Несколько примеров компенсационного пакета

Сеть продуктовых супермаркетов. Продавцы-консультанты получают оклад и коллективные премии по результатам работы всего магазина. У продавцов существует две категории оплаты в зависимости от опыта и срока работы в компании. Продавец второй категории получает зарплату примерно на 20 % ниже, чем продавец первой категории. Для защиты категории необходимо сдать тест специальной комиссии. Соответствие категории складывается из новых теоретических знаний (есть утвержденные вопросы) и дополнительных навыков (стимулируем освоение смежных специальностей), необходимых для защиты следующей категории стажа работы в сети.

Есть система штрафов и поощрений. Четко прописано, за что можно получить штраф, за что – премию. Мотивация должна формировать желательное поведение, поэтому присутствие поощрений рядом со штрафами – принципиально. Система открыта для всех работников, обсуждаема, не вызывает напряжения и принята ими без оговорок. Тем более есть определенные правила: «не штрафовать стажера» и «штраф – только после предупреждений».

Запрещено: курить на территории магазина, жевать резинку, держать мобильный телефон на рабочем месте, грубить покупателям и коллегам, вести неслужебные разговоры в торговом зале и подсобных помещениях, опаздывать, нарушать установленный график перерывов (от этого зависит график коллег), нарушать форму одежды.

Поощряются — инициатива (прописано, какая именно), вежливое обслуживание, наставничество, замена другого работника не в свою смену и т. д. Все просто – делай свою работу чуть лучше других, и тебя заметят.

Социальный пакет представлен бесплатным двухразовым питанием, также организована доставка после работы сотрудников, проживающих за городом. Питание очень качественное, и большинство сотрудников дома не ужинают. Сотрудникам также предоставляются скидки для приобретения продуктов в своем магазине.

Сеть магазинов женской одежды. Продавец-консультант получает оклад. Премия коллективная, выплачивается в случае перевыполнения плана всего магазина. Премиальный фонд внутри магазина распределяет директор магазина. Существуют рамки, в которых осуществляются выплаты разным категориям сотрудников: старшим смены, кассиру, продавцам-консультантам, кладовщику, уборщице, охраннику. Директор магазина может уменьшить или лишить сотрудника премии в случае, например, каких-либо нарушений с его стороны или отсутствия по болезни. Кроме премий существует детально разработанная система штрафов.

Социальный пакет представлен выдачей бесплатной формы из ассортимента магазина несколько раз в год, а также значительными скидками в приобретении товаров в магазине.

Немного о личной мотивации [36]

Что мотивирует продавца, помимо денег? Чем еще может привлекать его работа в данном магазине, в данном коллективе, с данным товаром и покупателями? Если задуматься, на работе, где мы проводим чуть ли не большую часть своей жизни, можно не только повысить благосостояние, но и встретить новых друзей, реализовать свой творческий потенциал, завести роман и даже создать семью.

Во многих компаниях единственное вознаграждение, которое получают сотрудники – это заработная плата. Поэтому не стоит забывать, в чем еще нуждаются люди. Им необходимо, чтобы в них верили, обменивались с ними опытом, снабжали новой информацией, а результат их работы поощряли.

Чтобы понять, что движет человеком на работе, мы попробовали выделить список чаще всего встречающихся мотивов к трудовой деятельности, не включающий простое желание заработать.

Самоутверждение. Желание доказать себе и другим, что ты на что-то способен, присуще большинству людей. Некоторые считают, что мотив самоутверждения особо важен для молодых. Ведь именно в молодости мы стремимся вперед и вверх, хотим привлечь к себе внимание и заслужить уважение. Работа продавца, ориентированная на результат, способствует достижению этой цели. Показателем достижения будет не только размер заработной платы, а публичная похвала, портрет на доске почета или простое осознание того, что ты – лучший.

Хороший коллектив. Этот мотив часто используют в объявлениях о найме на работу. Хочешь заработать и завести новых друзей? Присоединяйся! Для многих людей социальная среда на работе, где человек проводит от восьми до двенадцати часов в день, является одним из главных критериев выбора. Хороший коллектив и благоприятные рабочие отношения на основе принципа взаимоподдержки дают возможность закрыть глаза на отдельные недостатки магазина, как-то: удаленность от станции метро или неудобный рабочий график.

Желание работать в определенном окружении (магазин, товар, покупатели). Не просто так в дорогие магазины берут на работу ухоженных девушек, предпочитающих красиво одеваться и желающих работать с красивым товаром. В таком магазине создается и поддерживается специфическая атмосфера роскоши, в которой приятно находиться. И где, как не в магазине профессионального спортивного снаряжения, можно встретить в таком количестве спортсменов, успешно совмещающих работу и хобби.

Возможность сделать карьеру. Розница – идеальное место для того, чтобы сделать карьеру «с нуля». Известно множество историй про простых продавцов, которые в данный момент занимают должность директора магазина. Было бы усердие, а остальное приложится, учитывая постоянную нехватку кадров. Руководство большинства магазинов справедливо считает, что лучше взрастить собственный персонал, чем брать с улицы и переучивать.

Самостоятельность и ответственность. Я сам (сама), я отвечаю за этот участок работы, я знаю, что нужно сделать, я полностью контролирую ситуацию, я здесь за старшего. Наконец, я сам зарабатываю и не сижу на шее у родителей. Работа продавца требует серьезного подхода и умения самостоятельно принимать решения в разных ситуациях.

Адреналин. Что вы выберете – работу в магазине или, скажем, в почтовом отделении марки на конверты наклеивать? Где, как не в хорошем магазине, работают люди шустрые, сметливые, веселые и находчивые. Загляденье! Работа в рознице бодрит, держит продавца в тонусе, не дает ему расслабиться и готовит к новым сюрпризам и достижениям.

Конечно, этот список мотивов не полон. А директор магазина должен учитывать следующие факторы. То, что хорошо для одного продавца, не обязательно подойдет другому. Если вы знаете, что руководит вашим продавцом, вы найдете ключ к его сердцу. Но не нужно строить догадки. Поговорите со своим сотрудником, понаблюдайте за ним. Знание мотивации ваших продавцов даст вам возможность успешно осуществлять оперативное руководство ими.

Говоря о мотивации к труду, не стоит забывать и про демотивирующие факторы. Почему жизнерадостный сотрудник, всегда четко выполнявший свои обязанности, выглядит скучным, усталым и стремится лишний раз взять больничный?

Практика показывает, что среди причин, мешающих получать радость от работы, наиболее сильными являются:

1. Плохое руководство. Это может означать что угодно: директор (администратор, старший продавец) ко мне придирается, не обращает на меня внимания, не знает, чего хочет, заставляет выполнять поручения, не связанные с работой… Список продолжите сами.

3. Несправедливая система стимулирования. Зачем я буду стараться, если денег получу столько же, сколько и Вася – ленивый и неумелый продавец, предпочитающий отсидеться на складе, а не работать с покупателями.

4. Невыполнение обещанного. При приеме на работу наши знания, умения, время, интеллект и энтузиазм обмениваются на материальное вознаграждение, перспективы развития и иные интересующие нас мотивы трудовой деятельности. Зачастую обещанное не совпадает с реальностью, с которой сталкивается сотрудник, выйдя на работу.

5. Плохой коллектив. Скажи мне, кто твой коллега, и я скажу, кто ты. Кому захочется работать в магазине, где каждый сам за себя, или в среде людей, уровень интеллекта которых едва достигает отметки «ниже среднего».

6. Недостаточная занятость сотрудника. Подпирание стен и бесконечное протирание пыли со стеллажей никогда не смогут заменить работу с покупателями «на потоке». Лучше переработать, чем недоработать – как ни странно, усталость от ничегонеделания гораздо выше, чем от работы в режиме аврала.

7. Игнорирование инициативы. Я потратил весь вечер, думая, как можно улучшить работу магазина. А директор ограничился коротким «спасибо», да еще и выдал мою идею за свою на встрече с вышестоящим начальством. Вот и напрягайся после этого.

8. Психологические проблемы, не связанные с работой. Если не все в порядке дома, с родными или близкими, плохое настроение сразу накладывает отпечаток на выполнение своих обязанностей на работе.

Знание основ мотивации и демотивации сотрудников является обязательным для директора магазина. Ведь бывает и так – зарплата хорошая, магазин сам по себе устраивает, а сотрудник все равно планирует переход на другую работу. Виноваты внутренние причины, побудившие его расстаться с вами. Умение вовремя выявить эти причины даст возможность лучше понять своего сотрудника и эффективнее выстроить с ним деловые взаимоотношения.

ТЕХНОЛОГИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

До передачи поручения:

• отберите задания, которые могли бы поручить. По возможности дайте задание целиком, а не в виде небольших поручений;

• отберите людей, которым это можно поручить. Желательно использовать сотрудников, которые находятся в вашем непосредственном подчинении;

• оцените их желание и способности выполнить это задание;

• подготовьте четкий план инструктажа;

• разработайте систему поощрения: в зависимости от задания, это может быть и надбавка к зарплате, и обычная похвала;

• если вы чувствуете, что подчиненные неохотно берутся за задания, поговорите с ними. Часто люди просто боятся ответственности. Дайте понять сотрудникам, что вы им доверяете.

Во время передачи и выполнения поручения:

• обсудите суть задания и объем работы;

• объясните важность задания;

• подробно проинструктируйте; покажите и расскажите, что именно нужно сделать;

• согласуйте временны́ е рамки;

• если необходимо, обеспечьте доступ к необходимой информации;

• контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте поддержку. Но не вмешивайтесь без веских причин.

Договоритесь об отчетах через установленные промежутки времени;

• договоритесь, что в случае возникновения трудностей сотрудник всегда сможет попросить у вас совета;

• хвалите при каждом удобном случае.

Контроль:

• используйте промежуточный контроль, чтобы не было проблем с выполнением задания в последний момент.

Делайте это вежливо: «Я приду через час, чтобы узнать, как дела»;

• оцените успех выполнения задания на промежуточном этапе: сроки и качество;

• подумайте, нужен ли дополнительный инструктаж;

• обеспечьте обратную связь: сначала хвалите, потом корректируйте неточности;

• оцените конечный успех выполнения задания. Если оно выполнено хорошо, постоянно поручайте такие задания этому сотруднику. Если сотрудник не полностью справился, подумайте, какое обучение ему необходимо;

• сообщите имя сотрудника и хороший результат выполнения задания руководству.

О контроле часто говорят на тренингах по управлению временем в разделе «делегирование» – дал задание к пятнице, проверь выполнение в среду (промежуточный) и убедись, что оно сделано в пятницу (конечный контроль).

Если контроль как функция управления отсутствует, то мы говорим о попустительском стиле руководства.

Что и как можно оценивать?

Каждый директор магазина хочет, чтобы работа была не просто выполнена, а выполнена в срок, с нужным количеством и качеством и при использовании отпущенного количества ресурсов. Для этого мы сверяем процесс или результат работы сотрудника с эталоном по заданным критериям, т. е. осуществляем оценку качества его работы.