Виды организационных структур управления

Между элементами структуры управления существуют связи, которые можно подразделить на следующие виды:

– линейные связи, которые возникают между объектами разных уровней управления, когда один объект административно подчинен другому (директор – начальник цеха – начальник участка – мастер);

– функциональные связи, характеризующие взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, между которыми не существует административного подчинения (начальник планового отдела – начальник цеха);

– межфункциональные связи устанавливаются между подразделениями одного уровня управления (начальник основного цеха – начальник транспортного цеха).

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками машиностроительного предприятия определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной (смешанной) и матричной.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления (рис. 2.2) состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от лиц, непосредственно ему подчиненных. Линейный руководитель принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Рис. 2.2. Линейная структура управления:

Р – руководитель; Л – линейные органы управления (линейные

руководители); И – исполнители

В линейнойструктуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подразделениям (исполнителям) через линейных руководителей, выполняющих управленческие функции.

Данный тип организационной структуры управления применяется на мелких предприятиях с несложным производством, у которых отсутствуют разветвленные связи с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т. д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами, работающими по однородной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения и предельным единоначалием. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, благодаря чему создаются условия для оперативного процесса принятия решений и поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения управления обычно отмечаются жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная организационная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, и ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетентности по всем вопросам производства
и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций управления производством. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением и специализацией подразделений управления. В этом случае создается другой тип структуры управления – функциональный.

Функциональная структура (рис. 2.3) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления.

Рис. 2.3. Функциональная структура управления:

Р – руководитель; Ф – функциональные органы

управления (функциональные руководители);

И – исполнители

Особенность данного типа организационной структуры заключается в том, что в ней хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. Планирование работ и контроль за их исполнением осуществляются соответствующими функциональными подразделениями. Работы выполняются производственными подразделениями (исполнителями) по каждой функции.

Таким образом, функциональная структура обеспечивает рост объемов работ по управлению и сводится к группировке персонала по тем специфическим задачам, которые им выполняются.

Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного функционального органа управления (функционального руководителя) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Традиционные функциональные органы предприятия – это отделы производства, экономики, финансов.

Если размер данного отдела велик, то его можно в свою очередь поделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь заключается в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. Однако при этом необходимо соблюдать известную осторожность, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует профессиональную специализацию, уменьшает, а иногда и исключает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях производства, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку она затрудняет координацию управленческих воздействий и может привести к нарушению принципа единства управления. Такая ситуация возникает в случаях, когда исполнителям поступают противоречивые указания от функциональных руководителей, так как некоторые функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами и снижает ответственность исполнителей. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своей деятельности требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить такие предприятия, как ВАЗ, КамАЗ и др.

Однако функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

На практике иногда используется линейно-функциональная, или смешанная структура управления, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис. 2.4).

В этой структуре наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты решений, планов, отчетов, которые вступают в силу после их подписания соответствующими линейными руководителями. При этом планирование работ осуществляют функциональные подразделения, а работы выполняются производственными подразделениями (исполнителями). Все подразделения подчинены руководителю.

Рис. 2.4. Линейно-функциональная структура управления:

Р – руководитель; Ф – функциональные органы управления

(функциональные руководители); И – исполнители

Таким образом, линейно-функциональная структура совмещает в себе ступенчатые и иерархические принципы управления. В ней линейные руководители являются единоначальниками, которым оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя, помогая ему в решении отдельных управленческих задач.

Основным достоинством линейно-функциональной структуры является то, что она сохраняет преимущества линейной структуры и в то же время обеспечивает специализацию выполнения отдельных функций управления.

Более прогрессивной является матричная структура управления, которая сочетает в себе традиционную линейно-функциональную систему и создаваемые для работы над конкретными проектами тематические проблемные группы специалистов (рис. 2.5).

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей: одного – линейного, другого – руководителя программы или направления, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Рис. 2.5. Матричная структура управления:

Р – руководитель; Ф – функциональные органы управления

(функциональные руководители); I, II, III – менеджеры по проектам

(производствам); И – исполнители

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и линейного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков. Эта структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта.

Матричная организация дает большую возможность координации работ. Это достигается за счет введения должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Но несмотря на все эти сложности матричная организация широко используется в машиностроении, особенно в наукоемких производствах (например, при производстве ракетно-космической техники).

Рассмотрев наиболее часто встречающиеся виды организационных структур, следует сделать вывод, что организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого. Она оказывает существенное влияние на ряд параметров производства: издержки производства, скорость выполнения работ, способ удовлетворения потребностей покупателей и характер поведения людей.