбор тактики ведения переговоров в конкретном случае осу­ществляется с учетом разнообразных факторов. Немаловажное зна­чение при этом приобретает такой фактор, как сравнительная оцен­ка собственных возможностей и возможностей, которыми распола­гает оппонент (имеющиеся ресурсы, поддержка и т. п.). Если вы имеете дело с более сильным партнером, может возникнуть опас­ность уступки своих позиций. Чтобы защитить себя от этого, следу­ет заранее продумать самый плохой из допустимых вариантов ре­шения проблемы, т. е. установить свой «предел», отступление за который нецелесообразно. Когда «предел» установлен, легче сопро­тивляться нажиму. Кроме того, необходимо подготовить альтерна­тивный вариант удовлетворения своих интересов на тот случай, ес­ли переговоры не приведут к соглашению.

В ходе переговоров обычно используются разнообразные так­тические приемы. К числу наиболее эффективных относят следую­щие.

Прием «ухода» или «уклонения».Он применяется, если за­трагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения, или партнеру не может быть дан однозначный ответ. Часто этот прием в пере­говорах используют, когда нужно взять «тайм-аут», для того чтобы тщательно взвесить положительные и отрицательные стороны предложения партнера, согласовать вопрос с заинтересованными лицами. В этом случае партнера просят отложить рассмотрение во­проса. Близки по смыслу к приему «уход» такие тактические прие­мы, как «затягивание» и «выжидание». Они используются, когда хотят затянуть переговоры, чтобы лучше прояснить ситуацию, со­брать дополнительную информацию по обсуждаемой проблеме.



Прием «пакетирование»заключается в том, что для обсужде­ния предлагается не один вопрос или предложение, а несколько. При этом в пакете обязательно должно быть одно или несколько предложений, привлекательных для партнера. Расчет в данном слу­чае строится на том, что благодаря этим привлекательным предло­жениям партнер примет и остальные.

Использование приема «завышение требований»или «рас­становка ложных акцентов»должно продемонстрировать партне­ру крайнюю заинтересованность в решении какого-либо вопроса, не являющегося на самом деле важным. Это делается для того, чтобы, сняв этот вопрос с обсуждения, показать свою готовность «идти на жертвы» при соответствующих уступках со стороны партнера.

Суть тактического приема «выдвижение требований в по­следний момент»состоит в том, что в конце переговоров, когда стороны уже готовы подписывать договор, выдвигаются новые тре­бования. Если другая сторона очень заинтересована в подписании договора, она примет и эти требования, хотя, конечно, здесь есть определенная доля риска. Иногда бывает, что по этой причине под­писание договора откладывается или вообще срывается. Поэтому к использованию данного приема в переговорном процессе следует подходить весьма осторожно и взвешенно.

Приведем общие рекомендации по ведению деловых перегово­ров, выработанные специалистами в этой области и заключающиеся в уточнении того, что нужно и чего нельзя допускать за столом пе­реговоров.

 

 

Нужно Нельзя
Описывать действия Давать оценку действиям
Видеть проблему и искать пути ее решения Видеть проблему и искать виновных
Нужно стремиться к удовлетворению собственных интересов и интересов партнера Стремится к удовлетворению только собственных интересов
Видеть положительные качества партнера и щадить его самолюбие Проявлять недоверие к партнеру, задевать его самолюбие
Быть гибким Быть прямолинейным
Отмечать Выгоду и пользу своей продукции и услуг для партнера Настаивать на превосходстве своей продукции и услуг
Управлять эмоциями, вести переговоры на равных, спокойно и уверенно Допускать эмоциональные срывы, держать себя униженно или высокомерно
Свои аргументы и доводы «встраивать» в рассуждения партнера. Использовать его аргументы в своих возражениях и возражать в форме вопросов и ответов «Вбивать» свои аргументы и доводы в рассуждение партнера, высказывать возражения в форме требований
Брать на себя ответственность за все происходящее Обвинить партнера в непонимании, упрямстве и перекладывать ответственность на него
Иметь несколько вариантов решения обсуждаемой проблемы и предлагать их для рассмотрения Останавливаться на первом приемлемом варианте
Нужно Нельзя
Учитывать состояние партнера Игнорировать ёё состояние партнера
Говорить о собственных чувствах и ощущениях, вызываемых действиями партнера Давать негативную оценку личности партнера или его действиям
Уточнять смысл высказываний партнера, демонстрируя их понимание. Поддаваться иллюзии: все понятно без уточнений
Четко формулировать конечные цели переговоров и предлагать конкретные оценки достижения цели Формулировать цели Переговоров в терминах процесса (обсудить, рассмотренные вопросы, достичь договоренности и т.д.)
Искать объективную почву для принятия соглашения Использовать субъективные оценки и критерии
Видеть положительные и отрицательные стороны своих и чужих предложений Видеть только достоинства своих и недостатки чужих предложений
Относится к партнеру как к другу Относится к партнеру нейтрально или враждебно
 

Изложенные выше рекомендации имеют общий характер. При ведении переговоров с иностранными партнерами важно учитывать особенности национальной культуры. В этнопсихологии принято различать культуры с низким и высоким уровнем контекста. На­циональные культуры с низким уровнем контекста отличаются бук­вальным восприятием произнесенных собеседником слов, без учета возможного скрытого смысла. К ним относятся, к примеру, амери­канская и немецкая культуры. Национальные культуры с высоким уровнем контекста характеризуются большим значением контекста, так что порой скрытый в словах смысл способен менять сказанное на прямо противоположное. К таким культурам, в частности, отно­сятся японская и французская. Имеются и другие особенности раз­личных национальных культур, поэтому приведем краткую харак­теристику некоторых национальных стилей ведения переговоров.

Американский стиль. Американцы ценят в людях открытость и честность, быстро переходят к сути разговора, не тратя время на формальности. При заключении соглашений американские партне­ры часто проявляют слишком большую напористость, и даже агрес­сивность, стремление навязать свои правила. Американцы умеют и любят торговаться. В процессе переговоров с ними необходимо вы­двигать реальные и конкретные предложения.

Французский стиль. Французские партнеры предпочитают досконально изучать все аспекты и последствия выдвигаемых пред­ложений, поэтому переговоры с ними проходят в значительно более медленном темпе, чем, к примеру, с американцами. Французы не склонны к торгу. В переговорах с ними большое значение имеют предварительные договоренности;

Немецкий стиль. Немецкие партнеры большое внимание уде­ляют подготовке к переговорам, очень ценят пунктуальность и от­личаются особым педантизмом. Поэтому, ведя с ними переговоры, необходимо придерживаться международного протокола. Предпо­читают эти партнеры обсуждать вопросы последовательно: не за­кончив с одним, едва ли согласятся перейти к другому. В перегово­рах с немецкими партнерами большое значение имеет логичность аргументации и точное изложение фактов.

Английский стиль. В отличие от немцев, англичане в меньшей степени уделяют внимание подготовке к переговорам, поскольку полагают, что оптимальное решение всегда можно найти непосред­ственно в ходе обмена мнениями в зависимости от позиции партне­ров. У них высоко развито чувство справедливости, поэтому они предпочитают вести честную игру. Англичане сдержанны в суждениях, избегают категоричных утверждений, любят паузы, однако не стоит принимать молчание с их стороны за знак согласия. В перего­ворах с ними следует избегать многословия: по мнению англичан, «болтливый» бизнесмен весьма сомнителен как партнер.

Итальянский стиль. Итальянцы по своей природе экспансив­ны и отличаются большой общительностью. Итальянские бизнес­мены предпочитают завязывать деловые отношения с людьми, за­нимающими равное им положение в деловом мире. Немаловажное значение для них имеют неформальные контакты с партнерами. Они полагают, что неофициальная обстановка способствует сгла­живанию противоречий, и высоко ценят проявление интереса к сво­ей стране.

Испанский стиль. Испанцы - большие любители многослов­ных дискуссий, поэтому переговоры с ними протекают менее дина­мично и регламент часто не соблюдается. Испанские партнеры не­зависимы и обладают большим чувством собственного достоинства. На переговорах большое внимание уделяют внешнему виду, встре­чают «по одежке».

Китайский стиль. Китайцы очень внимательно относятся к сбору и изучению информации, касающейся предмета переговоров, слабых и сильных позиций противоположной стороны. На перего­ворах с китайцами вряд ли стоит ожидать, что они первыми «рас­кроют карты» - определенно выскажут свою точку зрения, внесут конкретные предложения и т. п. Обыкновенно они делают уступки лишь под конец переговоров, причем происходит это в момент, ко­гда кажется, что переговоры зашли в тупик. Китайские бизнесмены окончательно приходят к соглашению с партнером не за столом пе­реговоров, а у себя дома. При этом гость не должен исключать, что они в самый последний момент постараются внести в уже достиг­нутые договоренности выгодные для себя поправки и оговорки.

Японский стиль. Японские бизнесмены чрезвычайно щепе­тильны и очень ответственно относятся к принимаемым на себя обязательствам. Переговоры ведутся в неспешном темпе. Обсужде­ние часто начинается с вопросов, не имеющих никакого отношения к предмету переговоров, и лишь через некоторое время японцы пе­реходят к сути дела. Причем чем серьезнее поставленные на пове­стку дня вопросы, тем больше внимания уделяется второстепенным деталям. Терпение в Японии считается одной из главных доброде­телей. Японцы традиционно стараются не вступать в открытую конфронтацию с собеседником. Когда они встречаются с очевидной уступкой со стороны партнера, они чаще всего отвечают тем же.

Восточный стиль. Для арабов очень важным представляется установить на переговорах атмосферу взаимного доверия. В целом арабский мир далеко не однороден, и существуют значительные различия в стилях делового общения у представителей разных араб­ских государств. Однако наиболее типичными проявлениями вос­точного стиля ведения переговоров являются: крайняя чувствитель­ность к вопросам, затрагивающим национальную независимость, предпочтение «торга» за столом переговоров всем иным формам взаимодействия с деловыми партнерами, радушие и любезность как дань традиции. Даже отказ от сделки сопровождается расточением похвал в адрес партнера и отвергнутого предложения.

5.7. Культура и этика в менеджменте.

Те, кто полагает, что организации должны максимизировать прибыль, подчиняясь закону, придают высокую ценность максимизации прибыли, эффективности и четкому исполнению законов. Они считают, что организация является социально ответственной, если ее действия отвечают такой системе ценностей. Возможно, и целесообразно обращать внимание на иные более этичные и альтруистические системы ценностей, обеспечива­ющих успех предпринимательства. Сама по себе этика связана с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение.

Этика предпринимательства затрагивает многие проблемы, а не только проблему социально ответственного поведения. Она опреде­ляет все поведение управляющих и управляемых в организации. Этика распространяется на цели и средства, используемые для их дости­жения теми и другими.

Например, большинство американцев, швейцарцев, жителей других стран Западной Европы считают, что неэтично давать взят­ку иностранному чиновнику ради получения контракта. Однако при­знание этого не мешает юридически оправдывать такие действия за границей, поскольку они не нарушают законов США, Швейцарии и ряда других европейских стран. Законодательство этих стран раз­личается лишь в части того, за что можно давать взятки и относить ли суммы взяток на себестоимость производства или взятки иност­ранным чиновникам можно выплачивать только из прибыли.

Представим теперь, что речь идет о контракте на закупку шкур леопардов для производства одежды. Люди, для которых важна за­щита диких животных, могут считать, что использование шкур ле­опардов неэтично. В этом случае неэтичной считается цель, поскольку подобные действия рассматриваются как неправильное поведение. Причем, поведение неправильно не потому, что противозаконно, а потому, что противоречит личным ценностям и является дей­ствием, которое не заслуживает одобрения.

Действия, нарушающие закон, также следует расценивать как неэтичные. Причем если закон несправедлив, противоречит эти­ческим принципам, то этичным будет не нарушать его, а добивать­ся отмены закона, противоречащего этическим принципам.

Пример сомнительной этики представляют действия американс­кой компании «Менвилл», которая десятилетиями скрывала данные о том, что вдыхание асбестовой пыли убивает рабочих компании. Суд штата Нью-Джерси в конечном счете установил, что корпора­ция «Менвилл» сознательно и хладнокровно приняла деловые реше­ния о непринятии защитных или восстановительных для здоровья мер, проявив полное пренебрежение относительно прав других людей. Суд потребовал, чтобы компания перевела 80% своих акций в соот­ветствующий фонд для выплаты из него компенсаций людям, предъя­вившим иск.

Кроме высшего управленческого персонала, часто демонстри­рующих неэтичное поведение, любое лицо в организации может также действовать неэтично. Например, агенту по закупкам один из поставщиков предлагает ящик коньяка. Он имеет возможность ис­пользовать для себя лично то, что предназначено для организации, и унести это домой, поступив неэтично. Неэтичными действиями с явным нарушением закона являются фальсификация документов, сексуальные домогательства на работе, загрязнение окружающей среды, нарушения безопасности продукции и безопасности труда, многие другие действия.

Тенденции следования этическим нормам противоречивы. С од­ной стороны, концепции социально-этичного маркетинга1 и все­общего управления качеством деятельности2 становятся основопо­лагающими для все большего числа организаций и предпринимате­лей. С другой стороны, практика неэтичных и даже противозакон­ных действий во многих странах расширяется.

Причинами расширения неэтичной деловой практики амери­канские менеджеры считают:

I) конкурентную борьбу, которая от­тесняет на обочину этические соображения;

2) усиливающееся стремление указывать уровень прибыльности в квартальных отчетах;

3) неудачи с обеспечением должного вознаграждения руководите лей за этичное поведение;

4) общее снижение значения этики i обществе, что исподволь оправдывает неэтичное поведение на ра- бочем месте;

5) нажим со стороны руководителей на рядовых работников с целью нахождения ими компромисса между собствен­ными личными ценностями и ценностями управляющих.

Следует отметить, что основное влияние на принятие неэтич­ных решений служащими оказывает поведение их руководителей.

Российские менеджеры дополнительно указывают следующие причины неэтичной практики ведения дел: 1) коррупция;

2) вли­яние организованной преступности;

3) низкая квалификация и непрофессионализм менеджмента;

4) несовершенство законода­тельства.

Современные концепции успешного управления предполагают высокий уровень этичности поведения. Поэтому организации предпринимают меры в целях повышения этичности поведения руководителей и рядовых работников. К таким мерам относятся разработка этических нормативов, создание в организациях ко­миссий или комитетов по этике, проведение социальных реви­зий и обучение этичному поведению.

Этические нормативы описывают систему общих ценностей и правила этики, которых, по мнению организации, должны придер­живаться ее работники. Этические нормативы разрабатываются для формирования целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения рекомендаций по принятию решений.

Например, этические нормативы фирмы ИБМ устанавливают, что фирма «ожидает от каждого своего работника в каждом конк­ретном случае действий в соответствии с высшими стандартами ведения бизнеса».

Этические стандарты обычно запрещают взятки, вымогательство, подарки, выплаты соучастнику части незаконно полученных денег, конфликты на почве столкновения интересов, нарушение законов в целом, мошенничество, раскрытие секретов предприятия, использо­вание информации, полученной в доверительной беседе от коллег по работе, незаконные выплаты политическим организациям, противо­правное поведение ради интересов предприятия. Обычно организации доводят этические нормативы до своих работников в письменном виде, некоторые создают рабочие группы по этическим нормативам. Высший менеджмент российских предприятий ставит на пер­вое место такие этические требования, как порядочность и надеж­ность в деле.

При разработке этических нормативов в многонациональных организациях следует учитывать преобладающее отношение к взятке и подарку в других культурах. В некоторых странах правительствен­ные чиновники привыкли и ждут денежных подношений для стиму­лирования деятельности. Организациям, ведущим дела в других стра­нах, следует продумывать этичное отношение к такой деятельности.

Комитеты по этике. Некоторые организации создают постоянные комиссии или комитеты для оценки повседневной практики с точки зрения этики. Почти все члены таких комитетов — руководители выс­шего уровня. Некоторые организации не создают таких комитетов, но нанимают специалиста по этике предпринимательства. Роль такого специалиста — выработка суждения по этическим вопросам, связан­ным с действиями организации и действиями внутри организации.

Социальные ревизии предложены для оценки и составления отче­тов о социальном влиянии действий и программ организации. Сто­ронники социальной ревизии полагают, что отчеты такого типа могут свидетельствовать об уровне социальной ответственности организа­ции. Хотя некоторые предприятия пытались воспользоваться принци­пами социальной ревизии, проблемы измерения прямых издержек и выгод от реализации социальных программ пока не решены.

Обучение этичному поведению. Еще один подход, используемый организациями для повышения показателей этичности поведения, — обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников. При этом работников знакомят с деловой этикой и стараются повы­сить их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть. Включение этики как предмета в программы обуче­ния университетов является еще одной формой обучения этичному поведению, благодаря чему обучающиеся начинают лучше понимать эти проблемы.

Сегодня организации во всем мире озабочены этикой больше, чем в прошлом, они предприняли конкретные шаги по внедрению этики в свою практику. Внедряя различные программы и методы, описанные выше, и добиваясь, чтобы руководители высокого уровня служили образцами этичного поведения, организации имеют воз­можность повысить свои этические стандарты.

 

 


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2018 год. (0.017 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал