Особенности и основные черты японской системы менеджмента

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире, и главная причина её успеха - умение использовать человеческий фактор.

После войны, пережив затяжное и длительное восстановление, Япония в 50-60-х годах продемонстрировала быстрый рост, по своим темпам в 2-3 раза опережающий развитие таких стран, как США, ФРГ, Англия, Франция и Италия. Существенными факторами быстрых темпов развития были: низкий уровень военных расходов, дешевая рабочая сила; значительна роль факторов организационно-управленческого характера.

Япония во все времена (и особенно после войны) уделяла большое внимание вопросам управления, еще в 60-е годы японские специалисты утверждали, что современное общество от конкуренции в финансовой и технической областях перешло к стадии конкуренции в способности управлять. История японской экономики свидетельствует о постоянной эволюции в структурах, методах и процедурах управления, о критическом пересмотре сложившихся традиций, активном заимствовании зарубежного опыта и выработке собственных высокоэффективных, оригинальных решений в области менеджмента.

Менеджмент в Японии, как и любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте главной целью является максимализация прибыли, т. е. получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность также способствует улучшению взаимоотношениями между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление^* стремится постоянно прививать и поддерживать и корпоративные ценности на всех уровнях.

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но главным образом причины неисправности и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей, и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и в итоге в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справиться с затруднениями и содействовать решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управленческий персонал^* прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6. Поддержка чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Изучение японского управления стало не большой, но растущей отраслью западных экономик. Повышенный интерес к японским методам управления трудовыми ресурсами вызывается тем, что японские рабочие и служащие, получая примерно одинаковую заработную плату^*, трудятся с гораздо большей интенсивностью, творческой отдачей и продолжительностью, чем в других развитых странах.

Стремление японцев работать с максимальной отдачей кроется не в каких-то мистических чертах их национального характера, а в использовании продуманной до мелочей, четко организованной и в то же время гибкой и адаптивной системы управления трудовыми ресурсами, которая выступает как один из ключевых элементов японской системы управления производством в целом.

Каковы же основные компоненты японского организационно-управленческого потенциала?

Выделяются три основных элемента, которые в своей совокупности образуют японскую систему управления трудовыми ресурсами:

1. система пожизненного найма;
2. система продвижения и оплаты труда на основе стажа работы (система " НЭНКО");
3. наличие в каждой фирме своих независимых профсоюзов.

Первое гарантирует каждому наемному работнику постоянную занятость в течение всего периода трудовой активности, в ответ он должен отвечать высокой лояльностью к фирме и высокой производительностью работы.

Второе предусматривает распределение заработной платы, премий и выплат, изменение служебного положения в зависимости не столько от конкретных количественных показателей труда, сколько от стажа работы в данной компании.

Третье - в рамках этого профсоюза делается попытка принудительного объединения всех работников фирмы независимо от их статуса, профессиональной принадлежности и т. п. Создается иллюзия совпадения целей и интересов у наемных работников и руководства кампании.

Пожизненный найм. В самых общих чертах механизм функционирования этой системы обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших и средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. В течение года они проходят полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника.

По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на различные руководящие должности на среднем уровне в иерархической лестнице в системе управления фирмой. По достижении пенсионного возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию. Для производственных рабочих также есть испытательный срок, в течение которого они должны подтвердить свою квалификацию, а также жесткие сроки для выхода на пенсию.

При найме на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:

1. избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;
2. систему экзаменов и собеседований при приеме на работу;
3. исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов;
4. обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.

Кадровая политика и подготовка кадров. Главная цель кадровой политики Японии - повышение квалификации различных категорий работников, включая управляющих. Для этой цели широко используются различные курсы и программы обучения, ориентированные на самые различные категории работников. В настоящее время практически каждый рабочий японской промышленности имеет законченное среднее образование.

Квалифицированный японский рабочий расходует на профессиональную подготовку в шесть раз больше времени, чем рабочий американской компании. Практически каждый работник японской компании независимо от уровня образования и занимаемой должности участвует в деятельности различных курсов повышения квалификации.

Кроме высоких профессиональных качеств в последнее время прививается, воспитывается или вырабатывается у каждого работника способность в максимально короткие сроки приспосабливаться (адаптироваться) к постоянно изменяющимся и усложняющимся условиям производственной деятельности.

Объем производственной практики у японского рабочего больше, чем у американского, поскольку, придя на работу в цех, прежде чем занять определенное рабочее место^*, он знакомится практически со всеми видами работ в цехе. В СШA практика, которую приобретает рабочий, поступив в цех на работу, ограничивается в большинстве случаев одним рабочим местом. Японский рабочий делает карьеру не на одном постоянном месте работы, его мобильность в компания достаточно высока, он может работать почти на любом месте в цехе, да и в других цехах, особенно близких по технологическому профилю.

Особое внимание уделяется подготовке и повышению квалификации управленческих кадров. Обучение осуществляется с максимальной интенсивностью и с привлечением наиболее известных в Японии и за рубежом теоретиков и практиков управления.

Одним из самых популярных лозунгов, которые можно встретить в японских фирмах, являются такие, как " Персонал - основное богатство компании", " Кадры решают все! " и т. п. Постоянное акцентирование внимания на том, что успехи компании прежде всего зависят от людей, в полной мере соответствует одному из основных постулатов японской школы менеджмента, а именно, о необходимости максимального использования человеческого фактора в управлении.

Рассматривая своих работников как часть капитала, от которого в значительной мере зависит эффективность работы организации не только в настоящем, но и в перспективе, компании вкладывают крупные суммы в профессиональную подготовку и систематическое повышение квалификации своих работников.

Японские компании по чисто экономическим причинам осуществляют инвестиции в развитие человеческих (трудовых) ресурсов. А чтобы максимизировать отдачу этих инвестиций, компании удерживают за собой обученных работников в течение длительного времени. По этой же причине на работников, выполняющих функции, не требующие специальной подготовки, пожизненный найм не распространяется.

По данным исследований, системой пожизненного найма охвачено 30-35% всех рабочих и служащих. Таким образом, большинство не застраховано от увольнений.

В конечном итоге это дает весьма высокий экономический эффект. Обычно каждый работник крупной японской компании после зачисления его в " элиту" постоянного персонала охватывается так называемой программой развития карьеры, рассчитанной на долгосрочную перспективу.

Эти программы включают, как правило, не только различные формы подготовки, но и периодическую оценку уровня их квалификации, эффективности работы и т. д.

Необходимо отметить, что существующий широкий набор стимулирующих факторов настолько силен, что, однажды ступив на движущуюся лестницу карьеры, тот или иной менеджер^* уже не может остановиться и вынужден работать с максимально возможной интенсивностью. В противном случае он рискует потерять все, чего добился за долгие годы упорного труда.

В японских фирмах широко распространена практика стажировки управляющих за рубежом - краткосрочные на один-два месяца (20-25 управляющих различных рангов), либо долгосрочная - индивидуальная стажировка в зарубежных странах.

Ротация персонала - регулярная смена (один раз в несколько лет) рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы. Меняется не только должность, но и подразделение. Ротации персонала уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности и исполнительской дисциплины. Каждые два года управляющие должны представлять в письменном виде отчеты о проделанной работе и свои предложения по поводу их предполагаемой карьеры в будущем. С учетом мнения соответствующих руководителей эти соображения используются кадровой службой в ходе планирования ротации.

Курсы подготовки управляющих включают в себя помимо специальных дисциплин большой объем занятий по психологии, человеческим отношениям, выработке умения обращаться с подчиненными, организовывать групповые действия и др.

Организационные структуры управления в японских компаниях. Для японских фирм (компаний) характерна эластичная структура, позволяющая ей благодаря системе внутрифирменной мобильности и переводов работников относительно легко и благополучно адаптироваться к новым условиям. Эластичная и неконкурентная форма перераспределения рабочей силы японской компании в значительной мере продиктована тем, что оплата труда не связана строго с сеткой тарифных ставок^*, определяющих расценку по видам исполнительных работ.

Организационные структуры управления в японских корпорациях построены, как правило, по линейно-функциональному принципу.

Вместе с тем в японских управленческих структурах весьма велика роль органов, обеспечивающих горизонтальные связи на разных уровнях управления, - различного рода постоянно действующих совещаний руководителей разных рангов.

В ряде фирм используется такая организационная форма, как штабные службы, существующие на высшем уровне управления и не несущие непосредственной линейной и функциональной нагрузки.

Для японских корпораций характерно активное использование механизмов групповой ответственности и программно-целевых методов управления, применяющихся для решения таких задач, как научно-исследовательские и проектные разработки^*.

Важнейшим организационным аспектом всех структур управления является группа. Для японской системы управления характерны групповое стимулирование и групповая ответственность.

Система принятия решений " рингисэи" (в 94% фирм), обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура " рингисэи" предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников и кончая высшим руководством, утверждающим решение, прошедшее все стадии согласования.

К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов.

В послевоенные годы японские предприниматели усиленно осваивают американские методы управления кадрами, особенно вопросы улаживания трудовых конфликтов^*. На вооружение были взяты такие разработки, как система " человеческих отношений", " беседы с персоналом", система " участия в управлении" и т. д. Эти управленческие новшества накладывались на уже известные японские методы, как " пожизненный найм" система " оплаты по старшинству".

Если американские предприниматели в своей деятельности учитывают прежде всего прибыль и стоимость акций, т. е. исходят из интересов сегодняшнего дня, то японские управляют промышленной деятельностью своих фирм, исходя из долговременной стратегии^*.

Второе различие заключается в самой организации управления. На американских предприятиях жестко разграничены служебные и производственные обязанности, а контроль за их использованием осуществляет вышестоящее лицо, поэтому в поле зрения рабочих и служащих попадает ограниченный круг вопросов, выполнение которых им поручено. На японских предприятиях ответственность за многие важные вопросы производственной деятельности несет персонал, который постоянно повышает свою квалификацию. Таким образом, управление в США " иерархическое", а в Японии - " всеобщее".

В краткосрочном плане японская система управления проигрывает американской из-за большой сложности принятия решений и большого количества времени и средств, затрачиваемых на обучение персонала на всех уровнях. Но в долгосрочной перспективе она повышает эффективность производства, поскольку стимулирует соучастие рабочих в управлении и усиливает их ответственность и заинтересованность в делах фирмы.

Япония обеспечила себе лидирующее положение в мире благодаря целевой ориентации всей экономики на повышение качества производимых товаров.

Высокое качество японских товаров во многом обеспечивается японской " культурой стыда", т. е. тем, что производство недоброкачественной, неисправной продукции считается позорным. Уровень брака^* и частота поломок японских автомобилей, телевизоров, интегральных схем и других товаров в десять с лишним раз ниже, чем у западных изделий. Сравнение этих двух концепций свидетельствует о " близорукости" американских установок" (табл. 1. 3). Например, реконструкция производственной системы или производственной единицы с целью повышения качества приводит к краткосрочному росту производственных затрат, но в долгосрочном плане, напротив, сокращает их.

За послевоенные годы в Японии произошла подлинная революция качества.

Успехам Японии в этой области способствовали целый комплекс специальных мер государственного регулирования и целенаправленная политика частного бизнеса.

Среди основных факторов можно назвать следующие:

• радикальное обновление японскими компаниями основных фондов путем закупок новейших зарубежных достижений в области техники и технологии;
• широкие учебные программы по изучению передовых теорий и практики обеспечения качества, которые развернуты буквально в общенациональном масштабе;
• создание, развитие и эффективное использование государственных систем стандартизации и контроля экспортной продукции;
• организационные меры по перестройке внутрифирменного управления качеством;
• специальные и весьма эффективные меры организации труда и мотивации персонала, которые позволяют достигать более высокой производительности и качества.

Специфическая японская форма организации работы персонала, получившая название " кружки контроля качества", привлекает пристальное внимание.

Что же представляют собой японские кружки контроля качества? На первый взгляд они выглядят довольно просто: это небольшие группы рабочих, которые создаются непременно по добровольному принципу в цехах и на производственных участках, т. е. непосредственно на рабочих местах. Члены кружка сами избирают из своей среды руководителя. Основная задача - поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение всех членов кружка. Работая в кружке, рабочие совместно со специалистами и управляющими принимают участие в решении общих проблем, осуществляя на практике менеджмент, основанный на участии.

Т а б л и ц а 1.3