Деловых культур

Источник: Ronen S. Comparative and Multinational Management. — N. Y., 1986, p. 238.

Технологический прогресс рассматривается многими авторами как ведущая сила, уменьшающая национальные различия. Предполагается, что технология полностью определяет как задачи работников, так и способ их реализации. Более того, согласно Р. Вебберу, социальная структура общества все в большей степени будет опреде­ляться производственной структурой, а необходимость в квалифицированной рабо­чей силе снижает социальное и экономическое неравенство. Нам представляется такая точка зрения упрощенной. Например, в работе Б. Хотц-Харта⁶² довольно четко продемонстрирована зависимость выбора того или иного пути технологического развития от институциональных и культурных особенностей той или иной страны. Да и сама структура рассматриваемой модели указывает на определенные границы воздействия данного фактора. Тем не менее необходимо подчеркнуть выдающуюся роль технологии в формировании деловой культуры и наибольшее воздействие в плане конвергенции человеческих сообществ.

Унификация технологий сближает системы образования в разных странах. Это, в свою очередь, направляет техническое развитие примерно в одно русло и, что более важно, формирует схожий образ мыслей и систему ценностей. Кроме того, развитие системы образования способствует созданию более эгалитарного обще­ства, снижает часть социальных барьеров.

Новые технологии также создают предпосылки для борьбы с бедностью и по­вышения уровня жизни работников. В свою очередь, это способствует замене спе-цифических, характерных для каждой данной страны ценностей на систему праг­матических ценностей постиндустриального общества.

В сторону сближения культур также действует необходимость решать однотип­ные организационные проблемы. Распространение современных управленческих

технологий, в том числе путем «экспорта» менеджеров, снижает воздействие на­циональных и культурных различий. При определении целей организации и пу­тей их достижения большую роль начинают играть такие моменты, как учет ситу­ации, организационных особенностей и даже личностный аспект.

На уровне межличностных отношений действует ряд факторов, способствую­щих дивергенции деловых культур. К ним относятся: культурная инерция, уро­вень развития общества, ресурсный и демографический потенциалы.

Хотя культура и развивается в тесной взаимосвязи с изменением обществен­ных отношений, она также обладает и собственной логикой развития. В частно­сти, наблюдается такое явление, которое можно назвать культурной инерцией: национальная система ценностей может не соответствовать требованиям совре­менной технологии. Это касается как технических стандартов и экономических методов, так и управленческих технологий. В работе С. Ронена приводится пример неудачи при обучении иранских пилотов из-за культурного шока, обусловленно­го отсутствием опыта использования современных технических средств в иран­ском обществе и соответственно невозможностью опираться на накопленные по­колениями навыки.

Различия в системах ценностей порой предопределяют расхождения в путях развития. В этой связи можно упомянуть создание во второй половине XX в. сети мусульманских банков, согласующих финансовую практику с законами шариата, соответственно видоизменяющими банковские технологии.

Наличие или отсутствие материальных или людских ресурсов также воздейству­ет на специализацию тех или иных стран, способствует или, наоборот, препятствует появлению в них современных технологий. Понятно, что наличие значительных де­шевых трудовых ресурсов способствует развитию трудоемких производств и соот­ветствующей деловой культуры. Дефицит трудовых ресурсов повышает ценность работника, заставляет рационализировать производство, в первую очередь с целью повышения производительности труда.

Рассмотренные факторы действуют одновременно, давая в каждый момент вре­мени итоговый результат, предопределяемый как интенсивностью воздействия каждого из них, так и своеобразием рассматриваемого общества. В связи с этим представляется целесообразным проследить на частном примере, как «работают» указанные факторы. Для этого приведем историю одного японского менеджера.

Тошими Танака — типичный представитель своего поколения — посту­пил в компанию Tanhe⁶⁵ в 1964 г. после окончания престижного Университе­та Кейо. Экономическое положение Японии и соответственно ее граждан было трудным, нация билась за выживание. Для Тошими Танака средством выживания стала Tanhe. Это была достаточно крупная компания, входив­шая в одну из японских финансово-промышленных групп (кейретсу) и за­ключившая с ним долгосрочный контракт, известный как система «пожиз­ненного найма». Тошими Танака стал членом «семьи Tanhe». За всю свою карьеру, которая продлилась почти 30 лет, он никогда не видел разницы меж­ду целями компании и своими личными целями.

Наш герой начал свою трудовую деятельность в отделе внутренних про­даж. Танака не только хорошо изучил особенности своей компании и про­даваемых продуктов, но и отлично знал оптовых и розничных торговцев, с ко

торыми имел дело. Благодаря этому он консультировал покупателей, под­держивал их лояльность компании и контролировал каналы сбыта.

Экономика Японии росла, развивался и бизнес Tanhe. Через 7 лет после поступления в фирму молодой менеджер был направлен в торговое предста­вительство компании в Нью-Йорке. Его задачей стало увеличение рыночной доли Tanhe. Реализация этой цели требовала тесной работы с дистрибью­торами. В функции Танаки входили также разработка и претворение в жизнь программ стимулирования сбыта.

Деятельность Танаки в США в 1970-е гг. была весьма успешной, в том числе потому, что опиралась на постоянное улучшение продуктов и производства представляемой им фирмы. В начале 1970-х гг. продукция компании была кон­курентоспособной по цене и позиционировалась как дешевая. Американские конкуренты в ответ снижали издержки, переводя производство за границу, но при этом они не уделяли должного внимания совершенствованию производства. Tanhe тогда изменила конкурентную стратегию и стала конкурировать не столько по цене, сколько по качеству. Танака работал по 13 часов, включая выходные. В 1979 г. он был назначен начальником отдела (качо).

В 1985 г. жена Тошими Танаки вместе с детьми вернулась в Токио для того, чтобы они смогли закончить образование. Глава семьи проработал в США еще 4 года, встречаясь с женой и детьми 1-2 раза в год. Наконец в 1989 г. он также вернулся в Токио, где был назначен начальником управления внут­ренних продаж (бучо). Был пик роста экономики.

Организация дела в фирме шокировала Танаку. Простая и понятная ли­нейная структура превратилась в разветвленную бюрократическую органи­зацию. В 1980-х гг. для усиления штабных подразделений в период экспансии Tanhe набрала массу энергичных агрессивных выпускников университетов. Для того чтобы засвидетельствовать свое почтение новому боссу, Танаке пришлось пройти по анфиладе офисов, тесно заставленных столами с воз­вышающимися над ними административными работниками и занимавших целый этаж. В управлении внутренних продаж менеджеры бесконечно коче­вали с одного совещания на другое.

Люди, работающие в торговле, стали умнее, а система продаж «застыла». Торговцы стали контролировать Tanhe и использовать ее торговых агентов Для демонстрации товара при его продвижении или даже для доставки това­ра в розничную сеть.

Дома Танаку также ждали неприятные сюрпризы. Дети стали независи­мыми и потеряли почтение к родителям. Его сын решил сделать карьеру за пределами корпоративной структуры. Поведение жены тоже изменилось. Она 4 года управляла семейными делами и теперь стала, на взгляд Тошими, чересчур свободолюбива.

В 1990 г., когда в Японии разразился экономический кризис, Tanhe неожи­данно оказалась в долгах. Вложения в недвижимость резко обесценились, падение фондового индекса крайне негативно сказалось на инвестициях в акции. Темп роста объемов производства сначала упал почти до нуля. В 1992 г. производство уже сократилось на 1%, а в первой половине 1993 г. упало на 8%.

Насколько серьезным стало положение, Тошимо Танака осознал, когда своего поста лишился вице-президент по финансам.

Проблемы нарастали. Возникла напряженность в отношениях с подчи­ненными и профсоюзом, увидевшим угрозу продвижению работников по служебной лестнице из-за перевода производства за границу. Тошимо Та-наку «попросили» принять снижение зарплаты на 10%. Он стал сомневаться в своих профессиональных способностях из-за потери «чувства покупателя» так как его работа была забюрократизирована и вместо контактов с клиен­тами и анализа состояния дел приходилось заниматься администрирова­нием.

В середине 1993 г. президент Tanhe объявил о конце поисков компанией «собственного лица» и начале программы структурных изменений, в том чис­ле сокращении на 20% административного персонала и реализации програм­мы досрочных пенсий для менеджеров старше 46 лет.

Т. Танака планировал закончить свою карьеру в фирме в 57 лет, а затем еще поработать директором одного из ее дочерних предприятий. Это типичное завершение карьеры управленца в крупной японской корпорации. Однако в 51 год Т. Танака попал в программу «похлопывания по плечу» (катататаки). Руководитель отдела управления человеческими ресурсами попросил его най­ти работу на стороне. Действие договора «пожизненного найма» прекрати­лось, карьера Т. Танаки в Tanhe закончилась.

Система ценностей управленческих работников под влиянием развития про­цессов глобализации вестернизируется. При этом возникают различия, и даже противоречия между поколениями менеджеров одной и той же страны. Харак­терным примером является ситуация, сложившаяся в 90-е гг. XX в. в Гонконге (табл. 2.14).

Анализ и оценка приведенных выше теорий культуры приводят к трем глав­ным выводам.

1. Поскольку не существует единой и целостной теории культуры, между­народный менеджер должен в разумной мере быть знакомым с каждой из основных теорий такого рода.

2. Теории, безусловно, являются взаимодополняющими, и соответственно рекомендации, даваемые ими, как раз и должны предоставлять менеджеру возможность складывать мозаику культурной картины, которую он хочет изучить.

3. По-видимому, дальнейшее развитие сравнительного менеджмента все же должно вычленить тот «центральный стержень», вокруг которого могут быть эффективно структурированы все основные теории культуры.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит феномен культуры и что характерно для сочетания истори­ческих и национальных оснований его развития?

2. Согласны ли исследователи и специалисты в том, что культура базисно влияет на национальные модели менеджмента? (И если нет, то каковы основные точки зрения на этот вопрос?)

Таблица 2.14. Китайские управленческие философии старого и нового поколения⁶

Источник: Dr. Lee Jean. Culture and Management — A study of small Chinese family business Singapore // Journal of small business management, July 1996.

3. В чем особенность подхода Рокича к изучению феномена культуры?

4. Какова типология внутреннего содержания личности в теории культуры?

5. Почему важнейшим критерием классификации деловых культур Льюис выбрал отношение ко времени?

6. В чем сходство и различие систем описания культуры Хофстеде и Тром- пенаарсом?

7. Каково значение исследований Хофстеде для развития сравнительного менеджмента?

8. Какие проблемы осложняют выделение кластеров стран со схожей куль­турой?