Вопрос 3. Ситуационные теории лидерства

Эффективность руководства определяется не только стилем управления руководителя, она зависит от очень многих факторов. Чтобы найти эти факторы, исследователи стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом. Были разработаны 4 ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства – ситуационная модель Фидлера, теория жизненного цикла Херси и Бланшара, Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта и модель принятия решения Врума-Йеттона.

Каждой ситуации, по мнению Фреда Фидлера, должен соответствовать свой стиль руководства, и поскольку человек изменить себя не может, то в зависимости от задачи руководителей нужно перемещать в те условия, где он сможет наилучшим образом проявить себя, не изменяя собственному стилю. По мнению Фидлера, ситуаций, когда отношения между руководителем и подчиненными могут быть хорошими или плохими, его полномочия большими или малыми, а задача четко или нечетко сформулированной, может быть 8 (рис. 14).

В ситуации 1 отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие, и ему не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Роль руководителя в этой ситуации – говорить, что нужно сделать.

При ослаблении полномочий – (2), роль авторитарного стиля усиливается.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию. И здесь наиболее эффективным также оказывается авторитарный стиль.

Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее предпочтителен в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной степени влияния, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но в отличие от ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения.

Неясность задачи не позволяет руководителю четко сформулировать проблему, а хорошие взаимоотношения с подчиненными предполагают передачу её формулированию и решения исполнителями.

Поль Херсли и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую они назвали теорией жизненного цикла. В соответствие с ней применение того или иного стиля руководства зависит от зрелости подчиненных, т.е. их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей.

Херсли и Бланшар сформулировали 4 основных стиля руководства в зависимости от зрелости исполнителей.

Стиль 1 требует от руководителя авторитарного подхода и называется «давать указания». Он уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Стиль 2 подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован на задачу и отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, т.к. обладают средним уровнем зрелости. Здесь руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции. И в тоже время поддерживает желания и энтузиазм подчиненных выполнить задание под свою ответственность.

Когда сотрудники могут, но наоборот не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают для этого достаточной зрелостью, самым подходящим оказывается стиль, основанный на участие подчиненных в принятии решения (3). Они и сами знают, что и как делать, но в них нужно разбудить чувство причастности, предоставляя возможность принимать участие в выработке решений и без навязчивости помогать, где нужно.

И, наконец, 4 стиль, характеризующийся высокой степенью зрелости, с которой починенные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и человеческие отношения. Этот стиль позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны не поддержка, ни указания, так как они способны все делать сами.

В соответствии с континуумом лидерского поведения Танненбаума — Шмидта лидер выбирает один из семи образцов поведения в за­висимости от силы воздействия трех факторов: самого лидера, его пос­ледователей и создавшейся ситуации (рис. 15).

1 — лидер предоставляет последователям действовать в пределах зоны свободы;

2 — лидер в определенных пределах делегирует решение группе;

3 — лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решения;

4 — лидер предлагает решения и считает возможным их изменение;

5 — лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить;

6 — лидер убеждает последователей в своих решениях;

7 — лидер принимает решения и доводит их до подчиненных.

Ещё одной ситуационной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Согласно этой модели имеется 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

А) руководитель сам принимает решение на основе имеющейся информации;

Б) руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сам решает проблему, доводя или не доводя до подчиненных её суть;

В) руководитель излагает проблему подчиненным, выслушивает их мнение, обобщает их и принимает собственное решение;

Г) руководитель излагает проблему группе подчиненных, которая её активно обсуждает, в результате чего принимается решение;

Д) руководитель работает совместно с группой, которая вырабатывает совместное решение, или принимает то индивидуальное, которое оказывается наиболее удачным, независимо от того, кто его автор.

Чтобы определить какой из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель соотносит её с критериями (или вопросами), которые руководитель задает себе при оценке ситуации, используя при этом дерево решений (рис. 16).

1. Наличие критериев выбора предпочтительного решения в условиях альтернатив.

2. Наличие достоверной информации для принятия решения.

3. Четкость проблемы.

4. Является ли согласие подчиненных существенным для эффективного решения проблем.

5. Наличие уверенности в поддержке решения подчиненных.

6. Согласие подчиненных с целями фирмы, достижению которых они способствуют.

7. Может ли вызвать решение конфликты между подчиненными.

При этом важно отметить, что руководитель, который стремиться к максимальной эффективности своей работы должен научиться пользоваться всеми стилями, типами и методами влияния на них, наиболее отвечающими конкретной ситуации