Интеракционистская модель (Ч. Бернард, Г. Саймон, Дж. Марч)

Организация рассматривается как система длительных взаимодействий между людьми, причем работники вносят в организацию собственные ожидания и ценности, руководствуясь своими представлениями о ситуации. Структура организации, ее цели являются лишь продуктом этих взаимодействий, что представляет большую трудность для управления. Риск при принятии решений. Способ управления – системный анализ и построение организации с учетом границ ее формализации.

2.Линейная и линейно-функциональная организационные структуры

Линейные организационные структуры строятся на одном виде связей - линейном, где устанавливаются отношения типа " начальник - подчиненный". Линейным структурам присуща простота, наличие только вертикальных связей, Такие структуры имеют большой потенциал к самоуправлению (например, средневековый цех, производственная бригада, артель, небольшой кооператив). Однако структуры такого типа не способствуют развитию организации. Отсутствие горизонтальных связей сдерживает информационные потоки. Область применения - там, где имеется небольшая по объему и сложности управленческая деятельность.

Линейно-функциональные структуры (ЛФС). В отличие от линейных структур здесь появляется второй вид связей - функциональные - осуществляемые по преимуществу подразделениями, реализующими одну или несколько функций управления (например, снабжение, сбыт, финансы, планирование и т.п.). По сравнению с предыдущими ЛФС имеют ряд преимуществ. Они обеспечивают большую специализацию в управлении, оказывая квалифицированное воздействие специалистов на процесс производства, труда и управления. Эти структуры укрепляют вертикальные связи.

Вместе с тем, ЛФС имеют ряд недостатков. В этих структурах стратегические задачи тонут в оперативных, большинство решений в них требуют стыковки различных функций. Развивается так называемый функционализм.

Исторически получили развитие реальные комбинации ЛФС, вызванные к жизни дальнейшей дифференциацией деятельности организаций. Первые комбинации таких структур были по численности (десятки, сотни, тысячи и т.п.) и по времени (сменность, сезонность). Наибольшее распространение получили комбинации ЛФС по функциям или ресурсам (людским, материальным, финансовым, " ноу-хау") и по территории (филиалы по производству или продажам). В последнее время все большее распространение получили комбинации таких структур по продукту (проекту), по потребителю и рынку (оптовый, розничный, отрасль, экспорт и т.д.). В условиях научно-технической революции появились комбинации в зависимости от типа производства (серийное, массовое, экспериментальное, опытное) и от видов оборудования (безцеховые).

организационная структура организационная структура

3)Матричная организационная структура

Матричные структуры управления, представляющие комбинацию " чисто" функциональных и " продуктовых" структур, относятся к числу наиболее сложных и трудных форм организации. Их эффективность прослеживается только в специфических условиях:

* когда руководителю абсолютно необходимо отвечать одновременно за обе - функциональную и " продуктовую" области;

* когда имеется высокая сложность, множественность и нестабильность внешних факторов;

* когда существует сильное воздействие ограниченности ресурсов.

В матричной структуре меняются функции трех типов руководителей: высшее звено занято " балансировкой" двойного подчинения; среднее - руководители функциональных и " продуктовых" служб " делят" подчиненных; нижнее звено имеет двойную подчиненность. Последнее является характерной чертой матричного подхода в целом.

Формирование матричных структур проходит следующие стадии. Сначала создаются временные целевые или специальные группы исполнителей. Затем этим группам придается постоянный статус и назначается руководитель группы, ответственной за реализацию группой одновременно " функциональных" и " продуктовых" обязанностей. Матричные структуры позволяют поддерживать соответствие между различными частями организации посредством развития более открытых коммуникаций между участниками процесса. При этом повышается гибкость и более полное использование кадрового потенциала. Появляется возможность создать механизм, способный справиться с множественностью источников власти в организации. В целом организация более эффективно адаптируется к внешним изменениям. Однако создание и функционирование матричных структур сопряжено с немалым количеством трудностей. Так, например, введение матричного подхода и его основного элемента - двойного подчинения затруднено без установления в коллективе соответствующей организационной культуры. Возрастает роль амбиций, стресса и дополнительных нагрузок на человека. Отсутствие баланса " функций" и " продукта" ведет к снижению исполнительности. Повышается вероятность конфликтных ситуаций. У руководителей больше развиваются " политические", а не " технико-экономические" способности. Устранение этих негативных тенденций требует увеличения расходов на управление.

Матричная организационная структура