Структура цены для товарной позиции в рамках стратегии на базе заданной нормы прибыли

Очень важным понятием для назначения цены на базе заданной нормы прибыли является структура цены. Из каких элементов состоит цена? Как эти элементы формируют окончательную цену на товар? Рассмотрим представленную на рис. 2.10 схему структуры цены продаж для отдельной товарной позиции, где:

♦ закупочная стоимость – стоимость единицы товара, определенная договором поставки;

♦ логистические затраты – стоимость доставки товара от поставщика до места хранения (продажи), отнесенная на единицу товара (равна нулю в случае, если доставка входит в закупочную стоимость товара);

♦ балансовая стоимость товара – учетная цена товара, равна сумме закупочной стоимости и логистических затрат;

♦ стоимость денег – под стоимостью денег понимаются проценты по нетоварным кредитам, взятым на пополнение оборотных средств. В ряде случаев, если товар приобретается по предоплате (при условии, что обычно товар закупается с отсрочкой платежа), стоимость денег может быть определена как средний банковский процент по кредитам от затраченной суммы;

♦ операционные затраты – все неинвестиционные затраты магазина, кроме затрат на приобретение и доставку товара;

♦ точка безубыточности – стоимость, равная сумме совокупных издержек (п. 3, 4, 5);

♦ норма прибыли – заданное значение прибыли, отнесенное на единицу товара, или заданный процент, отнесенный на стоимость единицы товара;

♦ целевая цена – цена продажи, установленная с учетом заданной нормы прибыли:

Целевая цена = Точка безубыточности + Норма прибыли.

Из схемы (рис. 2.10) видно, что задача достижения заданной нормы прибыли решается посредством:

♦ снижения закупочной цены за счет поиска и привлечения новых поставщиков;

♦ снижения логистических расходов за счет лучшей организации доставки товара;

♦ снижения стоимости оборотных средств за счет получения более выгодных кредитов или применения оптимальных закупочных схем;

♦ снижения (оптимизации) операционных затрат.

Рис. 2.10. Структура цены продаж для определенной товарной позиции

Помимо использования метода заданной нормы прибыли существует и другой метод достижения необходимого уровня рентабельности вложенных средств. Это ускорение товарооборота за счет снижения цен и, соответственно, нормы прибыли на единицу товара. При этом следует учитывать относительный рост издержек. Однако если не будет достигнут заданный (планируемый) объем продаж, то получение плановой рентабельности окажется невозможным. Несмотря на очевидные сложности при расчете издержек и ряд ограничений, накладываемых на метод ценообразования на основе заданной нормы прибыли, его успешная реализация позволяет обеспечить гарантированную прибыльность магазина.

Расчет издержек как важная составляющая ценообразования

Издержки (затраты) – одна из главных составляющих цены товара. Сначала магазин несет определенные расходы на его закупку и доставку. Далее товар нужно хранить, готовить к продаже, продавать – это также затраты магазина. А еще существуют затраты, которые напрямую к товару не относятся, однако должны покрываться за счет торговой наценки. В итоге цена должна покрыть все издержки и обеспечить прибыль от продажи данного товара.

Издержки – это совокупные расходы магазина. Их можно подразделить так:

♦ прямые издержки — часть расходов магазина, которая непосредственно связана с процессом продажи и может быть включена в себестоимость отдельных товарных единиц без каких-либо условных расчетов (например, стоимость хранения, фонд оплаты труда (ФОТ) обслуживающего данный товар персонала);

♦ косвенные издержки — часть расходов магазина, которую невозможно и нецелесообразно прямо относить на себестоимость конкретных видов товара (например, коммунальные платежи или ФОТ администрации магазина);

♦ постоянные издержки — расходы магазина, не зависящие непосредственно от объема продаж; издержки по операциям или торговые издержки, носящие фиксированный характер и не связанные с изменением уровня продаж (например, стоимость аренды);

♦ переменные издержки — затраты, величина которых зависит прежде всего от объемов продажи (например, стоимость упаковки).

Еще одна схема структуры цены, элементами которой являются различные виды стоимости и издержек, приведена на рис. 2.11.

Рис. 2.11. Элементы цены продаж [14]

Существуют два способа учета издержек на предприятии: суммовый и на единицу товара. Рассмотрим подробнее каждый способ, его преимущества и недостатки.

1. Суммовыйучет издержек. Многие розничные предприятия – в особенности отдельные магазины или небольшие сети – полагают, что их коммерческая деятельность является эффективной, если все совокупные и не разделенные по источникам издержки, которые несет магазин за определенный период, покрываются валовым доходом, да еще остается прибыль. Издержки и прибыль рассматриваются в суммовом выражении, их не относят к категориям или группам товаров, т. е. не разделяют по источникам. С одной стороны, такой подход небезоснователен: если магазин «в плюсе», то он, скорее всего, работает эффективно. Однако он не дает ответа на следующие вопросы: мог ли магазин заработать больше денег? Как работают отдельные категории и виды товара и насколько они прибыльны?

Может оказаться, что некоторые виды товаров убыточны сами по себе, а тот эффект от них, который способствует продажам других товаров, не дает достаточной прибыли для покрытия убытков. Тогда получается, что часть прибыли магазин «съедает» – для поддержания низкоприбыльных товаров. Также очевидно, что при таком подходе затруднительно говорить о том, сколь долго и стабильно магазин будет приносить прибыль.

Преимуществом суммового учета издержек является его простота: для его применения не требуется специальных экономических знаний и сложных способов учета. С этой простотой связана и дешевизна: не требуются дорогостоящие специалисты и компьютерные программы. Именно поэтому отдельные магазины и мелкие сети применяют именно суммовый способ учета издержек, т. к. дополнительные расходы, необходимые для введения учета издержек на единицу товара, могут значительно превысить экономический эффект от его внедрения.

Итак:

♦ минусы суммового способа учета издержек: невозможность получения максимальной прибыли, невозможность эффективного управления ассортиментом и оптимизации издержек;

♦ плюсы суммового способа: простота и дешевизна.

2. Учет издержек на единицу товара. Это способ учета, при котором издержки распределяются по так называемым источникам.

Распределение необходимо производить по всем позициям товара – поартикульно, а не по группам или категориям, чтобы иметь информацию о реальной прибыльности того или иного наименования товара. Что это означает?

Разные товары в ассортименте имеют различия по доле издержек в своей полной себестоимости. Даже в рамках одной категории могут находиться товары с разными долями и структурой издержек в полной себестоимости.

У специалистов по финансам, экономистов существует множество подходов к распределению издержек и отнесению их на единицу продукции. Какого-либо единого и общего для всех видов товаров подхода, наверное, не найти. Необходимо понять, что, только определив реальную полную себестоимость той или иной товарной позиции, мы сможем ответить на вопрос: получаем ли мы прибыль от продаж данного товара или терпим убытки, проедая ранее заработанные деньги? К сожалению, никакие иные способы оценки издержек ответа на этот вопрос не дают.

Прямые и переменные издержки достаточно просто отнести на единицу товара, и каких-либо разночтений здесь, как правило, не бывает. Условием является наличие партионной схемы учета товара (учет производится по партиям товара), а также распределение затрат по источникам. Например, расход электроэнергии можно разделить пропорционально мощности торгового оборудования, используемого в процессе продаж того или иного товара.

Косвенные и постоянные издержки относятся на единицу товара более сложным образом. Здесь невозможно однозначно определить источник затрат. Необходимо внимательно изучить их природу и направленность действия. Возможные варианты распределения издержек сводятся к следующему перечню:

♦ по занимаемой торговой площади;

♦ по общему числу товарных позиций;

♦ по весу;

♦ по балансовой стоимости и доле в общей выручке;

♦ по технологическому и торговому оборудованию.

Другая особенность операционных издержек заключается в том, что часть из них будет произведена в будущем, а учесть их надо сейчас. Ввиду этого все расчеты производятся исходя из планируемого объема продаж.

В тех случаях, когда срок реализации товара превышает календарный месяц (учетный период), в зачет его полной себестоимости берутся издержки на хранение с даты поставки до даты планируемой продажи.

Итак:

♦ преимущества учета издержек на единицу товара: возможность определения полной себестоимости каждой товарной позиции и, соответственно, возможность определить, какие из них приносят доход, а какие – нет;

♦ недостатки этого подхода: необходимость сложных расчетов и высокие квалификационные требования к сотрудникам финансово-экономических служб.

Принципы ценообразования в рознице

Розничное предприятие, как и любое предприятие в современных рыночных условиях, использует описанные выше стратегии ценообразования. Наиболее эффективным можно считать ценообразование, оптимально сочетающее в себе все три описанные стратегии (рис. 2.12).

Розничные продажи и ассортимент товаров в магазине отличаются от других видов продаж (в первую очередь от оптовых), поэтому имеется и специфика ценообразования в рознице. Рассмотрим некоторые отличительные особенности.

Установление цены на вновь вводимые товары. В прямом смысле слова ценообразование применяется в рознице при установлении цены на вновь вводимый в ассортимент товар, во всех других случаях происходит корректировка существующей цены – ее снижение или увеличение.

Рис. 2.12. Эффективное ценообразование

С точки зрения эффективного ценообразования при введении нового товара в ассортимент необходимо последовательно ответить на три вопроса.

Вопрос 1. Спрос на данный товар.

Ответ на данный вопрос содержится в маркетинговом исследовании спроса на товар и тех характеристик, которые этот спрос определяют. На данном этапе мы можем не только определиться со спросом, но и выяснить «приемлемую рыночную цену и «конкурентоспособную цену». Приемлемая рыночная цена определяется для товаров, которые:

♦ впервые появились на рынке, и спрос еще не устоялся, как и цены в разных магазинах;

♦ являются редкими, поэтому также существует большой разброс цен в разных магазинах;

♦ отсутствуют у конкурентов, т. е. являются уникальными.

Конкурентоспособная цена определяется для большинства товаров в магазине, т. е. таких товаров, которые общеизвестны и имеются во многих магазинах аналогичной товарной специфики. Как это делается, мы подробно разобрали выше.

Фактически это означает, что приемлемая рыночная цена определяется для товаров, по которым нельзя определить конкурентоспособную цену.

Вопрос 2. Возможность получения дохода при продажах данного товара. Для этого необходимо выделить все издержки, которые порождает процесс продажи выбранного товара, и рассчитать «точку безубыточности». Затем, сравнив результаты расчета с «приемлемой рыночной» или «конкурентной» ценой, мы сможем увидеть, принесут нам продажи этого товара прибыль или убыток.

Вопрос 3. Как данный товар сочетается с существующим ассортиментом магазина. Различные товары не просто продаются рядом в одном торговом зале, а оказывают взаимное влияние на продажи друг друга. Таким образом, товарные линии в ассортименте являются взаимозависимыми.

Влияние продаж одного товара на продажи другого может быть отрицательным или положительным.

Отрицательное влияние оказывают товары-заменители (субституты). Товары-заменители представляют обычно разные торговые марки в рамках одной товарной категории или группы товаров. В некоторых случаях товары-заменители относятся к разным товарным категориям (например, при резком повышении цен на мясопродукты возрастают продажи макаронных изделий и круп).

Положительное влияние оказывают взаимодополняющие товары (продажа одного товара влечет за собой продажу других товаров).

Установление цен на товары-заменители. Чем выше цена на один из товаров-заменителей, тем выше спрос на более дешевые марки. При принятии решения о повышении цен на один из таких товаров необходимо оценить и рассчитать, насколько увеличатся продажи других товаров и компенсирует ли полученная прибыль снижение продаж подорожавшего товара.

Однако для розничного предприятия, очевидно, будет эффективным назначение близких цен на товары-заменители с той разницей, которая определяется воспринимаемой ценностью товара. Соотношение цен на товары-заменители не должно существенно отличаться от аналогичного у конкурентов, поскольку это воспринимается покупателем как несбалансированность цен в магазине и заставляет его быть более внимательным к цене.

Установление цены на взаимодополняющие товары. Поскольку взаимодополняющие товары являются отличительной чертой ассортимента, для розничного предприятия при установлении цены крайне важно выделить группы взаимодополняющих товаров – так называемые комплекты. Каждый опытный работник розницы прекрасно знает о существовании таких комплектов и может привести множество примеров. Понимание того, как работает механизм взаимодополнения товаров, управление этим механизмом могут открыть дверь в ассортиментный список даже убыточным позициям.

Комплекты по своему составу будут иметь существенные различия в зависимости от типа и формата магазина. В комплекты могут входить как товары внутри одной категории, так и комплементарные товары из разных категорий.

Например, набор для борща: такой комплект, скорее всего, актуален для магазина возле дома. Для супермаркета, возможно, «овощным» комплектом будет набор для салата: помидоры, огурцы, болгарский перец, зелень и пр.

Другие примеры комплекта из товаров разных категорий: покупка кофе будет положительно влиять на покупку сливок для кофе; покупка костюма – на покупку рубашки и галстука.

Естественно, возникает вопрос: как правильно определить эти комплекты? Точных советов нет, для каждого магазина это будет очень индивидуально. Вот несколько общих принципов.

Определите в каждой категории те виды товаров, которые покупают практически все представители целевых групп покупателей. Один из возможных методов – анализ встречаемости тех или иных видов товара в чеках или определение лидеров продаж в категории.

Проанализируйте, с какими видами товаров чаще всего покупаются эти товары, т. е. проведите анализ покупательской корзины. Также проанализируйте, с какими товарами связана покупка лидирующих товаров у ваших покупателей.

Важным моментом для определения главного товара комплекта является тот, по цене которого принимается решение о покупке остальных товаров.

В овощном комплекте магазина возле дома главным будет картофель – он продается больше других овощей, т. к. нужен не только для борща. Далее по убыванию следуют лук, морковь, капуста, свекла. Будет правильным предположить, что цена на картофель и будет определяющей.

Какие цены установить для товаров в комплекте. Очевидно, что цена на главный, якорный товар в комплекте должна быть привлекательной для покупателя (с учетом конкурентной стратегии компании). Цены на остальные товары комплекта должны повышаться пропорционально понижению их места в рейтинге, т. е. чем меньше влияние основного товара на продажи данного товара, тем выше цена.

В магазине одежды цена на костюм будет наиболее привлекательной (с минимальной наценкой), а цены на аксессуары – ремни, галстуки, украшения – высокими.

В некоторых случаях на отдельные взаимодополняющие товары (основные) устанавливают цену на уровне точки безубыточности или даже ниже, делая такой товар лидером по убыткам. Это может быть и оправданно, если данный товар оказывает сильное влияние на продажи других высокодоходных составляющих комплекта. Главное – соблюсти следующий принцип: увеличение прибыли за счет высокодоходных составляющих комплекта должно компенсировать убыток по основному товару.

Иными словами, прибыль необходимо рассчитывать по всему комплекту в целом, и регулировать объемы продаж составляющих комплекта таким образом, чтобы эта прибыль была максимально возможной.

Например, в США лидерами по убыткам являются белый хлеб, яйца, мука и один вид арахисового масла.

Возможность успешного существования лидеров по убыткам определяется двумя факторами:

1. Обычный покупатель практически не помнит цен на второстепенные товары в разных магазинах, поскольку сравнивает цены только по основным. Таким образом, наиболее покупаемые товары могут быть лидерами по убыткам.

2. Низкие цены на определенные товары дают свободу в реализации конкурентной стратегии.

Характерно, что магазины, имеющие большой ассортимент товаров, могут чаще и эффективнее применять ценообразование с использованием лидеров по убыткам. Они могут устанавливать более высокие цены на прибыльный товар и более низкие цены на убыточный, чем магазины с узким ассортиментом. Таким образом, ценовое разнообразие в магазине с широким ассортиментом оказывается выше, чем в магазине с узким ассортиментом.

Подведем итог. При выборе стратегии ценообразования нужно учесть и оптимальным образом сочетать внешние факторы – спрос и конкуренцию, и внутренние факторы – затраты. За обеспечение информации о спросе и конкуренции отвечают категорийные менеджеры и специалисты по маркетингу, за расчет структуры цены для каждой товарной единицы – экономисты по ценообразованию, задача которых – грамотно распределить затраты.

Для розничного предприятия, представляющего ассортимент взаимодополняющих товаров, очень важно устанавливать цены с учетом силы взаимовлияния продаж товаров.

Эффект может быть достигнут благодаря разумному применению лидера по убыткам – основного товара, который оказывает наибольшее влияние на группу взаимодополняющих товаров (комплект).

Ниже перечислены принципы установления цен на взаимодополняющие товары в комплекте.

Первый принцип: необходимость учета затрат на единицу товара для определения структуры цены товара.

Второй принцип: выделение комплектов взаимодополняющих товаров, оказывающих значительное влияние на продажи друг друга.

Третий принцип: установление минимальной цены на главный, основной товар в комплекте и установление более высоких цен на другие товары группы пропорционально их влиянию на продажи других товаров.

Важно не просто учесть все эти факторы и принципы, а грамотно управлять ими, отслеживать все изменения и принимать меры. Эта задача – управленческая – лежит на руководителе розничного предприятия. От его понимания сути ценообразования и специфики розницы, связи управления ассортиментом и ценообразования во многом зависит успешность работы магазина.

На практике прием «лидерства по убыткам» широко используют многие розничные предприятия, в особенности западные розничные сети, дискаунтеры и гипермаркеты. Привлекательные для покупателей цены могут быть одновременно и темой внешней рекламы магазина, особенно при открытии нового магазина. Например, один магазин товаров для дома перед открытием нового магазина провел широкую рекламную кампанию, в которой рекламировались сковородки с антипригарным покрытием по весьма низкой цене (скорее всего, на грани точки безубыточности). Этот прием привлек на открытие множество людей, которые пришли за дешевыми сковородками, а заодно посмотрели магазин. Если магазин при первом посещении понравился, это является гарантией повторных обращений.

Для магазинов, чьей конкурентной стратегией является «лидерство по издержкам», применение «лидерства по убыткам» имеет свою специфику: такие товары должны выделяться в каждой товарной категории, и постоянно меняться с учетом сезонных колебаний продаж и праздников. Например, товар с привлекательной ценой в своей товарной категории должен меняться в продуктовом магазине примерно один раз в неделю. Период действия одного такого товара зависит от периодичности посещений вашего магазина большинством целевых покупателей. Например, магазин стройматериалов люди посещают не так часто, поэтому срок действия привлекательной цены может составить несколько недель.

Для магазинов с конкурентной стратегией «уникальный товар, уникальный сервис» использование «лидерства по убыткам» ограничено, т. к. низкие цены на товары высокого качества будут негативно влиять на продажи и на имидж самого магазина. Использование этого приема возможно только для товаров массового спроса, если такие имеются в ассортименте.

Оперативные вопросы управления ассортиментом

Этот раздел посвящен важным моментам в ежедневной работе магазина, требующим пристального внимания со стороны руководителя и вызывающим больше всего вопросов, а именно: планирование продаж и закупок, планирование товарных запасов, проведение инвентаризации, инструменты контроля товародвижения.

Планирование продаж

Откуда берется план продаж? Есть владелец, который вкладывает определенную сумму в бизнес, т. е. в свой магазин. Он хочет получать определенную отдачу с этого магазина – больше, чем он получил бы, просто положив деньги в банк. Когда желаемая сумма известна, остается подсчитать требуемый для этого оборот. Это и есть план продаж. План продаж нельзя рассматривать отдельно от других финансовых показателей, поэтому одновременно планируются и затраты.

Существуют разные подходы к планированию основных финансовых показателей:

1. «Сверху вниз» – нисходящее планирование, при котором планы устанавливает руководство, и они подлежат безусловному исполнению без обсуждения.

2. Нисходящее планирование с восходящей корректировкой, при котором планы ставятся вышестоящим руководством и корректируются на нижележащих уровнях исполнителей (корректировки могут быть приняты руководством полностью или частично, если они обоснованы, или не приняты).

3. «Снизу вверх» – восходящее планирование, при котором сотрудники на местах составляют планы, консолидирующиеся в общий план директором предприятия.

4. Восходящее планирование с нисходящей корректировкой, при котором сотрудники на местах составляют планы, консолидирующиеся в общий план директором предприятия, с корректировками в соответствии со стратегическими целями компании.

Наиболее эффективным признан тип планирования «сверху вниз» с восходящей корректировкой (рис. 2.13).

Рис. 2.13. Схема планирования основных финансовых показателей в розничной сети по типу «сверху вниз» с восходящей корректировкой

Корректировка «снизу вверх» необходима, так как только специалисты и руководители на местах владеют точной информацией о возможностях своего подразделения. Но это должна быть именно корректировка, так как составление планов этим звеном в большинстве случаев означает формирование заведомо заниженных планов.

Помимо планирования доходов, следует планировать и расходы. Таким образом руководитель на своем уровне фактически формирует бюджет своего подразделения. Например, директор магазина в розничной сети формирует бюджет магазина на основании плана продаж, известных постоянных затрат магазина (аренда, оклады сотрудников, коммунальные платежи) и переменных затрат (премиальные выплаты сотрудникам, расходы на рекламу и промоакции, транспортные расходы, расходы на упаковку и т. п.). Среди всех затрат выделяются те, на которые директор может повлиять, чтобы их снизить.

Для составления планов продаж крупные торговые сети проводят серьезные исследования, рассчитывают проходимость и покупательскую способность, составляют прогнозы по среднему чеку. У них есть плановые показатели объемов продаж, исходя из необходимой нормы прибыли, а расчеты и исследования проводятся заранее, чтобы построить магазин именно в таком месте, где он даст нужную норму прибыли.

Большинство же магазинов либо вообще не планирует продажи, либо эти планы делаются приблизительно, интуитивно. Обычно это происходит так: при такой-то площади, таком-то ассортименте и в таком-то месте оборот в месяц должен составлять примерно такую-то сумму. Эта цифра берется из жизненного опыта. Тот же жизненный опыт подсказывает, какой примерно будет прибыльность магазина. Задается период «раскрутки» – выхода на плановый уровень выручки (объема продаж) – три, шесть месяцев, год. На этот период план продаж ставится ниже. В конце месяца складываем все затраты и вычитаем их из дохода – получаем прибыль. Если прибыль устраивает – план не меняется, не устраивает – повышаем план или сокращаем издержки и думаем, можно ли этого добиться и какими способами. Такой «интуитивный» подход к планированию очень рискованный: вы можете «угадать» или «не угадать». Если планы окажутся завышенными и недостижимыми, сотрудники потеряют мотивацию к исполнению (зачем стремиться к выполнению плана, если его все равно не выполнить?). Если планы окажутся заниженными, то вы не дополучите прибыль и мотивация персонала будет также потеряна (зачем стараться, если план легкий?).

Задача планирования – рассчитать показатели таким образом, чтобы получить максимальный результат минимальными средствами. При этом важно, чтобы планы воспринимались персоналом как достижимые, но в меру трудные, чтобы была необходимость дополнительных усилий. Отсутствие четких планов, степень выполнения которых влияет на премиальную часть зарплаты сотрудников, демотивирует сотрудников, и они не стремятся к достижению результата.

Таким образом, план – это, с одной стороны, объективное мерило достигнутых результатов компании, «чтобы было к чему стремиться», с другой стороны, один из самых эффективных инструментов мотивации персонала.

Объем продаж – это количество проданных товаров за некий период (месяц, квартал, год) в денежном или количественном выражении.

Планирование продаж мы рассмотрим для двух ситуаций:

♦ вновь открывающийся магазин;

♦ уже работающий магазин.

1. Если подходить к открытию магазина со всей серьезностью, то для обеспечения заданного владельцами уровня рентабельности на инвестированный капитал необходимо [15]:

1) определить желаемый уровень рентабельности магазина. Он определяется владельцами на основании усредненных рыночных данных по аналогичным форматам розничных магазинов со сходным ассортиментом;

2) рассчитать совокупность постоянных затрат, необходимых для обеспечения бизнеса. Это затраты на аренду помещения, его постоянное обслуживание, фонд заработной платы, коммунальные расходы, расходы по обслуживанию торгового и иного оборудования и т. п.;

3) определить усредненную торговую наценку. Она определяется руководством магазина и отделом закупок на основании устоявшихся рыночных показателей для данного формата магазина данной товарной специфики. К примеру, для большинства магазинов основных потребительских товаров среднего ценового сегмента этот показатель варьируется примерно от 20 до 30 %;

4) на этой основе запланировать объем продаж.

Далее план продаж всего магазина распределяется по группам товаров (категориям).

Например, открытие магазина обошлось нам в 2 500 ООО рублей. Владельцы хотят достичь уровня рентабельности 20 % инвестированного капитала через 2 года (срок определяется на основании среднерыночных данных периода окупаемости магазина).

Вопрос: какой товарооборот нам нужно запланировать, чтобы выйти на заданные показатели?

2, 5 млн рублей делим на 24 месяца, получаем 104 167 рублей в месяц – возврат инвестиций (в случае использования кредитных средств нужно прибавить к этой сумме проценты по кредитам).

Совокупность постоянных затрат на магазин составляет около 700 000 рублей в месяц. Совокупность переменных затрат (премиальный фонд, логистические расходы, расходы на предпродажную подготовку товара и его продажу, рекламные расходы, непредвиденные расходы и т. п.) без затрат на закупку товара в нашем случае будет составлять 50 000 рублей в месяц.

Усредненная торговая наценка в нашем сегменте равна примерно 40 %.

Соответственно, мы должны иметь валовый доход (оборот в рублях минус себестоимость закупленного товара), который будет ежемесячно покрывать 854 167 рублей. В случае, когда фактическая усредненная наценка в 40 % будет равна этой сумме, мы получаем точку безубыточности. Оборот при этом должен составить 2 135 417 рублей.

Теперь о том, какой должен быть оборот через 2 года, чтобы достичь заданного уровня рентабельности. Общая сумма вложенных средств за 2 года составит 20 500 000 рублей. 20 % от этой суммы – 4 100 000 рублей, что составит 341 667 рублей в месяц прибыли до налогообложения.

Прибавляем эту сумму к ранее рассчитанному показателю оборота в точке безубыточности и получаем 2 447 083 рубля, округленно 2 450 000 рублей в месяц – оборот, на который должен выйти магазин через 2 года, чтобы достичь заданных показателей рентабельности.

...

ПРИМЕР: Скоро открытие магазина «Ласточка». Подсчитаем потенциал магазина, использовав данные по трем магазинам в других районах города со сходными характеристиками (табл. 2.11).

ВЫВОД: При прочих равных условиях прогноз продаж на неделю для магазина ・ ・ Ласточка・ ・ будет равен 38 тысяч рублей.

За месяц потенциал объема продаж можно установить 162 000 рублей.

Но такой расчет верен в случае, если у «Ласточки» в районе нет конкурентов. Если же конкуренты есть, то 162 000 рублей – это общая емкость данного рынка, который может быть занят несколькими другими магазинами.

Таблица 2.11. Расчет потенциала магазина по трем магазинам со сходными характеристиками

...

В таком случае нужно определить примерную долю каждого конкурента и понять, у какого магазина и за счет чего (низких цен? лучшего сервиса? бесплатной доставки? грамотных продавцов?) мы постараемся отнять часть покупателей и сколько процентов рынка мы собираемся завоевать.

Источник: Бузукова Е.А. Прогнозирование спроса при открытии магазина. Управление магазином. 2006

При расчетах также нужно учесть прогнозы по уровню инфляции.

Однако этот расчет – только одна часть дела, ответ на вопрос «сколько нужно», а еще есть вопрос «сколько возможно». Для этого нужно вычислить потенциальный объем продаж вашего магазина.

...

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ. ПЛАНИРОВАНИЕ АССОРТИМЕНТА ПРИ ОТКРЫТИИ МАГАЗИНА СТРОЙМАТЕРИАЛОВ

Ценовая и ассортиментная политика открывающегося магазина – один из самых важных факторов, определяющих успешность создаваемого бизнеса. Правильное сочетание цены и ассортимента позволяет фирме привлечь максимум покупателей, а также минимизировать издержки.

Существующие магазины строительных и отделочных материалов можно разделить на две большие группы: строительные супермаркеты (гипермаркеты) площадью от 1000 м2 и салоны отделочных материалов.

СТРОИТЕЛЬНЫЙ СУПЕРМАРКЕТ

АССОРТИМЕНТ: несколько тысяч наименований. Товарная направленность: эконом-класс. Основная идея: для ремонта есть все (пример – слоган «Капремонт до мелочей!»). При формировании товарной стратегии необходимо учесть следующие категории товаров:

• базовые, т. е. обязательные для данного формата (например, обои);

• профилирующие, отличающие от конкурентов (например, жидкие обои);

• сопутствующие – для полноты ассортимента и максимального удовлетворения запросов покупателя (например, клей для обоев и оборудование для поклейки).

ЦЕНЫ: необходимо учесть, что на основные виды товаров торговая наценка составляет 30–0 %. Исключение составляет так называемая «мелочевка» – товар с небольшой розничной ценой, зачастую идущий как дополнение к основному (пример – уголки к пластиковым панелям, заглушки и углы к напольным плинтусам). На такой товар наценка может достигать 300 %. Также как исключение можно рассматривать производителя, продающего в розницу продукт своего производства. Одним из путей повышения процента наценки для продавца является наличие некоего эксклюзива – товара, не представленного на рынке никем из остальных операторов.

САЛОН ОТДЕЛОЧНЫХ МАТЕРИАЛОВ

АССОРТИМЕНТ: не ограничен ничем. Товарная направленность: бизнес-класс и элит. Работа по каталогам, предоставление широкого спектра услуг (дизайнер, свои бригады отделочников и т. п.).

ЦЕНЫ: гибкая ценовая политика, индивидуальный подход к каждому клиенту, «эффект эксклюзива», позволяющий установить большую наценку за счет эксклюзивного товара и индивидуального обслуживания.

Для принятия решения об окончательном ассортименте были проведены следующие мероприятия:

• Исследование местного рынка стройматериалов (представленные товары, основные операторы, цены, местные поставщики).

• Определение формата магазина путем сопоставления результатов анализа рынка, своих желаний и финансовых возможностей.

• Составление подробного ассортиментного перечня (что будет покупаться в данном районе, за чем поедут люди из других районов, тенденции развития спроса и т. д.). При планировании также необходимо продумать ширину и глубину ассортимента, учитывая не только формат магазина и потребности покупателей, но и объективную возможность сформировать выбор из большого количества видов обоев в торговом зале.

• Определение цены, исходя из формата магазина и цен, сложившихся на рынке.

• Выбор поставщиков. На этом этапе полезно иметь местного поставщика на ряд товарных групп. Проигрывая в торговой наценке, можно выиграть на складских издержках (не нужно затоваривать склад товаром, если непонятно, как он будет продаваться) и оперативности поставок. В дальнейшем, повышая оборот, можно разговаривать об улучшении условий либо переходить на поставщика другого уровня. _______________

Далее, независимо от принципа разделения всего ассортимента на товарные категории, было продумано наличие и представление следующих групп товаров:

• товар, который при установленной конкурентоспособной цене имеет наибольшую маржу – это приоритетная группа товаров, на которые делается упор в продаже;

• товар по минимальной цене на рынке – он будет привлекать основную массу зависимых от цены покупателей;

• новинки, на которые можно установить максимальную цену, если особый договор с производителем позволяет некоторое время продавать эти товары только у вас;

• товар для ассортимента – что должно быть в магазине только потому, что покупатели ожидают это увидеть;

• товар по специальным ценам – как будут организованы распродажи с целью избавления от остатков или привлечения покупателей, а также как будет представлен некондиционный товар, чтобы не нанести урон имиджу магазина.

Чтобы вычислить потенциал своего магазина (T1), можно воспользоваться математическим методом.

1. Выберите несколько магазинов-конкурентов со сходными характеристиками – формат, численность населения в районе, уровень доходов и возраст целевых клиентов.

2. Получите объемы продаж этих магазинов (T2, T3…., Tn ) и вычислите средний недельный объем продаж в расчете на одну тысячу жителей (покупателей) а.

В этом вся сложность метода. Как правило, конкуренты крайне неохотно делятся такими сведениями. Вычислить можно по среднему чеку, сделав «контрольные» закупки утром и вечером – на чеке пробивается порядковый номер, и можно посчитать примерное количество чеков в день.

3. Полученное значение (а) умножьте на число жителей (покупателей) N1 вашего района.

После этого нужно сравнить вычисленный потенциальный показатель оборота с экономически обоснованным. В случае если потенциал превосходит экономически обоснованный, можно смело приступать к открытию. Если же ниже – требуется либо пересмотреть изначальные ожидания, либо отказаться от открытия данного магазина.

2. Если магазин уже существует, то планирование продаж основывается в первую очередь на статистике прошлых периодов. Имея данные об объемах продаж за прошедшие периоды и данные о желаемых (планируемых) показателях, производим оценку реальности такого увеличения объема продаж с учетом конкурентной ситуации, покупательской способности целевой аудитории, местоположения магазина и зоны охвата. После этого проводим корректировку планов продаж и разрабатываем план мероприятий: изменение ассортимента, реклама, промо-акции для привлечения новых покупателей и увеличения размера среднего чека, мероприятия по сокращению издержек.

Иногда составляют оптимистический и пессимистический планы продаж. Оптимистический – сколько продадим, если все будет складываться так, как происходит в настоящий момент, без серьезных изменений ситуации на рынке. Пессимистический – сколько продадим, если все будет складываться для нас не очень удачно, т. е. в худшем случае.

Таким образом, для составления плана оборота необходимо учесть 4 группы факторов (табл. 2.12):

1) сравнительные данные оборота прошлых периодов;

2) сравнительные данные об уровне инфляции прошлых периодов по официальным и экспертным данным, а также прогнозы на плановый период;

3) данные по росту розничного рынка определенной товарной специфики за прошедший период и прогноз на плановый период в целом по России и конкретно по региону;

4) прогноз изменения индивидуальных особенностей конкретного магазина: конкурентная ситуация, зона охвата и транспортные потоки.

Таблица 2.12. Таблица для расчета планового оборота

Вывести «формулу» вычисления плана оборота практически невозможно, да и не нужно: в любом случае она будет охватывать не все возможные факторы влияния. По сути, приведенные выше факторы необходимы как аргументация (обоснование) планового показателя оборота.

Вот несколько правил составления плана, которые нужно выполнять обязательно:

♦ уровень инфляции нужно прибавить к плану товарооборота;

♦ рост числа конкурентов снижает плановый показатель оборота, а их снижение – увеличивает;

♦ рост оборота на плановый период не должен быть ниже роста регионального розничного рынка соответствующей товарной специфики;

♦ рост числа жителей в зоне охвата увеличивает план, уменьшение – снижает;

♦ увеличение транспортного потока увеличивает план, уменьшение – снижает.

Организация закупок

Для реализации выбранной ассортиментной стратегии необходимо организовать закупки таким образом, чтобы нужные товары (в соответствии с утвержденной ассортиментной матрицей) присутствовали на полках магазинов в нужном количестве [16]. Это с одной стороны. С другой стороны, закупки должны обеспечить реализацию ценовой политики магазина с точки зрения уровня закупочных цен и условий оплаты товаров. С третьей стороны, необходимо организовать закупки таким образом, чтобы не возникали избыточные складские остатки товара («неликвиды»). В общем, организация и планирование закупок требует решения ряда взаимосвязанных задач.

Попробуем перечислить самые важные пункты:

♦ управление товарными запасами и поставками;

♦ управление поставщиками.

Управление товарными запасами и поставками

Планирование товарных запасов, их нормирование и управление ими является одной из важнейших задач магазина. Значительный товарный остаток на складе не только является «замороженными» деньгами, которые невозможно применить с пользой для дела, но к тому же этот товар банально устаревает – как морально (вышел из моды), так и физически (порча, утруска, усушка и т. п.). Именно поэтому в магазинах периодически устраивают крупные распродажи. Их цель: с одной стороны – физически избавиться от стоков и вернуть хотя бы часть вложенных средств, с другой стороны – привлечь дополнительные группы покупателей, которые не могли приобрести данный товар по полной цене (сугубо маркетинговая задача). Цели распродаж также зависят от товарной специфики магазина, сложившихся традиций распродаж в отрасли и формата магазина.

Ограниченный товарный запас также несет свои риски: востребованный товар может закончиться в самый неподходящий момент.

По данным ECR Europe, неудовлетворенный спрос, вызванный отсутствием необходимого товара в магазине, влечет самые негативные последствия:

1) недополучение прибыли около 10–15 % (нижняя оценка):

2) снижение лояльности покупателей – если покупатель не находит нужный товар, то он:

• переключается на другие бренды – 37 %;

• покупает аналог того же производителя – 16 %;

• откладывает покупку – 17 %;

• ничего не покупает – 9 %;

• уходит к конкуренту – от 21 до 43 % (до 70 % при 3-кратном обращении).

Поэтому планирование товарных запасов является весьма важной задачей, которую необходимо решать руководителю магазина или розничной сети, чтобы найти ту единственно правильную грань, которая позволит сэкономить оборотный капитал и удовлетворить запросы покупателей.

Например, вам нужно организовать закупки утвержденного ассортимента определенного вида товара. Что при этом вы должны знать и учитывать?

1. Определить средний размер товарного запаса на основании:

• периодичности поставок (также требует определения);

• объема продаж товара за период (день, месяц) согласно прогнозу или данным статистики;

• сроков подготовки и исполнения заказа и т. д.

Важно понимать, что не для всех товаров можно определить нормы товарного запаса. Это возможно только для тех товаров, продажи которых стабильны (см. ниже XYZ-анализ). Для таких товаров вы должны рассчитать, с какой периодичностью нужно поставлять товар, на сколько дней и в каком объеме нужно иметь запас на складе. Периодичность поставок и средний объем товарного запаса зависят, в том числе, от транспортно-логистических затрат и затрат на составление и обработку заказа, т. е. нужно ответить на вопрос: что нам выгоднее – закупать больше и реже или понемногу и часто? Ответ будет зависеть от того, каковы объемы и на кого ложатся транспортные расходы – на вас или поставщика, а также каковы возможности вашего склада по площади и какова стоимость хранения товара на складе.

Например, если доставку осуществляет поставщик за свой счет, конечно, выгоднее увеличить частоту поставок, чтобы не хранить товар у себя. Если доставка осуществляется за ваш счет, то окончательное решение будет зависеть от наличия или отсутствия скидок при увеличении объема заказа и стоимости денег. Например, если вы успеваете продать товар до наступления срока его оплаты (при отсрочке платежа), тем самым вы экономите свои оборотные средства и снижаете стоимость денег.

Для товаров, не имеющих стабильного характера продаж, либо в случае отсутствия стабильных поставщиков или возможности установить периодичность поставок, необходимо рассчитать точку заказа – показатель товарного остатка, при наступлении которого необходимо делать следующий заказ. Точка заказа равна сумме неснижаемого товарного запаса плюс страховой запас.

Для товаров, имеющих крайне нестабильный (случайный) характер продаж, расчет среднего товарного запаса практически невозможен.