Корпоративна культура

Корпоративна культура визначається як сукупність неформальних процедур, котрі домінують в організації, або як домінуюча філософія відносно того, що найкраще сприятиме досягненню організаційної мети.

Головні характеристики корпоративної культури:

· інтенсивність - тобто ступінь згоди працівників компанії щодо норм, цінностей, етичних стандартів. Уважається, що нові фірми чи фірми в стадії трансформації мають менш інтенсивну культуру;

· інтегрованість - ступінь відповідності норм, цінностей та етичних стандартів між різними підрозділами компанії. Наприклад, високодиверсифіковані компанії демонструють поєднання високої інтенсивності культури окремих підрозділів з відносно низьким рівнем інтегрованості загальної корпоративної культури.

Як відомо, не існує певного ідеального типу корпоративної культури. Оптимальна – та, що відповідає стратегії розвитку підприємства.

3. Політика найму персоналу

У загальному розумінні політика найму персоналу означає добір службовців для виконання певної роботи. На одному рівні під цим розуміється підбір осіб з навичками, необхідними для певної діяльності, на іншому політика найму може бути знаряддям для формування й стимулювання корпоративної культури.

Фірми, які дотримуються транснаціональної та глобальної стратегій, відчувають велику потребу в потужній, уніфікуючій культурі; ця потреба є дещо меншою в компаніях, котрі обрали міжнародну стратегію, і найнижча в тих, що дотримуються мультиринкової стратегії (табл. 2.6.1).

У фірмах, які дотримуються транснаціональної та глобальної стратегій, під час виконання функції управління персоналом важливого значення, зазвичай, набуває добір осіб, котрі не тільки мають необхідні для виконання певних обов'язків навички, а ще і «вписуються» в панівну культуру фірми.

Наприклад, «General Electric» («GЕ»), стратегія якої ближча до транснаціональної, не просто зацікавлена в наймі осіб, що мають необхідні для виконання певної роботи навички; вона прагне добирати індивідів, чий стиль поведінки, переконання та системи цінностей узгоджуються з аналогічними характеристиками «GЕ». Це враховується незалежно від того, кого беруть на роботу - американця, італійця, німця або австралійця, - і від того, на роботу до американського чи закордонного підрозділу його наймають. Ставка робиться на те, що службовці, які за своїм типом особистості відповідають нормам та системі цінностей організації, дещо зменшують проблеми фірми, котра, маючи значну потребу в інтеграції, мусить оцінити їхню роботу.

В мультиринкових фірм потреба в інтеграції значно нижча. Тут існує менше двозначностей в оцінці роботи, а це вимагає помірного культурного контролю. У мультиринкових фірмах культура в різних національних підрозділах може відрізнятися. Хоч за сумнівної життєздатності мультиринкової стратегії в сучасному світі така політика, очевидно, не найі краща.

Способи пошуку і відбору міжнародних менеджерів ТНК (рис. 2.6.2):

· добір менеджерів тільки в базовій країні, незважаючи на те, де має працювати менеджер (1) - етноцентричний;

· добір менеджерів з місцевих жителів (2) -поліцентричний.

· добір менеджерів за принципом найбільшої відповідності, не зважаючи на інші чинники (3) -геоцентричний.

У широкому розумінні етноцентричний підхід узгоджується з міжнародною стратегією, поліцентричний - мультиринковою, а геоцентричний -з глобальною і транснаціональною.

Важливий момент відрядження менеджерів з материнської компанії. Хоч і не очікується, що відряджений менеджер у короткий термін зможе достатньо пристосуватися і зрозуміти місцеві культурні, політичні й економічні умови, але варто сподіватися, що це буде компенсовано його видатними здібностями. I ще важливіше те, що тільки менеджер, відібраний за такими критеріями, здатний з об'єктивних позицій належним чином урегулювати конфлікти між компанією і приймаючою країною.

Таким чином, політика найму персоналу в ТНК, в основному, спирається на широке використання праці менеджерів-експатріантів. На успішне виконання відрядженим за кордон своїх службових обов'язків можуть впливати такі чинники:

· здатність до виконуваної роботи;

· адаптація до міжособових відносин і культурних традицій;

· спроможність сім'ї до адаптації;

· лінгвістичні здібності.

Наведені вище умови є лише критерієм відбору і не становлять усього комплексу ділових та людських якостей, необхідних міжнародному менеджеру. Є велика різниця між критеріями підбору відрядженого робітника і здібностями, необхідними для роботи за кордоном. Тому важливим є додаткове навчання.

Підготовка персоналу для роботи в зарубіжних філіях

В управлінській діяльності ТНК необхідна гармонійна стратегія відбору, навчання, виховання, винагороди і службового просування менеджерів як закордонної підконтрольної фірми, так і фірми міжнародного масштабу. Подібна стратегія повинна передбачати не тільки можливість забезпечення кваліфікованими менеджерами, але і чітку політику й орієнтацію на гнучке пристосування до культурних, соціальних та інших відмінностей різних країн. Відповідно, необхідно заміняти протягом визначеного терміну керівників вищого і середнього рангу з базової країни місцевими кадрами. У зв'язку з цим необхідно визначати критерії відбору, оцінки та просування по службі менеджерів. Це має бути стратегія, що забезпечує планування їхнього регулярного виховання і спеціального навчання.

Об'єктом планування підготовки персоналу є готування міжнародних і внутрішніх менеджерів. Крім того, у відділі кадрів базової компанії розробляють класифікацію посад для вищої та середньої ланки управління, систему доукомплектування і оплати менеджерів -експатріантів, плани їх переміщення тощо.

Важливість попереднього навчання експатріанта не стільки в підвищенні його професіоналізму, як в усвідомленні змін у довкіллі і політичній ситуації країни перебування, у розумінні необхідності бути пильним стосовно політичних наслідків своєї повсякденної діяльності. Крім того, важливим є виховання здатності спілкування з людьми, особливо з тими, свідомість яких сформувалася в іншому соціальному середовищі. З цього погляду мета підготування закордонного відрядження полягає в зміцненні адаптаційних можливостей і розумінні чужої культури. При цьому пріоритетне значення має вивчення мови, потім дослідження умов життя, звичаїв, економічної сфери, господарського законодавства, політичної структури і географії.

Коли ТНК планує призначення на ключові посади місцевих менеджерів, останні також повинні пройти відповідну підготовку за визначеною програмою. Для локального менеджера повинна бути достатньо зрозумілою і перспектива його службового просування.

Важливим завданням в управлінні кадрами транснаціональної корпорації є не лише підготовка і тренінг відряджуваного менеджера за кордон, а й усунення проблем, що виникають у разі його повернення в базову компанію.

Після повернення з тривалого закордонного відрядження працівник прагне до швидкої реадаптації до умов життя на батьківщині, до оновленої організаційної структури базової компанії і, можливо, отримання персональної винагороди.

Проблеми експатріації

Важливою проблемою закордонного найму є неспроможність експатріантів, у такому разі вони завчасно повертаються до своєї країни. Неспроможність експатріантів означає нездатність фірми підчас добору персоналу визначити осіб, які не прагнуть до роботи за кордоном. А це дорого коштує. За однією оцінкою, середні витрати на неспроможність для базової фірми можуть утричі перевищувати суму річної платні експатріанта вдома плюс вартість переїзду (на що впливають курси обміну валют і місце призначення менеджера). Як показали дослідження, від 16 до 40 % службовців, відряджених за кордон, повертаються додому завчасно, а з країн, що розвиваються, - майже 70 %. За висновками Чарльза Гіла, значна неспроможність експатріантів є всезагальною проблемою. Затрати на кожну з неспроможностей коливаються від 250 тис. до 1 млн. дол., крім того, близько 30-50% американських експатріантів, маючи сукупну щорічну платню в розмірі до 250 тис. дол., залишаються на своїх закордонних посадах, однак фірми вважають їхню діяльність неефективною або малоефективною.

Оплата праці міжнародних менеджерів

Одним з нагальних питань у менеджменті персоналу є питання оплати праці, тому рекомендується спробувати надати аргументовані відповіді на такі питання:

· Як оплачувати роботу відрядженого в закордонну дочірню фірму співробітника компанії і просто відрядженого співвітчизника?

· Як оплачувати працю менеджера з третьої країни?

· Який повинен бути зв'язок між системами оплати праці менеджерів з базової і третьої країни та країни перебування?

Якщо Ви знайшли можливі способи вирішення цих проблем, зверніть увагу, які складові елементи входять у пакет винагород, що формує ТНК у процесі розроблення системи оплати праці, та спробуйте їх прокоментувати:

складові елементи у пакеті винагород

· основний оклад, який відповідає окладу на рівній або майже рівній посаді в базовій компанії;

· матеріальне стимулювання і надбавки, що компенсують складнощі та незручності життя за кордоном і роблять привабливою таку роботу;

· різного роду додаткові виплати, необхідні для збереження звичного способу життя і компенсації високих витрат на життєзабезпечення за кордоном;

· преміальні надбавки, які роблять привабливим виконання службових обов’язків за кордоном і мобілізують зв'язки між менеджерами базової та дочірніх фірм.

Крім того, призначається допомога для компенсації додаткових витрат, пов'язаних з роботою і проживанням за кордоном. Це може бути допомога на різницю у вартості життя, на регулювання податків та на житло, на навчання дітей, доплата за віддаленість (у країнах з рідкими осередками культури), за небезпеку (у місцевостях, де вірогідне виникнення військових конфліктів) і на проведення відпустки на батьківщині.

Окрім цього, ТНК виплачують міжнародним менеджерам вихідну допомогу в разі звільнення (або пенсії після досягнення встановленого віку), забезпечують їм медичне страхування, страхування життя і здоров'я та інші види соціального страхування.