Звезды качества

Несомненно, все концепции TQM представляют интерес для российс­ких компаний и постепенно и поэтапно должны внедряться в российс­кую практику. Но именно поэтапно. В этом разделе мы остановимся на основных, актуальных этапах создания системы качества, которые про­ходили компании за рубежом.

Как уже несколько раз подчеркивалось, Всеобщее качество, или то­тальный менеджмент качества (TQM), должны стать базисом новой кор­поративной культуры предприятий. Однако изменение культурных ос­нов – достаточно медленный процесс. Более быстрым является процесс создания документированных процедур, правил и инструкций, описыва­ющих систему качества, выполнения которых администрация требует в директивном порядке. В качестве механизма контроля за соблюдением документов системы администрация может использовать особый вид ин­спекций – внутренний технический аудит (обычно используют термин «аудит»).

Примитивной целью внутреннего аудита является проверка того, вы­полняются ли отдельными подразделениями или работниками положе­ния документированной системы качества. Более важной задачей аудита является проверка эффективности системы качества и разработка кор­ректирующих действий по улучшению системы, но выполнить эту задачу можно лишь в тех организациях, где уровень корпоративной культуры довольно высок, а персонал понимает и разделяет цели и задачи системы качества.

Главное достоинство и одновременно главный недостаток создания систем качества через документированные процедуры – это возмож­ность внедрения системы практически при любом уровне корпоративной культуры. При низком уровне культуры система качества внедряется принудительно, и механизм ее внедрения, по существу, основывается на тейлоровских принципах. В этом случае внутренний аудит является распространением метода инспекции от уровня контроля за соблюдением технических требований к продукции до уровня контроля за соблюдени­ем организационных процедур. Однако механизмы принуждения в этом случае еще менее эффективны, чем в случае использования примитив­ной системы Ф. Тейлора, описанной выше.

Ситуация усугубляется еще и тем, что разработка и написание ог­ромного количества документов, регламентирующих систему, требуют вовлечения в этот процесс немалого числа работников предприятия. Написание документов ведется по принципу «за что отвечаешь, то и документируешь». Сознательно, а порой инстинктивно работники встают на путь защиты своих позиций, стараясь в разрабатываемых до­кументах максимально уменьшить сферу собственной ответственности либо путем перемещения ее на других лиц, либо просто не устанавли­вая ее совсем, либо устанавливая весьма расплывчатые и неопределен­ные границы.

Немаловажно, что число и размеры документов, в которых описыва­ется система, как правило, весьма велики и с трудом поддаются осмыс­лению и изучению. Обычная практика, и не только в России: документы не знает практически никто (если предварительно в разработку докумен­тации не был вовлечен персонал). Отдельные положения системы извес­тны отдельным руководителям, но вся система качества омертвляется в массе документов, и при этом качество самой системы документов не имеет значения. Она перестает быть приемлемой и постепенно забыва­ется.

Очень ясно это выразил один из директоров по качеству крупного российского предприятия в вопросе к автору: «В. А ., мы написали уже восемьдесят стандартов предприятия, какой бы еще документ напи­сать, чтобы система качества заработала?»

Ответ на этот вопрос не в TQM, каким должен быть недостающий (якобы) документ, а в TQM, что создание системы качества формальным пу­тем, в расчете на механизмы принуждения без изменения корпоративной культуры, без массового вовлечения и обучения сотрудников – это путь в никуда, впустую потраченные силы и время работников. Это еще раз надо подчеркнуть.

Массовое внедрение международных стандартов ИСО 9001(2): 1994 породило ряд опасных явлений, связанных с документированием проце­дур, таких, как:

• формализм и бюрократизм,

• неэффективность систем,