Характеристика внутренней среды организации

При проведении управленческого анализа внутренней среды организации выделяют следующие основные внутренние переменные (факторы):

1) цели;

2) задачи;

3) структура;

4) технология;

5) персонал.

Указанные компоненты внутренней среды тесно связаны между собой: изменение любого из параметров отражается на содержании других составляющих внутренней среды организации.

Рассмотрим кратко содержание основных переменных внутренней среды организации.

Цель – это желаемый и достижимый результат функционирования организации. У каждой организации есть так называемая высшая цель. Для коммерческих организаций высшей целью является получение прибыли. Цели некоммерческих организаций, как правило, имеют социальную направленность. В организации также определяются и частные цели, характеризующие основные направления достижения высшей цели. Например, для промышленного предприятия в качестве частных целей могут рассматриваться увеличение объема продаж, снижение затрат на производство продукции, повышение качества продукции и другие, определяемые с учетом специфики конкретного предприятия и его положения на рынке. Общая композиция целей организации называется деревом целей. Дерево целей является удобным методическим инструментом планирования целей организации.

Чтобы достичь своих целей, организация должна решить целый комплекс задач: технических, экономических, управленческих и т.д. В менеджменте под задачами принято понимать определенную работу, которая должна быть выполнена для достижения поставленных целей. При анализе задач, выполняемых в организации, используют следующие их характеристики: трудоемкость выполнения, уровень специализации, степень стандартизации и др. Трудоемкость характеризует время, необходимое для выполнения задачи и служит основанием для определения необходимой численности работников. Разделение задач между работниками осуществляется с учетом принятых в организации подходов к специализации трудовой деятельности. Узкая специализация труда (поручение работнику ограниченного числа близких по содержанию задач) способствует при прочих равных условиях росту эффективности деятельности, однако снижает гибкость персонала – способность работников переключаться с одного вида деятельности на другой. Широкая специализация труда, напротив, повышает гибкость, но несколько снижает эффективность деятельности в связи с тем, что выполнение широкого круга задач требует наличия у работников разнообразных компетенций, что не всегда обеспечивается на практике. Степень стандартизации задач характеризует возможности их регламентации. Стандартные задачи имеют четкий алгоритм выполнения и, соответственно, хорошо подвергаются регламентации, нестандартные задачи являются творческими и обладают ограниченными возможностями регламентации.

Задачи непосредственно связаны с технологией. Технология – это способ решения задачи или, другими словами, - способ осуществления конкретной деятельности. При анализе используемых в организации технологий следует иметь в виду, что любая деятельность может осуществляться разными способами. Так, например, производство железобетонных изделий может осуществляться с использованием агрегатного, конвейерного, стендового или кассетного способов производства. Каждая из возможных технологий имеет свои преимущества и недостатки. Поэтому выбор оптимальной технологии осуществления деятельности в зависимости от специфики организации и условий хозяйствования является важнейшей управленческой задачей. Часто понятие технологии ассоциируют только с промышленным производством. Такая точка зрения не верна. Любая деятельность имеет свою технологию. Так, например, известными всем способами осуществления торговли являются торговля «через прилавок» и торговля на основе самообслуживания.

В соответствии с принятым в организации горизонтальным и вертикальным разделением труда для выполнения каждой задачи (группы однородных задач) создаются структурные единицы – производственные подразделения (для выполнения задач производительной деятельности) и управленческие звенья (для выполнения управленческих задач). Структура – это состав и взаимосвязь производственных подразделений и управленческих звеньев, создаваемых в организации для решения необходимых задач.

Структурный анализ организации начинается с исследования производственной структуры. В рамках производственной структуры обычно выделяют:

1) основные производственные подразделения. К ним относят цеха, участки и другие подразделения, непосредственно связанные с производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг;

2) вспомогательные производственные подразделения. Это могут быть, например, ремонтные или ремонтно-строительные подразделения, осуществляющие текущий ремонт и содержание машин, оборудования, зданий и сооружений;

3) обслуживающие производственные подразделения. К ним относят производственные подразделения, осуществляющие обслуживающие функции: транспортное хозяйство, складское хозяйство, энергетическое хозяйство и т.п.

Следующим шагом структурного анализа организации является исследование структуры управления, которая включает разнообразные управленческие звенья: отделы, службы, управления, департаменты и т.п., а также отдельные управленческие должности.

На завершающем этапе структурного анализа выявляют состав и характер взаимосвязей между всеми производственными и управленческими подразделениями организации.

Персонал – работники организации, входящие в ее списочную численность, - представляет важнейший фактор внутренней среды организации. Сегодня фактически всеми признается, что именно персонал является главной производительной силой, обеспечивающей эффективность функционирования организации. В современных условиях знания, умения, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость персонала организации становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом.При анализе персонала организации используют следующие показатели:

1) количественные показатели (списочная, явочная и другие показатели численности в целом по организации и отдельным категориям работников). На основании результатов количественной оценки делают вывод об укомплектованности организации кадрами, избытке или недостатке персонала в целом по организации и по отдельным категориям;

2) показатели динамики персонала (в том числе показатели оборота кадров по приему и увольнению, показатели текучести кадров и др.). Анализ динамики кадров позволяет сделать вывод о стабильности персонала организации;

3) показатели структуры персонала (по полу, возрасту, образованию, стажу работы, уровню квалификации и т. д.). Использование данных показателей позволяет детализировать результаты анализа персонала;

4) качественные показатели. Данные показатели трудно подвергаются формализованным методам оценки, однако имеют большое значение для формирования полной картины персонала организации. К таким показателям относят психологическую совместимость персонала, степень группового единства, уровень мотивации и удовлетворенности работников трудом и другие.