Четыре наваждения выдающегося руководителя 4 страница

Молчание.

Наконец, председатель произнес:

— Всем спасибо, это была очень полезная дискуссия. Давайте заканчивать...

Эндрю не дал ему договорить. Глядя на Кэтрин, он ответил на ее последнее замечание:

— Нет. Наши дела ничуть не лучше. Мы сделали слишком много ошибок. Мы совсем не поддержива­ли Терри. Мы все видели, как ему трудно, и просто закрывали на это глаза. Я закрывал на это глаза!

Все замерли. Эндрю медленно отодвинул стул и поднялся. Теперь взгляды участников собрания были прикованы к нему.

Следующие десять минут стали для Эндрю насто­ящим звездным часом. Он произнес самую лучшую речь в своей жизни. Он говорил о результатах. Он го­ворил об ответственности. О ясности и конфликте. Он поблагодарил Кэтрин за то, что та привлекла их внимание к трудным вопросам. Он даже заявил, что для компании настал момент истины.

Совет директоров был ошеломлен.

Напоследок Эндрю сказал:

— Если мы будем и дальше двигаться в том же на­правлении, если наши результаты будут ухудшаться, то мне, наверное, лучше уйти с этой должности. Для каждого из нас пришло время взять на себя ответ­ственность за все, что здесь происходит. И для меня в первую очередь! — Он искренне надеялся, что ему не придется пожалеть об этих словах.

Стоило ему замолчать, как стук в стену возобно­вился.

Председатель закрыл собрание:

— Хорошо, заканчиваем. Всем спасибо. Увидимся через двенадцать недель.

Члены совета правления собрали свои вещи и направились к двери. Эндрю шел последним.

Направляясь через холл к лифту Эндрю опять обратил внимание на стук. Он огляделся и заметил работника, забивающего в стену гвоздь. У ног его сто­яли какие-то портреты.

— Что это значит? — спросил Эндрю у Джоан.

— Мы обнаружили портреты предыдущих руко­водителей компании и подумали, что они будут очень кстати возле зала заседаний совета директоров.

Эндрю одобрительно кивнул и решил взглянуть на портреты. В этот момент двери лифта открылись, и председатель позвал:

— Вы идете, Эндрю? Тот рассеянно ответил:

— Я присоединюсь к вам внизу.

Все, кроме Эндрю, вошли в лифт, и двери закры­лись.

Эндрю подошел к первому портрету и увидел, что это его фотография, довольно старая, на ней у него еще не было седых волос. Под портретом стояло имя Эндрю, дата вступления в должность и пустое место для даты окончания пребывания в должности.

На следующих трех фотографиях были запечат­лены предшественники Эндрю, возглавлявшие ком­панию в течение почти двадцати пяти лет. Эндрю уставился на портрет привлекательного мужчины. Его лицо казалось знакомым, но Эндрю никак не мог вспомнить, где его видел. Имя внизу было совершен­но незнакомым, даты ни о чем не говорили.

Стук прекратился. Эндрю обернулся и увидел, что работник уходит по коридору, помахивая молотком. Его работа явно была закончена.

Эндрю снова взглянул на черно-белые фотогра­фии и внезапно узнал одного из директоров. Лысый джентльмен из ночного поезда!

Эндрю взглянул на другую фотографию и по­нял, что это Элегантный. Третьим должен быть Вы­сокий — так и есть!

А привлекательный мужчина с седыми волоса­ми и морщинами на улыбающемся лице не мог быть никем иным, кроме Чарли. " Чарльз Пирс", — гласи­ла подпись.

Внезапная догадка пронзила Эндрю. Работник, который вешал фотографии, был одет точно так же, как Чарли во вчерашнем сне! Эндрю посмотрел ему вслед, но тот уже был в конце коридора.

Эндрю закричал: — Сэр! Чарли!

Тот не ответил, не обернулся. Эндрю бросился по коридору, завернул за угол, но никого не увидел.

ГЛАВА

СПУСТЯ ТРИ ГОДА

Зал заседаний был снова полон. Председатель от­крыл собрание

— Итак, это был прекрасный год, особенно если учесть результаты предшествующих двух или трех лет. Впервые за долгое время нам есть чем гордиться. Маркетинговая политика очень удачная. Текучесть кадров снизилась. Доходы снова растут. Курс акций достаточно высок, и мы даже подумываем о выпуске новых акций в середине года.

Бурные аплодисменты членов совета правления. К председателю присоединилась Кэтрин:

— Я думаю, топ-менеджмент заслуживает самых громких похвал. Ваши решительность и лидерские качества впечатляют.

Кэтрин и все присутствующие посмотрели в сто­рону генерального директора, который с трудом сдер­живал довольную улыбку. Он заговорил:

— Спасибо. Я тронут вашими добрыми словами, но похвал заслуживаю не только я. Замечательно ра­ботала вся моя команда. И еще нам очень помог со­вет директоров.

Председатель понимающе улыбнулся, отдавая должное скромности генерального директора. А тот неожиданно добавил:

— Но что самое интересное, я получил несколько очень ценных советов от человека, от которого никак этого не ожидал.

Зал затих в ожидании.

— От кого же? — спросил председатель.

— От Эндрю О'Брайена, — ответил генеральный директор.

Члены совета директоров не скрывали изумле­ния.

— Эндрю? — воскликнул председатель. — Как он? В последний раз я видел его на собрании совета директоров.

— Знаете, похоже, у него все хорошо. Но мы, в общем-то, говорили не о нем.

— Где вы его встретили? — спросила Кэтрин.

— Это самое странное, — ответил генеральный ди­ректор улыбаясь. — Мы встретились однажды ночью в пустом вагоне метро, на перегоне " Вэлнат.Грик".

ЧАСТЬ

II

ПОСЛЕСЛОВИЕ

ПОСЛЕСЛОВИЕ

се руководители сталкиваются с трудностями, потому что, как и Эндрю, подвержены одно­му или нескольким из пяти искушений. Но не искушения сами по себе приводят к поражениям. Лидеры терпят неудачи, потому что не хотят, чтобы окружающие видели их слабость. А между тем, толь­ко открыто признав свою подверженность искуше­ниям, руководитель может заручиться поддержкой подчиненных, которые могут помочь ему как никто другой.

Однако проблема в том, что для этого требуется слишком тщательное, на первый взгляд, исследова­ние, и это отталкивает многих руководителей. Они не могут понять, почему служащие их организаций все время наблюдают за их поведением и комменти­руют его, ведь у них полно своих дел, не говоря уже о проблемах компании, требующих решения. При этом руководители упускает самое главное. То, что они принимают за критику, на самом деле — источ­ник бесценных советов.

Работая с управленческими командами, я всегда объясняю, что если в 95% случаев поведение гене­рального директора безупречно, а поведение осталь­ных сотрудников можно счесть таковым лишь в 50% случаев, то решающими будут именно те 5% случаев, когда руководитель ведет себя ненадлежащим об­разом, и именно на них мы должны сосредоточить внимание.

Хотя почти все руководители теоретически соглас­ны с подобным подходом, мало кто из них спешит реализовать его на практике и заниматься болезнен­ным самоисследованием, без которого не избавиться от ущербных 5%. Однако именно готовность пройти это испытание и отличает успешных лидеров от тех, кто терпит поражение.

Но если так, то почему же не все руководители соглашаются выдержать это испытание? Потому что большинство из них ошибочно полагают, что можно достичь успеха и без этого. В итоге короткой боли (устранению своих недостатков) они предпочитают боль длительную и мучительную (поражение).

Следовательно, ключ к успеху не в том, чтобы из­бежать пяти искушений. Это, к сожалению, невоз­можно, хотя и желательно. Ключ к успеху — в чест­ном и открытом анализе своей подверженности ис­кушениям, в признании собственных недостатков, в постоянной работе над их преодолением.

Конечно, эту задачу не решить в один день; не бывает чудесных историй, в которых руководитель внезапно осознает и мужественно преодолевает все свои слабости и тут же становится самым эффек­тивным лидером в мире. Как и многое другое в этой жизни, борьба с искушениями — это тяжелый, не­прерывный и неизбежный труд, который под силу только истинным лидерам.

ЧАСТЬ

III

МОДЕЛЬ

ПОЧЕМУ РУКОВОДИТЕЛИ ТЕРПЯТ ПОРАЖЕНИЕ

амое трудное в работе руководителя компании и вообще любого лидера — не утонуть в мел­ких повседневных проблемах и малосуществен­ных деталях бизнеса. Чтобы преодолеть эту пробле­му мы должны следовать пяти принципам, которые обсуждают в притче Эндрю и Чарли. Следовать им трудно — и не потому что для этого нужны какие-то особенные усилия и жертвы, а потому, что требуется преодоление целого ряда искушений. Примечатель­но, что некоторые слабости, требующие искоренения, вовсе не являются таковыми в личной жизни — но это предмет совсем другой дискуссии. Для лидера каждое из пяти искушений смертельно.

Искушение 1

Вот самое главное правило, которому должен сле­довать руководитель: необходимо добиваться резуль­татов. Это кажется очевидным, но высшие руководи­тели многих компаний забывают об этом, концен­трируясь в первую очередь на своих целях. И это, пожалуй, самое опасное искушение — это искушение поставить свою карьеру выше результатов компании, любой ценой удержаться в своем кресле.

Но может ли человек руководить компанией, не будучи одержимым результатом? Большинство лиде­ров действительно работают на результат — но только до тех пор, пока не оказываются в кресле генерального директора. После этого многие из них сосредоточива­ют усилия исключительно на том, чтобы удержаться в этой должности. Это происходит из-за того, что их истинная цель — личная карьера. Заняв должность генерального директора, они считают, что больше не к чему стремиться, и все силы направляют на то, чтобы сохранить свой статус.

Из-за этого руководители принимают только те решения, которые тешат их самолюбие и поддер­живают репутацию — или, что еще хуже, начинают избегать решений, способных поколебать их положе­ние. Они поощряют льстецов и подхалимов, а не тех работников, которые стремятся улучшить результа­ты компании и потому действительно заслуживают поощрения.

Возникает закономерный вопрос: неужели руко­водители не понимают, что, концентрируясь на ре­зультатах, они как раз и укрепляют свое положение и повышают самооценку? Очевидно, понимают; однако достижение результатов требует напряженной рабо­ты в течение длительного времени. К тому же работа сопряжена с риском утратить статус — как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Пом­ните, любая угроза статусу неприемлема для руко­водителя, поддавшегося искушению номер один.

Совет генеральному директору. Рассматривай­те результаты компании как единственное надежное мерило личного успеха — или бросайте работу. Будущее компании, которой вы руководите, слишком важно для клиентов, служащих и акционеров, чтобы рисковать им ради ваших амбиций.

Искушение 2

Но и руководители, устоявшие перед первым ис­кушением и ставящие результаты компании выше собственных амбиций, порой терпят неудачи. По­чему? Потому что не смогли добиться от своих под­чиненных ответственности за мероприятия, ведущие к достижению результатов. Такое случается с руково­дителями, поддавшимися искушению номер два — желанию нравиться.

Желание естественное, но крайне опасное для руководителя высшего ранга. Любой высший руко­водитель обречен на одиночество. У него просто нет времени на общение с другими служащими, и больше всего времени он проводит со своими непосредствен­ным подчиненным. Обычно это люди одного с ним возраста и достатка — причем последний гораздо выше, чем у остальных служащих компании.

Многие руководители заводят дружбу со свои­ми непосредственными подчиненными, отрываясь от остального коллектива. Они не могут понять, чем постоянно недовольны рядовые служащие. Они жа­луются друг другу на огромное количество работы и непосильный груз ответственности. Неудивитель­но, что когда становится ясно, что ближайший круг не справляется со своими обязанностями, директор просто не может открыто признать это.

Б этом легко убедиться: если руководитель пал жертвой искушения номер два, он гораздо снисхо­дительнее относится к результатам своих непосред­ственных подчиненных, чем любой менеджер — к результатам своих. И не потому, что считает их слиш­ком занятыми или ленивыми, а потому, что " нель­зя критиковать своих". Однако руководители тако­го типа не задумываясь увольняют любого из сво­их подчиненных, если его бездеятельность начинает обходиться компании слишком дорого; и при. этом прекращает любые отношения с " провинившимся". Что интересно, вплоть до увольнения руководитель даже не пытается разобраться в ситуации и объяс­нить подчиненному свои требования.

Совет генеральному директору. Сохраняйте дистанцию и стремитесь вызывать у непосредствен­ных подчиненных уважение, а не симпатию. Это ведь не группа поддержки, а ответственные работники, ко­торые должны выполнять свои обязанности, чтобы компания достигла запланированных результатов. И помните— если они с этими обязанностями не спра­вятся, то хорошие личные отношения не помогут ни вам, ни компании.

Искушение 3

Но поражения не избежать даже тем руководи­телям, которые устояли перед первыми двумя ис­кушением — поставить свой статус выше интересов компании и добиваться симпатии подчиненных. По­чему? Потому что даже желая требовать от подчинен­ных ответственности, они не уверены, что это пра­вильно. Дело в том, что они не знают наверняка, кто за что должен отвечать. Но почему бы им не узнать это? Потому что перед ними встает новое искуше­ние — стремление принимать только правильные решения, стремление к полной определенности.

Многие руководители, особенно обладающие ана­литическим складом ума, хотят, чтобы их решения всегда были безупречны, а это невозможно в реальном мире с его ненадежной и неполной информацией и отсутствием определенности. Поэтому руководитель, полагая, что он не имеет права на ошибку, часто от­кладывает принятие решений и потому не может разъяснить своим подчиненным их обязанности. Он дает неопределенные, расплывчатые указания, рас­считывая, что работники сами найдут верный путь. При таком подходе мало шансов получить от под­чиненных результаты, на которые рассчитывает ру­ководитель.

Совет генеральному директору. Четкие указа­ния лучше правильных. Помните, что единственный способ научить чему-то своих подчиненных — это решительно действовать, а не откладывать приня­тие решений в бесконечном ожидании более точной информации. Даже если решения после получения до­полнительных данных окажутся ошибочными, ничего страшного. Измените планы и объясните подчинен­ным, для чего это надо. Ваша должность предполагает право на ошибку и риск. Лично для вас ошибка будет лишь ударом по самолюбию. Для компании же ваша боязнь риска может обернуться угрозой самому фак­ту ее существования.

Искушение 4

Могут ли избежать неудачи руководители, ко­торые не поддались трем искушениям — желанию поставить свою карьеру выше интересов компании, стремлению добиваться расположения подчиненных, попытке принимать только правильные решения? Они тоже не застрахованы от провала, потому что не уверены в своих действиях. Причина в том, что они пренебрегают весьма ценным и абсолютно доступ­ным источником информации — мнениями своих подчиненных. Что заставляет их так поступать? Еще одно искушение — стремлению к согласию.

Большинство людей, включая и руководителей, полагают, что согласие и гармония в любом случае лучше противостояния и конфликта. Это нам внуша­ют с детства. Однако согласие исключает конструктив­ный производственный конфликт — горячий обмен мнениями по важному вопросу.

В отсутствие такого рода конфликтов решения по­лучаются чаще всего половинчатыми. Только широ­кое участие коллектива, открытый обмен мнениями и всестороннее обсуждение гарантируют принятие оптимального решения (конечно, вы не обязаны со­глашаться с каждым выступающим, но высказаться должен каждый). Выслушав все мнения и предло­жения, вы сможете принять действительно верное решение, которое к тому же будет поддержано ва­шими подчиненными (ведь они участвовали в его выработке) — а это очень важно.

Совет генеральному директору. Относитесь терпимо к расхождениям во мнениях. Пусть ваши под­чиненные не боятся отстаивать свою точку зрения и демонстрировать эмоции. Бурные собрания — хороший признак, говорящий о неравнодушии работников. Един­ственное, чего ни в коем случае нельзя допускать, — это грубость и личные оскорбления.

Искушение 5

Но и те руководители, которые устояли перед первыми четырьмя искушениям — любой ценой защитить свой статус, нравиться ближайшим под­чиненным, принимать только правильные решения и добиваться согласия — иногда терпят поражение. Почему? Потому что даже если они стремятся к кон­структивному конфликту, их подчиненные вовсе не хотят этого. Почему же? Потому что руководитель пал жертвой последнего искушения: желанию быть неуязвимым.

Руководители обычно — сильные люди. Их пугает перспектива оказаться незащищенным перед своими сотрудниками, особенно подчиненными. Руководи­тели ошибочно считают, что служащие перестанут их уважать, если смогут обсуждать их решения.

И сколько бы такие руководители ни призывали к открытому, конструктивному конфликту, его не бу­дет, потому что подчиненные справедливо считают эти призывы неискренними. В результате подчинен­ные высказывают только мнения, не противоречащие точке зрения руководителя, и вступают в конфликт друг с другом только когда им это выгодно.

Совет генеральному директору. Активно при­влекайте подчиненных к обсуждению, рассмотрению и даже критике ваших идей. Доверьте им свою репутацию и свое эго — самое дорогое из того, что вы можете им доверить. Они ответят уважением и искренностью; кроме того, своим примером вы научите их доверять своим коллегам.

Если для руководителя главное не статус, а резуль­таты компании; если он не боится рискнуть своей по­пулярностью, требуя ответственности; если ясность для него важнее сознания собственной непогреши­мости; если он предпочитает конструктивный кон­фликт деструктивному согласию; если он доверяет своим подчиненным и не считает критику угрозой авторитету, — такой руководитель тоже может потер­петь поражение. Но причиной станут не его слабо­сти и просчеты, а исключительно неблагоприятные внешние обстоятельства, которые он не в состоянии контролировать, например жесткая конкуренция или крайне неблагоприятные изменения на рынке.

На рисунке показано взаимовлияние пяти важ­нейших принципов хорошего руководителя. Дове­рие подчиненным дает руководителю возможность открытого обмена мнениями и развития конструк­тивных конфликтов. Открытое обсуждение обеспечи­вает ясность решений. Ясность позволяет требовать ответственности. Ответственность — залог достиже­ния результатов. Результаты компании для руково­дителя — единственный показатель длительного и прочного успеха.