Охарактеризуйте життєвий цикл діяльності організації та стадії виникнення змін.

Організації зароджуються, розвиваються, добиваються успіхів,, слабшають і, зрештою, припиняють своє існування. Деякі з них існують нескінченно довго, жодна не живе без змін. Нові організації формуються щодня. У той же час щодня сотні організацій ліквідуються назавжди. Ті, що вміють адаптуватися процвітають, негнучкі - зникають. Якісь організації розвиваються швидше інших і роблять свою справу краще, ніж інші1. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу.

Насправді фахівцями пропонується модель процесу організаційних змін, що включає у собі чотири стадії: заперечення, ухиляння, виконання та підтримка.

1. Заперечення. Стадія заперечення починається з уявлення даних на підтвердження необхідність змін у створенні. Заперечення запропонованих змін може бути зумовлене наявністю в інших членів організації альтернативних програм змін чи необхідністю інших змін, диктуемой зовнішніми обставинами. На даної стадії основну роботу зосередили залежить від обробці інформації та обговоренні її цінності, доречності чи своєчасності. Агент змін може належати кожному рівню організації та зустріти опір як згори, і знизу. Агент змін може бути " генератором змін", " ключовим агентом змін" чи " > демонстратором" - у разі йому знадобиться підтримка " покровителів" чи " прибічників" щоб надати змін імпульсу. Для подальшого поступу необхідно, щоб ці було надано зацікавленим конкретних особах і сприйняті ними як достовірні, релевантні й отримувати переконливі.

2. Ухиляння. Стадія ухиляння починається, як під впливом накопичених свідчень здійснення змін починає сприйматися як ймовірний.Релевантность даних не заперечується. Визнається, що у малих масштабах необхідні. Що тепер заперечується, то це невідкладність змін. Можливі пошуки даних, опровергающих терміновість змін. Якщо диктуються зовнішнім оточенням, зусилля затрачуються те що, щоб призупинити зміни чи з можливості ухилитися від участі у них. Причини такої поведінки різноманітні. У тому числі - розчарування, відсутність почуття власника, страх змін. Опір змін може бути наслідком суперництва між командами чи групами.

У той самий час на даної стадії трапляються й дещо активні форми опору змін. Противники змін винаходять різноманітні витончені способи, аби дати втягнути себе у процес змін. Вони можуть намагатися заплутати питання, відшукуючи слабкості у запропонованому підході до змін. Скажімо, можуть підняти серйозніший питання, вимагає першочергового рішення. Отже, противникам змін іноді вдається змінити курс дій. Є й менш явні форми опору змін. У тому числі підміна теми обговорення нарадах. Наприклад, якщо запланована тема дискусії зміни робочого процес а, натомість обговорюються кадрових питань. Якщо запланована тема - персонал, починається дискусія джерела фінансування бюджету або про кошторисі витрат.

Підлеглі часто висловили згоду мовчанням, що може бути невірно витлумачено цілком протилежним чином і незгоду. Запроваджений оману менеджер, починає наполегливо роз'ясняти назрілу необхідність змін домагатися залучення підлеглих у процес змін. Нерідко усе веде до негативним результатам. Наприклад, менеджер може використовувати як доказів необхідність змін посилання минулі невдачі окремих підлеглих.

На даної стадії необхідно домогтися, щоб команда прийняла як змін, і запропонований підхід. Це досить важливо задля здобуття права команда початку сприймати програму змін як свій власну. Досягнення цього вимагатиме багато часу зусиль, а й винагороду велике - закріплене у команді почуття " власника" зміни.

3. Виконання. Ця стадія, перехід до котрої я відбувається швидко, іноді вражає стороннього спостерігача своїми контрастами. Вона розпочинається після того, як опозиціонери висловилися, роздратування зникло, і всі, нарешті, погодилися (іноді мовчазно), що стоять здобуття права спробувати " зробити це". Відмінною рисою стадії є енергійна робота з реалізації змін. Часто одне конкретне зміна викликає " ланцюжок" взаємозалежних, " вторинних" змін. З'ясовується, наприклад, що потрібно запровадити незначні зміни у процес складання бюджету, до структури, до системи наймання та т.д. Інакше кажучи, можна знайти необхідність безлічі малих змін, щоб зробити можливими намічені великі зміни. Загальна для менеджерів тенденція в цій стадії - віддатися інерції: важка частину роботи з досягнення злагоди і залучення виконано, і можна відійти убік й дозволити процесу розвиватися самостійно. Це небезпечно з двох причин:

По-перше, якщо робота розподілено між командами і індивідуумами нерівномірно, це може зіпсувати взаємини Туреччини та, зрештою, зруйнувати весь процес змін.

По-друге, є велика небезпека перевантаження процесу змін безліччю нових завдань понад намічених спочатку.

Отже, організація здатна і ладна зміну. Провідна роль переходить від " генераторів змін" до " виконавцям змін". Одне із завдань останніх залежить від протидії тенденції до перевантаження. Необхідно визначити: що можна, І що годі було змінювати. Проблема згадується у статтіБекхарда іХарриса про управління переходом від справжнього до бажаного майбутньому. Розбіжності в цьому плані можуть призвести організацію до стану розколу, аналогічномунаблюдавшемуся більш ранніх стадіях процесу змін.

Ця стадія може мати два підсумку. Одне з них - смерть, коли всі розвалюється під власної вагою. Інший підсумок - концентрація енергії. Потрібно здійснити ретельний аналіз поля сил, виділити критичні елементи змін точно визначити цілі. Ця стадія може затягтися на роки. Організація може переходити до наступного етапу змін тільки тоді, як послідовно пройде дедалі більше ранні етапи.

4. Підтримка. Ця стадія недостатньо вивчена, хоча є ключовою нічого для будь-якого процесу зміни. І на цій стадії енергія іде на доведення остаточно програм, тож проектів. Це стадія заморожування, де провідна роль належить " > адаптерам змін". Цю стадію вважатимуться успішно завершеної тому випадку, коли нововведення у структурі й поведінці стають звичними.